三一重工组织管理模式

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三一重工实习报告(55页,超值)

v1.0 可编辑可修改中国矿业大学管理学院本科毕业实习报告专业班级：学号：姓名：指导教师：实习题目：三一重工股份有限公司生产经营管理、会计核算与财务管理的分析报告实习单位：三一重工股份有限公司实习日期：——目录第一章企业的地理位置、隶属关系及历史沿革 (1)第二章企业的生产经营管理概况 (2)第一节企业的治理结构和组织结构 (2)第二节企业的生产管理概况 (4)第三节企业的人力资源管理概况 (6)第四节企业营销管理概况 (8)第五节企业研究与开发概况 (10)第三章企业会计核算与财务管理概况 (12)第一节企业会计岗位的设置和岗位的核算业务情况 (12)第二节企业财务管理概况 (15)第三节企业成本管理状况 (32)第四章主要技术经济指标的分析与评价 (37)第一节历年经济总量指标情况及评价 (37)第二节企业财务状况分析 (37)第三节企业的经营成果及现金流量分析 (41)第四节专题分析 (42)第五节企业经济效益综合分析 (43)附录：近三年资产负债表、利润表、现金流量表 (49)第一章企业的地理位置、隶属关系及历史沿革一、企业的地理位置——交通便利三一重工股份有限公司始创于1989年。

二十二年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。

2010年，三一重工股份有限公司实现营业收入亿元、营业利润亿元，截止到2010年12月31日，公司总资产达到亿元，市值突破1000亿。

公司位于湖南省长沙市经济技术开发区。

长沙位于中国中南部的长江以南地区，湖南省的东部偏北。

地处洞庭湖平原的南端向湘中丘陵盆地过渡地带，与岳阳、益阳、娄底、株洲、湘潭和江西萍乡接壤。

长沙是中国南方地区重要的交通枢纽城市，陆、水、空交通发达、便利。

二、企业的隶属关系三一重工是三一集团的子公司，集中了三一集团绝大部分业务。

三、历史沿革三一重工股份有限公司是由三一重工业集团有限公司整体变更设立。

3.3已修最终版-三一重工集团企业生产运作管理中存在的问题及对策探析

三一重工集团企业生产运作管理中存在的问题及对策探析摘要：本文选取三一重工集团生产运作管理存在的问题和对策为研究对象，对三一重工公司运营成本控制体系的基本现状、所存在的问题以及根本原因进行了深入分析，并有针对性地提出了三一重工集团加强生产运作管理的具体对策，以期对制造业提升竞争力提供启示和参考。

关键词：三一重工集团生产运作管理问题对策引言在经济全球化，科技的迅速发展，市场品种繁多，产品更新换代越来越快的需求的时代下，激烈的条件要求企业加大投入，一方面，加快研究和创新的步伐；另一方面要求公司不断优化生产运营管理，但由于一些企业计划产品生产周期的存在是不准确的，而且频繁变动的更改生产计划，度差存在标准化，生产过程中更多的原材料库存着，占用更多的资金，管理困难等问题，造成这些案件的主要原因是公司的组织结构不合理、生产工艺过于简单、生产计划能力不足、沟通不畅、执行过程中不受监督或监督等。

由于这些原因，应该指出的是，生产运作管理优化才是公司生产经营管理方向[1]。

本文在归纳总结生产运作管理理论基础和前人研究成果的基础上，首先分析了三一重工运作管理的现状，在分析三一重工运作管理模式的基础上，发现了其存在的主要问题，并最终通过树立以市场需求为导向的运营成本管理理念、建立职责明确的运营成本控制体系、保持三一重工企业内部及其它制造业企业之间协同一致、建立职责明确的运营成本控制体系等措施来完善三一重工运作管理对策。

希望通过对三一重工集团企业生产运作管理的具体分析，能够对改善三一重工集团企业生产运作管理提供一定的借鉴。

一、三一重工运作管理的现状及存在的主要问题1、三一重工运作管理的现状分析为了更好更为深入地研究三一重工企业生产运营管理过程中的遇到的问题，本研究以公司运营成本控制的基本状况分析为着手。

据2010年的相关数据显示，2010年三一重工的前三大业务为混凝土机械，挖掘机械和汽车起重机。

其毛利率水平分别为43.66%，31.35%与28.13%，三一总体毛利率为38%。

三一重工组织结构设计方案

机要文秘：集团、重工董事级会议组织与管理；负责公司级领导及其亲属生日礼金、福利费用的发放管理；董
2.2、营销公司组织架构总经理办公室
三一重工营销公司
副总经理、总经理助理
营
销
客
综
市
融
法
公
销
售
户
合
资
关
分
管
服
协
场
信
务
宣
公
理
务
调
用
传
司
部
部
部
部
部
部
部
注：重工营销公司为集团各公司提供营销服务和管理平台，为集团内各公司、各部门提供法律服务和企业设计、企业对内、对外宣传、企业形象策划
2.5、质保本部
三一重工质保本部
各公司
检
质
测
量
中
管
心
理
质保部
质量管理：负责质量、安全、环境体系策划、建立，体系认证、持续改进和维护管理检测中心：负责集团计量体系认证；负责计量器具的统一管理；负责完善各部门需公用且投资较大的检测资
统一做试验并出具检测报告
2.6、财务本部
财务本部
总经理办公室
单证储运部（4）
技术服务部（5）
海外区域（29）
国际合作部（5）
中东南东东欧亚亚
北非
中南非
印南度美
北美
欧洲
澳洲
国际业务本部：海外品牌建设方案，广告宣传，公关活动的策划，措施建议和执行；海外各区域营销模式及
运营的选择，确定和执行；经销商的选择、确立和管理，产品培训，服务培训，备件供应培训；三一产品及

就三一重工案例分析大企的企业管理与规划

就三一重工案例分析大企的企业管理与规划【企业简介】三一重工是一家全球工程机械制造商50强、亚洲品牌500强、中国企业500强的企业，员工人数4万左右，产品批量出口110多个国家与地区，2009年实现销售额300亿，2010达500亿，目前正处于高速成长阶段。

作为一个国际化企业，三一重工正逐步实现企业信息化管理。

【面临挑战】机械制造行业是一个国家综合国力的重要体现，是国民经济和社会发展的物质基础，伴随经济全球化的漫延，我国机械制造业正处于历史上难得的发展机遇期，开始直面庞大的内需市场和更为开放的国际市场，并已获得了持续六年的高速发展，也籍此逐步成为国际机械制造业的中心。

现在，诸多因素的出现都在预示着整个中国机械制造业的发展即将迎来一个拐点，处在发展关键时期的中国机械制造业，不能再沿袭原有的传统思路。

为转变发展模式，实现信息化与工业化融合已是迫在眉睫。

在SAP系统、GSP系统等大行其道之后，财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，简称FSSC）也开始进入机械制造业，为企业实现财务信息化、标准化、集中化提供高效益、低成本的管理模式。

本文以拥有30多个海外子公司，在国内建有5大产业园，业务范围覆盖150余国家的国内机械制造龙头企业三一重工为例，阐述其财务共享服务中心系统在组织规划、流程设计、费用控制、制度优化、商旅管理、商务卡应用等方面进行分析，为其他行业实施费用管控提供借鉴。

作为一个国际化企业，三一重工正逐步实现企业信息化管理。

目前三一虽已引进了如SAP系统、预算系统、GSP系统，但在财务管控这一块却仍保留着传统的处理方式，主要是手工操作：在费用报销方面员工填写纸质报销单、在费用控制方面主要由年度预算及资金计划进行相关控制，整个报账流程给各层领导和财务人员带来很大的压力，也降低了员工报账的满意度。

实现有效的“费用控制”关键在于事前对业务费用的审批和把控，因此希望通过费用系统的上线承担起原本不该由资金计划承担的“费用控制”功能，通过事前申请锁定预算，实现真正意义上的事前费用控制目的，具体系统业务内容如下：通过三一重工财务共享服务中心系统的引入，将公司财务管控在真正意义上实现制度化、信息化。

三一企业文化

三一企业文化引言概述：三一企业文化是指三一重工集团公司所倡导和践行的一系列价值观、行为规范和管理体系。

它是三一重工集团公司在长期发展过程中形成的独特的文化理念和管理模式。

本文将从三个方面详细阐述三一企业文化的内涵和特点。

一、核心价值观1.1 诚信：三一重工集团公司始终秉持诚信为本的原则，坚守承诺，言行一致。

在与客户、合作火伴和员工之间建立了长期稳定的合作关系。

1.2 创新：三一重工集团公司鼓励员工不断创新，以提高产品质量和技术水平。

通过持续的技术创新，不断满足市场需求，保持行业率先地位。

1.3 卓越：三一重工集团公司以追求卓越为目标，通过不断提升管理水平和员工素质，实现企业的快速发展和持续增长。

二、员工关心2.1 人材培养：三一重工集团公司注重人材培养，通过内外部培训、职业发展规划等方式，提高员工的专业能力和综合素质，为企业的发展提供强有力的支持。

2.2 奖励机制：三一重工集团公司建立了完善的奖励机制，通过激励员工的积极性和创造力，提高企业的效益和竞争力。

2.3 工作环境：三一重工集团公司致力于营造良好的工作环境，提供舒适的办公条件和完善的福利待遇，关心员工的身心健康。

三、客户至上3.1 产品质量：三一重工集团公司始终把产品质量放在首位，严格控制生产过程，确保产品符合国际标准和客户需求。

3.2 服务态度：三一重工集团公司秉承“客户至上”的原则，提供及时、周到的售后服务，解决客户问题，建立长期合作关系。

3.3 用户体验：三一重工集团公司注重用户体验，通过不断改进产品设计和功能，提升用户的满意度和忠诚度。

四、社会责任4.1 环境保护：三一重工集团公司积极履行环境保护责任，采取节能减排措施，降低对环境的影响。

4.2 公益慈悲：三一重工集团公司关注社会公益事业，积极参预慈悲活动，回报社会。

4.3 企业文化传承：三一重工集团公司重视企业文化的传承，通过各种形式的宣传和培训，让员工深入理解和践行企业文化。

五、全球化发展5.1 国际化战略：三一重工集团公司制定了全球化发展战略，积极开辟海外市场，提升国际竞争力。

企业管控案例

企业管控案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业管控，即企业管理与控制，是指企业为了实现组织目标，确保资源的有效配置与利用而采取的管理和控制措施。

在当今竞争激烈的商业环境下，企业管控显得尤为重要。

一家企业如果能够有效地进行管控，就能够获得更好的经营效果和更可持续的发展。

以下是一些企业管控的案例，来看看这些企业是如何通过管控措施实现成功的。

1. 三一重工：控制成本，提高竞争力三一重工是中国领先的工程机械制造商，面临国内外激烈的市场竞争。

为了提高竞争力，三一重工通过精细管理控制成本，实现了产品的高质量和低成本。

三一重工在研发阶段严格控制成本，采用先进的生产技术和工艺，降低生产成本，并通过精心的物流管理和供应链优化，实现成本的控制和降低。

通过这些措施，三一重工成为了国内外市场的领军企业，提高了市场竞争力。

2. 阿里巴巴：信息化管控，实现快速发展阿里巴巴是中国知名的电商平台，面临着快速增长和大量订单的管理压力。

为了应对这一挑战，阿里巴巴通过信息化管控实现了快速发展。

阿里巴巴建立了中央化的仓储和物流系统，实现了订单的快速处理和配送，提高了客户满意度。

阿里巴巴还采用了大数据分析和人工智能技术，对用户行为和市场趋势进行分析，实现了精准营销和产品定制，提高了销售效率。

通过信息化管控，阿里巴巴成为了中国电商行业的领先者，实现了快速发展。

3. 腾讯：风险管控，保障企业安全腾讯是中国领先的互联网公司，面临着复杂多变的网络安全威胁。

为了保障企业安全，腾讯采取了严格的风险管控措施。

腾讯建立了专门的网络安全团队，对网络安全威胁进行实时监控和应对，保障企业的网络安全。

腾讯还加强了员工的网络安全意识培训，防范员工泄露公司机密信息和受到网络钓鱼等安全风险。

通过这些风险管控措施，腾讯保障了企业的安全和稳定发展。

4. 中国平安：治理管控，提升企业价值中国平安是中国知名的保险公司，面临着复杂多变的市场环境和监管挑战。

为了提升企业价值，中国平安采取了有效的治理管控措施。

三一重工的管理模式

三一重工先进的管理模式有效的监督机制：对服务工程师的每一次服务进行四级监督——即客户现场签字监督、营销代表走访监督、总部调度中心电话回访监督、“神秘客户”派遣监督。

服务团队1、1000余名训练有素的服务工程师长期驻外，坚守岗位，24小时全天候，风雨无阻的处理顾客的各种问题，为客户提供强大的技术支持。

2、本着“为客户创造价值”的服务理念，公司派驻“点对点”服务工程师、泵车、搅拌站操作手、巡检工程师开展全程“保姆式”服务，让客户享受优质服务。

3、总部50多名以及分布全国各地120多名技术精湛的110快速反应工程师随时待命，保证在承诺的时间内解决客户的各种疑难故障。

服务管理优势（一）、八大机制：1、“24小时完工制”·24小时完工制：努力实现服务订单24小时内完成·24小时随时响应·24小时信息回复与监控2、“一票到底”制每一个服务订单是由谁最先接手的，那么这个订单的处理全过程都由此接手人负责跟踪、落实，直至处理完成。

3、“十五分钟响应制”接到客户来电，十五分钟内回复。

4、“四级监督机制”5、“双重督办制”：实行公司高层督办、服务总公司部门领导督办的双重督办体制；6、“配件授信销售与促销让利制”；7、“配件三级保障制”：·本部仓库·区域中心仓库·二级仓库8、“技能等级认证与星级管理制”；（二）、四大模式1、增值服务⌝重点客户：点对点的“定点”服务；高铁项目：“零”距离特级小组；技术升级：⌝节能程序免费升级、设备免费检查、 GPS优惠安装、电器线路优惠整改、旧件优惠修理等；配件让利10%、管道等易损件实行9折销售，优惠券赠送等活动⌝配件授信体系：⌝合同授信、银行授信配件POS刷卡消费模式⌝网上配件申购为客户培训：操作手、设备主管、施工工艺⌝为客户推荐操作手、搅拌站化验人员⌝⌝开展客户设备主管、操作手、设备生日祝福活动及答谢活动2、管家服务设备位置跟踪⌝轨迹查询⌝信息采集⌝报警⌝设备档案查询⌝配件查询⌝服务过程监控⌝VIP贵宾服务⌝3、快捷服务快速现场服务——就近派工⌝快速提供配件⌝快速诊断⌝快速解决⌝24小时完工制＜行业标准48小时⌝强大的快速反应队伍：分公司快速反应工程120余人、“110”快速反应工程50人⌝液压油清洁度检测仪测厚仪4、标准化的主动服务由事后应急改为事前预防⌝计划性；每月一次⌝计划完成时间明确⌝统一的服务标准和内容：车辆的检查、泵送系统的检查、臂架的检查、电控系统和液压系统的检查⌝设备体检报告⌝服务装备2007-03-221、服务车辆：公司全球配备了800余辆服务车，国内200余台，随时待命，达到了对客户召请服务的快速响应。

制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例

制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，制造业正在经历着一次全面的转型升级。

在这样的背景下，制造业服务化成为了很多企业的选择之一。

制造业服务化的本质是通过提供附加值服务，将传统的产品销售转变为服务销售，从而实现企业的利润增长和竞争优势的提升。

本文将以中国著名的工程机械制造企业三一重工集团为例，探讨制造业服务化升级的战略路径。

一、制造业服务化的意义制造业服务化是制造业向服务业转型的一种重要方式，它的意义主要体现在以下几个方面：1.提升附加值：通过提供专业的售前、售中和售后服务，可以使企业的产品变得更有价值，从而提高产品的附加值。

2.增加盈利模式：传统的制造企业主要依靠产品的销售来获得利润，而制造业服务化可以为企业带来更多盈利的机会，拓宽企业的盈利模式。

3.消费需求升级：随着中国消费者消费水平的提高，他们对产品的需求也逐渐从单纯的产品购买转化为对服务质量和体验的要求，制造业服务化正是适应了消费者的这一升级需求。

二、三一重工的制造业服务化之路三一重工集团是中国领先的工程机械制造企业，从成立至今已经走过了近30年的发展历程。

在面临市场竞争和行业变革的压力下，三一重工开始探索并实践制造业服务化的战略升级之路。

1.提供技术交付服务三一重工在产品销售的同时，加强产品服务。

通过在销售过程中提供技术交付，为客户提供专业的产品操作和维护指导。

例如，在销售挖掘机产品时，三一重工将与客户签订技术交付协议，派遣专业人员进行培训，提高客户的操作技能，同时提供产品维修和维护服务。

2.构建全生命周期服务体系三一重工致力于构建全生命周期服务体系，将服务延伸到整个产品生命周期中。

例如，在产品设计阶段，三一重工就充分考虑了用户的使用需求，提供个性化和定制化的设计服务；在售后服务方面，三一重工通过建立全国范围的服务网点和技术支持中心，为用户提供快速、优质的服务。

三一重工的管理模式

三一重工的管理模式三一重工是中国领先的工程机械制造企业之一，也是全球最大的混凝土机械制造商。

三一重工致力于提供高质量的产品和服务，以提升客户价值为核心目标。

为了实现这一目标，三一重工采用了一种以市场为导向、以创新为动力的管理模式。

本文将从以下几个方面介绍三一重工的管理模式。

首先，三一重工以市场为导向。

三一重工强调客户需求的重要性，注重通过市场调研和客户反馈来了解市场需求。

在产品研发阶段，三一重工与客户密切合作，收集他们的需求和意见，从而开发出符合市场需求的产品。

在销售和服务阶段，三一重工通过建立全球销售和服务网络来更好地满足客户的需求。

此外，三一重工还注重与经销商的合作关系，通过与经销商共同开发市场、共享资源和信息，更好地为客户提供服务。

其次，三一重工以创新为动力。

三一重工坚信创新是推动企业发展的核心动力。

三一重工在技术研发方面投入巨大的资源，不断引进和消化吸收国际先进技术，同时也大力支持自主研发。

三一重工建立了全球研发中心，聚集了一批业内的专业人才，开展前沿技术研究和产品创新。

三一重工还重视知识产权保护，通过积极申请专利保护知识产权，保护自主研发成果。

创新不仅体现在产品上，也体现在营销和管理方面，三一重工运用互联网、大数据等新技术手段来推动企业的数字化转型和智能化升级。

此外，三一重工注重人才培养和团队合作。

三一重工秉承“以人为本”的理念，建立了完善的人才培养体系。

三一重工鼓励员工不断学习和自我提升，为员工提供培训和发展机会。

同时，三一重工注重团队合作，强调团队的凝聚力和创造力。

三一重工鼓励员工之间的交流和合作，通过团队合作来推动创新和发展。

此外，三一重工还重视雇员福利，提供良好的工作环境和福利待遇，提升员工的归属感和忠诚度。

最后，三一重工注重社会责任。

作为一家负责任的企业，三一重工积极履行社会责任，关注环境保护、社区发展和公益事业。

三一重工通过提升产品的能源效率和环保性能来降低对环境的影响。

在社区发展方面，三一重工投资于教育和扶贫项目，回馈社会。

三一重工的运作模式

三一重工的运作模式摘要：三一重工有限公司始创于1989年,主要从事工程机械的研发、制造、销售。

产品包括建筑机械、筑路机械、起重机械等25大类共120多个品种，其主导产品有液压砖机、制砖机、免烧砖机设备；混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、沥青搅拌站、压路机、摊铺机、平地机、履带起重机、汽车起重机、港口机械等。

三一重工目前已全面进入工程机械制造业制造领域。

三一重工以“品质改变世界”作为自己企业的经营理念，以高新技术改造机械装备工业，率先使所经营的产品升级换代至世界一流水准，成为中国机械装备工业的标志企业。

作为自身的发展目标。

其基本经营理念为一切为了客户，一切源于创新。

关键词：三一重工研发体系管理模式销售模式三一重工的研发体系1.1三一重工的总体研发体系作为一家以工程技术为核心的企业，研发体系在三一重工整个企业的运作模式中占了举足轻重的作用。

三一重工在研发上主要依托自身的科研开发能力和产学研究合作的模式。

作为国家重点高新技术企业，三一重工拥有10000余名研发技术人员，约占全集团成员的10%左右，企业建有博士后流动工作站，与清华大学，华中科大，中南大学等多所名校合作，承担了多项国家863计划项目。

三一重工的研发部门在总体上形成了以长沙中央研究院为中心，辐射上海、北京、沈阳等低二级研究院。

长沙中央研究部设有两个总部，一个是研究院本身，一个是智能研究院本院。

其中研究院本院负责公共研究平台的研发，标准制定，研发的管理及前沿探索性的技术跟踪。

而智能研究本院则研究开发智能产品，包括基于GPRS的远程监控平台利用全球卫星定位技术(GPS)、无线通信技术（GPRS）、地理信息技术（GIS）、数据库技术等信息技术对工程机械的地理位置、运动信息、工作状态和施工进度等实施数据采集、数据分析、远程监测、故障诊断和技术支持。

三一重工的低二级研究院为发挥各地技术人才的特长、经验共享，对其下的子公司设立的研究院实行双重管理，行政上隶属子公司，业务上归研究本院管理。

三一重工组织管理模式

三一重工组织管理模式三一重工集团是中国一家以工程机械为主的跨国公司，由中国第一台土方机械生产企业，中国工程机械公司发展而来，于2003年在香港证券交易所成功上市。

三一重工作为全球工程机械领域的领军企业，其成功背后离不开其科学高效的组织管理模式。

一、组织结构和层级三一重工集团的组织结构是一个相对扁平的层级结构，主要包括集团公司、各事业部以及下属的子公司。

集团公司负责总体战略规划、决策和资源配置，事业部则负责具体的业务运营和管理。

集团公司与事业部之间形成了一个相对独立、自主经营的管理模式，事业部下属的子公司负责具体的生产、销售和服务等业务。

这种组织结构和层级的设置使得三一重工能够根据市场需求进行灵活的策略调整和资源配置，提高决策效率和执行效率。

二、权责分明的管理体系三一重工集团建立了一个权责分明的管理体系，明确了各级管理者的职责和权限，并通过制度规范和流程管理来保证其有效实施。

在这个体系中，从集团公司到各级子公司的管理者都有自己的权力范围和职责边界，形成了一条清晰的上下级责任链。

同时，三一重工还注重培养和提升管理者的能力，通过定期的培训和考核，不断提高管理者的专业素质和管理水平。

三、精细化的绩效管理体系三一重工集团建立了一个精细化的绩效管理体系，通过制定明确的绩效目标和考核指标，对各级管理者和员工进行定期的绩效评估和考核。

同时，三一重工还采用了绩效激励机制，通过薪酬、晋升和培训等方式，激发员工的工作积极性和创造性，提高整体绩效水平。

这种绩效管理体系能够及时发现和解决问题，提高工作效率和质量，推动组织向着更高的目标迈进。

四、倡导开放、创新的企业文化三一重工倡导开放、创新的企业文化，通过开展各类创新活动和项目，鼓励员工提出新的想法和创新方案。

集团公司还设立了专门的创新奖励机制，对取得重大创新成果的团队和个人进行表彰和奖励，形成了一种鼓励创新、推动的文化氛围。

这种企业文化能够激发员工的创造力和创新意识，为企业持续发展提供源源不断的动力。

三一成功经验分析

3.以顾客为中心，建立服务文化。
服务文化是以服务价值观为核心，以创造顾客满意，赢得顾客忠诚，提升企业核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化。三一在服务文化建设上取得了很大的成功：提高全员服务意识-建立先进的服务管理模式，即模拟总代理制-建立密集的服务网点-建立优秀的服务团队和服务监督机制-建立现代化的服务信息网络
首先，三一加强市场导向，提高企业经济效益，以科技创新武装先进的生产力，着力把企业引向市场，促进企业更新观念，积极引导职工树能，提高劳动生产率，使企业的产品和服务符合社会需求。再次，培育企业精神和经营理念为核心，增强企业员工的主人翁精神，责任感，使命感和危机感，使职工与企业同生存，共忧患，增强企业凝聚力和向心力，推动企业健康发展。最后，结合企业和民族利益，让企业文化能产生社会共鸣，作为民营企业，既是一个单独的经济实体，更是社会主义市场经济的重要组成部分。企业在制定自身决策的时候，三一给予了社会更多的关注，三一的中长远规划和发展目标便是“造福人类，产业报国，改变中国制造的低质低价影响，以创建一流企业，造就一流人才，作出一流贡献，先做人，后做事作为核心创造了一个内涵丰富的文化体系，得到行业首肯和人们的赞誉。
4.营造“人本文化”环境，充分开发人力资源优势。
三一重工建立了自己独特的员工培调机制，以“创造一流人才”为己任，既服务企业又服务社会。而三一的高层例会也是企业层次最高，投入最大的回忆，每年举行两次，广泛听取各专家学者的意见，结合实际情况制定不同时期的方针政策。
5.建立创新文化，开创全员创新局面。“一切源于创新”的理念是三一重工活力充沛的重要原因。这种强烈的危机意识，使员工时刻保持着追求上进，不断开拓创新，与时俱进。同时公司制定了技术创新战略，鼓励员工提出创新建议，设立专线基金，保护专利等。

三一生产管理制度

三一生产管理制度一、引言三一重工成立于1991年，是中国领先的工程机械制造商和全球最大的混凝土泵车制造商。

公司致力于成为国际领先的工程机械制造服务商，为客户提供一流的产品和服务。

为了确保产品质量和生产效率，三一重工制定了一系列严格的生产管理制度，以确保工厂的正常运转和产品的质量。

二、生产管理目标1.确保产品质量三一重工始终把产品质量作为企业的生命线，采用先进的生产技术和工艺，确保产品的质量稳定性和可靠性。

2.提高生产效率通过科学的管理和优化的生产流程，不断提高生产效率，降低成本，提高竞争力。

3.保障员工安全严格遵守国家的安全生产法律法规，加强安全管理，提高员工的安全意识，确保员工的生命和财产安全。

三、生产管理制度1.生产计划制订年度、季度、月度和周度的生产计划，确保生产计划的合理性和可行性。

2.生产过程管理严格执行工艺流程，确保每道工序的质量和效率。

3.设备管理加强设备维护和保养，确保设备的正常运转和稳定性。

4.原材料管理建立完善的原材料供应网络，严格把控原材料的采购和使用。

5.人员管理培训员工的业务技能和操作规程，提高员工的素质和技能，确保生产安全和产品质量。

6.质量管理建立完善的质量管理体系，不断改进和提高产品的质量水平。

7.安全管理加强安全教育和培训，确保员工的安全意识和安全技能。

8.环境管理严格遵守环境保护政策和法律法规，加强环境管理，保护环境资源。

四、生产管理实施1.生产计划制定由生产部门根据市场需求和订单情况，制定年度、季度、月度和周度的生产计划，确定生产任务和生产目标。

2.生产过程监控生产过程中，严格执行工艺流程，对每道工序进行监控和检测，确保产品质量和工艺稳定性。

3.设备保养设备部门负责设备的保养和维护，定期对设备进行检查和保养，确保设备的正常运转和稳定性。

4.原材料采购和管理采购部门负责原材料的采购和管理，确保原材料的质量和供应的稳定性。

5.员工培训和管理人力资源部门负责员工的培训和管理，提高员工的素质和技能，确保员工的操作规范和安全技能。

三一重工组织架构建设

模块化给制造流程的标准化带来困难19businessconsultingservicesgreaterchina除内部协调外组织结构的不顺畅还带来了一系列的管理问题部门目前存在的问题对组织设计的启示没有足够的资源和精力满足不断壮需要将一般人力资源职能进行下分公司总部的人力人力资源管理大的企业对人员的人力资源管理资源管理服务对象应为关键管理人员并且工作重点招聘培训薪酬职业发展规划应集中在公司人力资源政策的制订和管理等要求特别是基层岗位的员工内部管理流程应根据组织机构的调整进行清晰的界定由于职责不清权责不统一绩效从而为绩效指标的确立提供依据考核缺乏针对性流于形式公司发展比较快对业务流程的掌通过组织结构的方式将职责细化预算和计划落实到具财务管理握情况比较混乱岗位说明书职体的单位和个人以便进行考核责不清财务绩效考核管理难度大由于责权不明确计划混乱资源浪费无人负责跑冒滴漏现象较为严重采购及物流管理比较粗放存在和应在不影响协同效应规模经济的前提下使采购和物流采购及物流生产销售脱节的现象造成大量管理更加贴近生产和销售加快市场反应速度存货占压资金和供货不及时延误生公司层面的采购职能应将重点放在大宗共用件进口产销售并存的现象件及外协件的集中采购上应主要负责供货商选择合由于对市场预测不准计划流于形同签定与保管以及战略合作伙伴的建立与维护而具体式出现很多临时计划给采购和的操作包括采购的实施仓储等则应交由业务单位具物流管理带来很大难度体由于部门间权责不清在推诿责任首先根据未来公司发展需要在明确了组织架构后尽信息技术时往往推给信息系统同时由于三快做好公司的信息技术规划消除瓶颈一重工所用erp系统确实存在模块将信息规划放到公司的战略层面上不可以只把它看作不全或已过时的现象造成很多管一般的管理工具下放到业务单位从而导致各自为政理问题表面化为信息系统的不足的现象20businessconsultingservicesgreaterchina除内部协调外组织结构的不顺畅还带来了一系列的管理问题续部门目前存在的问题对组织设计的启示按照项目组织的方式开展研发导致研发工作除了要强调不同产品的个性外更重要的是研发产品推出仓促无专人负责产品跟踪如何在组织结构中体现共性以提高协同性降低研对标准化模块化的设计重视不够发及后续环节的成本给采购物流制造维修等带来了不便加大了产品成本降低了带有个性的研发工作如新产品开发应与制造销工作效率和市场反应速度售服务等后续环节

三一重工erp项目物料需求类型及其物流方案

通过ERP系统实现物料需求计划与生产计划的协同，提高了生产
效率，降低了库存成本。
谢谢您的聆听
THANKS
根据物料特性、运输距离和时效要求，选择合适的运输方式，如公路、铁路、水路或航空运输。
运输合作伙伴选择
与经验丰富、信誉良好的运输公司建立合作关系，确保物料安全、准时送达。
运输成本控制
通过合理的运输方案和合作伙伴选择，降低运输成本，提高整体物流效益。
库存管理策略
安全库存设定
根据物料需求波动、采购周期等因素，设定合理的安全库存水平，确保生产需求得到满足。
效果分析
对收集到的数据进行深入分析，了解物流方案的实施效果。
持续改进
根据效果分析结果，对物流方案进行持续改进，提高其实施效果和效率。
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案例分析
案例一
物料需求类型
该机械制造企业主要生产各种机械设备，物料需求包括金属材料、轴承、电机等。
物流方案
采用集中采购、集中配送的方式，确保物料及时供应，同时优化库存管理，降低库存成本。
库存盘点制度
建立定期库存盘点制度，及时发现并处理库存异常情况，确保库存数据的准确性。
库存预警机制
设置库存预警线，当库存量接近或达到预警线时，及时采取补货措施，避免生产中断。
包装与装卸方案
包装材料选择
根据物料特性、运输条件和环保要求，选择合适的包装材料，确保物料在运输过程中不受损坏。
包装加固方案
企业需要引入先进的ERP系统来整合资源，提高管理效率和决策水平。
项目目标
实现企业资源的全面整合，提高管理效率和透明度。
优化供应链管理，降低库存成本和物流成本。

三一重工战略分析

三一重工之战略分析一、案例背景（一）三一重工为三一集团核心企业，2003年7月3日在上海上市，2005年6月10日成为首家股权分置改革成功并实现全流通的企业。

三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业。

2012年1月三一重工收购德国机械巨头，估价或达5亿欧元。

三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。

三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械，目前，三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位。

（二）地理环境在国内，三一建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙等五大产业园。

在全球，三一建有30个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品批量出口110多个国家和地区。

目前，三一已在印度、美国相继投资建设工程机械研发制造基地。

二、一般宏观环境分析（PEST分析）（一）政治法律环境1、民营企业地位的提升确立2、我国产业结构调整来的机遇与挑战3、我国地区与城乡结构调整4、加入WTO 带来的机遇和挑战5、国家采取了一系列的扶持政策和优惠措施，为工程机械行业的发展带来机遇。

6、《公路工程施工总承包企业资质等级标准》提出的新要求。

（二）经济环境1、国民经济的快速发展。

2、基础设施领域的巨大投入。

3、汇率和出口退税等货币环境变化给企业带来影响。

4、东盟与中国签约将在今后几年内建立起世界上最大的自由经济贸易区，有巨大的发展前景。

5、国家重点加强了供排水、交通、能源、防灾减灾等的基础设施建设，是重工企业的机遇。

（三）社会环境1、对新设备的需求量增大。

2、商业风险增强。

3、施工运作模式的变化。

4、施工方法的变化。

（四）技术环境1、传统的工程机械制造行业是劳动力密集型产业。

特别是在中国，大量相对低廉的劳动力,这是一大竞争优势。

技术创新驱动下的质量管理模式变革研究

技术创新驱动下的质量管理模式变革研究随着信息技术的快速发展，技术创新已经成为企业发展的重要动力。

作为企业竞争力的重要组成部分，质量管理也迎来了新的变革和机遇。

本文将从技术创新驱动的角度探讨质量管理模式的变革。

一、技术创新对质量管理的驱动作用技术创新为企业提供了更多的手段和工具来优化质量管理。

传统的质量管理模式主要依靠人工操作和经验积累，容易出现局限性和变数，无法满足复杂和动态的市场需求。

而新的技术手段，如人工智能、大数据分析、物联网等，可以大大提高质量管理的效率和准确性，同时增强对市场和客户的敏感度和反应能力。

技术手段能够实现全面的数据采集、处理和分析，实现精细化质量管理，提高产品和服务的品质和竞争力。

二、质量管理模式的变革方向1.数字化转型数字化转型是质量管理模式变革的必由之路。

数字技术能够帮助企业实现质量管理的全流程数字化，包括产品设计、制造、检测、追溯和服务等各个环节，为企业提供了更多的质量数据和信息，以及更高效的数据分析和反馈机制。

数字化转型能够将质量管理从传统的单点检测向全面感知转变，提升质量管理的精细化和智能化水平。

2.全员参与传统的质量管理主要由专业的检测和质量控制人员负责，缺乏全员参与和共识。

而新的质量管理模式需要全体员工参与，打造“质量文化”，将质量管理作为企业核心价值和业务目标，强化质量责任和意识，提高员工的质量素养和自我管理能力。

全员参与能够形成质量管理的合力和共识，帮助企业快速应对市场变化和客户需求，实现质量管理与企业发展的有机结合。

3.协同管理协同管理是质量管理模式变革的关键要素之一。

企业需要建立质量管理的全员协同机制，将各个部门、流程和环节进行有效对接和配合，避免信息孤岛和质量监管盲区。

协同管理能够提高质量管理的准确性和速度，加强流程的透明度和可视化，实现质量管理的协同监管和风险管理。

三、技术创新下质量管理模式变革的实践案例1.三一重工——数字化质量管理三一重工利用物联网、大数据和云计算等技术，实现了全流程的质量管理数字化转型。

三一经销商模式

三一重工是目前国内最大的工程机械制造企
业之一，主要生产销售铲运机、混凝土机械、装载机、起重机等产品，其经销商模式是指
三一重工通过设立经销商网络，将产品销售
出去，实现与客户的交互。

经销商模式通常由厂家、经销商和用户三个
主体组成。

厂家通过经销商渠道向用户销售
产品，以此来赚取利润。

而经销商则是两个
主体之间的桥梁，他们通常是厂家的授权销
售代表，负责将厂家的产品推向市场，建立
与客户的联系。

在这个模式下，客户通过经
销商获得产品和服务，从而实现与厂家之间
的互动。

就三一重工而言，其经销商模式主要包括五大部分：市场开拓、产品销售、市场管理、技术支持和售后服务。

其中市场开拓是指针对产品市场进行预测和研究，以及通过广告和宣传活动来开拓新的市场。

产品销售则是指经销商通过不同的销售策略来满足客户的需求，并通过与客户的联系来建立品牌。

市场管理主要包括经销商的各项管理与服务工作，如销售管理、物流管理、售后服务等。

技术支持是指为客户提供技术咨询、维护和培训方面的支持。

售后服务则是在销售后，为客户提供各种保修、升级、维修等服务。

三一重工通过建立经销商网络，能够更好地接触客户，并满足他们的需求。

在经销商的
帮助下，三一重工可以更好地了解用户的反馈和需要，并及时进行改进和升级，以持续提高产品和服务的质量。

同时，经销商也能够将客户的需求反馈给厂家，促进厂家的产品研发和品牌建设。

总的来说，三一重工的经销商模式是一种有效的销售方式，能够帮助企业更好地与客户互动，提高客户满意度和产品质量，并且建立起良好的品牌形象。

三一重工组织管理模式

三一重工实习报告(55页,超值)

3.3已修最终版-三一重工集团企业生产运作管理中存在的问题及对策探析

三一重工组织结构设计方案

就三一重工案例 分析大企的企业管理与规划

三一企业文化

企业管控 案例

三一重工的管理模式

制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例

三一重工的管理模式

三一重工的运作模式

三一重工组织管理模式

三一成功经验分析

三一生产管理制度

三一重工组织架构建设

三一重工erp项目物料需求类型及其物流方案

三一重工战略分析

技术创新驱动下的质量管理模式变革研究

三一经销商模式

就三一重工案例分析大企的企业管理与规划

企业管控案例