公司战略与风险管理-3-PPT精品文档
【公司管理】公司理财
【公司管理】公司理财第一章公司理财概述一、名词解释1、公司理财2、财务活动二、单项选择1、公司理财在筹资理财阶段的重点内容是（）。
A、有效运用资金B、如何设法筹集到所需资金C、研究投资组合D、国际融资2、内部控制理财阶段公司理财的重点内容是（）。
A、有效运用资金B、如何设法筹集到所需资金C、研究投资组合D、国际融资3、现代公司理财的目标是（）。
A、获利能力最大化B、偿债能力最大化C、追求财富最大化D、追求利润最大化4、当（）达到最高时，意味着股东财富达到最大化。
A、每股溢价B、每股股利C、每股收益D、股票价格5、资金运动的起点和终点都是（）。
A、货币资金B、商品资金C、生产资金D、结算资金6、由于生产经营活动地进行而引起资金不断地循环叫做（）。
A、资金运动B、财务活动C、资金周转D、资金耗费7、资金的运用、耗费和收回又称为（）。
A、分配B、投资C、支出D、决策8、股东财富由其所拥有的股票数量和（）两个因素所决定的。
A、持股比例B、股权结构C、股票市场价格D、股票市场规范程度三、多项选择1、以利润最大化作为公司理财目标存在的缺陷有（）。
A、不能准确反映所获利润额与投入资本额的关系B、没有考虑利润发生的时间C、没有考虑货币的时间价值D、没有考虑到经营风险问题，会导致公司管理当局不顾风险大小盲目追求利润最大化E、会导致公司理财决策者的短期行为2、公司资产价值增加，生产经营能力提高，意味着公司具有持久的、强大的（）。
A、发展能力B、增值能力C、获利能力D、偿债能力E、支付能力3、股东财富最大化理财目标具有的优点有（）。
A、考虑了货币的时间价值B、考虑了风险价值 C 、体现了对公司资产保值增值的要求 D、克服公司经营上的短期行为 E、促使公司理财当局从长远战略进行财务决策4、公司理财的内容包括（）。
A、筹资决策B、投资决策C、股利分配决策D、价格决策E、成本决策5、公司财务活动的内容包括（）。
A、资金的筹集B、资金的运用C、资金的耗费D、资金的收回E、资金的分配6、公司从投资者那里筹集到的资金可以是（）。
pest和swot分析--快餐店
公司战略与风险管理----快餐小店随着经济的发展,大学生们对生活饮食的要求也随之提高,他们平时的生活节奏非常紧凑，谁也不愿为了填饱肚子, 而浪费更多的学习和工作时间。
今天的大学生，他们追求时尚，喜欢个性，什么来的简单，什么来的方便就来什么。
“民以食为天”食字占据着重要的位置。
据统计大学生在快餐业中的消费比例占据及其重要的位置。
可见，快餐符合快节奏生活的人们的习惯，它可以为人们节省更多的时间，并且方便、快捷。
在财院，消费群体庞大，但是饭堂所能供给学生的饭菜的品种,数量有限,并且提供用餐的时间短,工作效率低，在满足广大学生饮食需要的方面已经表现得力不从心；而盛旺旁边遍地开花的小饭店由于卫生程度差，口味差强人意等原因，并不能有效地弥补食堂补食堂的不足，所以，快餐的潜在市场还是有的。
我们根据前期的调查走访，拟定在学校开一家快餐店。
本着口味好卫生健康服务的经营理念和人性化的服务竭诚为全校师生服务。
我们尤为注重价格、卫生和环境，以使得吸引更多的顾客，真正符合当下学生的要求。
同时，突出服务是我们的经营特点，更好地为顾客服务是我们永恒不变的主题。
【PEST分析】政治和法律因素 Political factors当前政府支持大学生自主创业，有创业基金的贷款，还有许多地区有“阳光早餐”工程。
政治局势稳定和谐，校园治安较为良好，消费者权益保护法等各项法规制度较为完善。
经济因素 Economical factors我们面向的消费人群主要是学生，而学生的消费水平普遍较低，没有收入来源，对于未来市场的扩张的可能性不大。
社会和文化因素 Social factors学校的人口密集度较高，消费者的心理对于价格较为敏感，生活方式单一，注重舒适的条件。
技术因素 Technological factors技术水平要求较高，拥有自己的特色，不断地开发新品种，满足不同人群的要求。
【SWOT分析】优势Strengths快速的供应系统，营养的搭配，优质的服务，尤其是高标准的卫生环境以及人性化的经营理念，创建农大健康卫生规范的快餐店。
浅谈企业的风险管理文化
现代经济信息企业在漫长的经营发展过程中，会遇到来自企业内部和外部的各种风险，这些风险时时处处威胁着企业的生存和发展，往往“一百次的成功抵不上一次的失败”。
因此，企业要加强风险管理，实施有效的控制手段和防范措施，将风险降低在可控制的范围内。
所谓企业文化是企业在经营发展过程中形成的，为企业管理层和员工所共同接受和认同的理想、价值观和行为规范。
企业风险管理文化是企业对待风险及风险管理的理念和管理哲学，是将风险意识贯穿到企业战略制定和发展目标中，融入企业全体员工的思想、日常行为、制度中，形成企业发展不可复制的核心竞争力。
一、树立风险管理文化理念风险管理的理念是整个风险文化的核心和灵魂，是在企业长期经营发展实践中需要不断检查、修正、完善、总结和升华的一种思想意识。
1.强化企业风险管理的意识。
首先，风险管理是一个全过程管理，是企业在实现经营目标过程中对风险的识别与评价、风险管理方法的选择、风险管理方案的实施以及对风险管理计划持续不断地检查和修正的过程。
其次，风险管理不仅是风险管理委员会或者企业管理层的职责，而是要企业全体员工共同参与，是全方位的管理。
最后，风险管理并不是不惜一切代价降低风险，而是将风险降低在企业可以承受的范围内。
2.企业风险管理与企业经营目标是一致的。
加强企业风险管理并不是消灭企业对市场和环境的各种风险，达到绝对的零风险，而是要与企业发展战略相结合，通过科学、规范风险识别、评估、分析、防范和修正，为企业的发展保驾护航。
只考虑企业风险的规章制度会约束企业的发展，是无法在企业实施的；而不考虑风险因素的盲目扩张，企业的发展也是无法长期持久下去的。
3.风险管理既有独立性又有协助性。
风险管理是由风险管理部门采用专业方法独立完成的。
它保证了风险管理的客观性，但并不排斥其他专业部门和团队。
风险管理部门的人员除应具备财务、法律、金融等方面的专业知识外，还需与财务部门、法务部门、业务部门的共同配合与支持，否则是无法做出正确、客观的判断。
CPA公司战略与风险管理教材
CPA公司战略与风险管理教材一、战略管理1. 战略的定义：战略是为实现组织长期目标而采取的行动方案和方法。
2. 战略制定的目的：明确组织的愿景和使命，确定长远的发展目标。
3. 战略制定的步骤：a. 环境分析：对外部环境进行评估，包括政治、经济、社会和技术等方面的因素。
b. 内部分析：评估组织的核心竞争力、资源和能力。
c. 选择战略定位：确定组织在市场上的竞争位置。
d. 制定战略目标和行动计划：制定明确的战略目标，并制定相应的行动计划。
e. 实施和监控：将战略落实到实际行动，并定期进行监控和评估。
4. 战略执行的关键成功因素：a. 领导力与组织文化：需要有强有力的领导力和良好的组织文化，以支持战略的实施。
b. 适当的资源配置：投入适当的资源，包括人力、物力和财务等。
c. 组织能力和协作：构建高效的组织结构和团队合作，确保战略的顺利实施。
d. 持续学习和创新：不断学习和创新，以适应不断变化的环境。
二、风险管理1. 风险的定义：风险是指不确定性事件发生时可能造成的损失或影响。
2. 风险管理的目的：通过识别、评估、控制和监测风险，以保护组织的利益和实现战略目标。
3. 风险管理的步骤：a. 风险识别：对潜在的风险进行识别和分类。
b. 风险评估：评估风险的概率和影响程度。
c. 风险应对：确定适当的风险管理策略，包括避免、减轻、转移和承担等。
d. 风险监控：持续跟踪和监测风险的发展和效果。
4. 风险管理的关键原则：a. 综合性：将风险管理纳入组织整体管理体系。
b. 风险意识：建立全员的风险意识和责任。
c. 灵活性：随时调整和改进风险管理策略。
d. 信息共享：加强信息共享和沟通，促进风险管理的有效实施。
e. 持续改进：定期评估和改进风险管理过程，以适应变化的环境。
综上所述，战略管理和风险管理是组织成功发展的重要组成部分。
通过科学的战略制定和有效的风险管理，组织可以在不确定的环境中保持竞争优势，并实现长远的发展目标。
公司风险控制管理制度
公司风险控制管理制度精品整理公司风险控制管理制度第一章总则第一条为规范公司的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力增强风险识别、处置、应对和化解能力，确保公司系统运营能力、项目运营能力稳步提升，以过程管理、等级管理和责任原理为全面风险管理原则，根据《公司法》、《会计法》、《企业内部控制基本规范》等法律、法规和规范性文件的有关规定，结合本公司的实际情况，制定了风险控制管理制度。
第二条本制度所称风险管理是指公司依据总体战略和经营目标，确定风险偏好和风险承受度，通过识别潜在风险、评估风险，针对重大风险拟定风险管理策略并在企业管理的各个环节和经营过程中落实规范化的风险防控要求，从而将风险控制在企业风险承受度范围以内的过程和方法。
第三条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、经营风险、财务风险和法律风险。
（一）战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负面因素；（二）经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素；（三）财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险；（四）法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定影响合规性目标实现的因素。
第四条按风险能否为公司带来盈利机会，风险可分为纯粹风险和机会风险。
第五条按照风险的影响程度，风险分为一般风险和重要风险。
第六条公司根据战略规划和经营目标制定风险管控原则。
（一）全面风险管控原则：公司风险管控工作应覆盖经营与管理进程中所面对的各种风险，并对其中枢纽风险实施重点管控；（二）分级分类管控原则：公司各级内控管理部门负责管控各自面对的风险，并根据风险的不同特点进行分类管理；（三）可知、可控、可承受原则：公司应对风险进行事前预测，做到风险可知，通过分析、评估并制定风险管理策略和措施加以防范和控制，将风险降至各自可承受范围之内；（四）风险收益匹配原则：公司不能单纯追求业绩而忽略风险管控，也不能因过度防范风险而制约公司的发展。
战略管理徐飞版精品文档
愿 景 的 构 成
企业 前景
企业 方向
愿 景
企业 优势
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
34
第二章 愿景、使命与战略目标
• 愿景的构成内容
• 企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。 同时，有相对持久且富有说服力的效力。
• 企业前景：揭示企业面临的战略机会，但 不宜局限在具体的产品或细分市场。
） • 协同作用（collaborative effect）
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
39
第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
40
第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
41
第二章 愿景、使命与战略目标
2019/10/3
上海交通大学 徐飞 教授
23
7、战略管理模型
实施 外部分析
制定目 标和任 务陈述
建立 长期 目标
实施 内部分析
制定 评价 选择 战略
战略 实施 推进 落实
战略实施 营销 财务 会计 研发 CIS等
度量 评价 业绩
战略3s_精品文档
•20% Cost
•Reduction
•.343
•30% Cost
•Reduction
•1
•2
•Million •Million
•Units •Units
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•4 •Million •Units
•8 •Million •Units
游戏机行业特点
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
国家的研究开发 企业的研究开发 专利技术 新产品
新技术 新材料 新设备 引进国外技术
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•地房 产 行 业 的 宏 观 环 境
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•10/0.50 •1/0.05 •7/0.35 •3/0.15 •8/0.40
•9/0.45 •4/0.20 •10/0.50 •5/0.25 •1/0.05
•9/0.45 •4/0.20 •10/0.50 •5/0.25 •1/0.05
•5/0.50 •10/1.00 •7/0.70 •3/0.30 •1/0.10
行业和竞争者分析的出版资 料 ✓ 行业研究 ✓ 商会 ✓ 商业杂志 ✓ 商业报刊 ✓ 公司指南和统计资料 ✓ 公司文献 ✓ 政府资料
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为行业分析收集实地资料 ✓ 实地谈话 ▪ 联系 ▪ 预订时间 ▪ 报酬 ▪ 坚持不懈 ▪ 信任 ▪ 配合 ▪ 提问 ▪ 笔记 ▪ 关系 ▪ 敏感性资料
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理解一个行业的经济特点有助于 界定这样一个框架式的窗口：公 司所追求的战略经营方式。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
公司战略与风险管理笔记
目录第一章战略与战略管理 (2)第二章战略分析——外部环境 (3)第三章战略分析——内部资源、能力和核心竞争力 (8)第四章 战略选择 (12)第五章 战略实施 (23)第六章 战略控制 (32)第七章 财务战略 (38)第九章 风险管理原则 (51)第十章 风险管理实务 (56)第十一章 企业倒闭风险 (65)第十二章 信息技术管理 (70)第一章战略与战略管理1、战略的定义与明茨伯格的5P战略Plan—从未来发展方向的角度来定义战略Ploy—从竞争的角度来定义战略Pattern—从企业过去的历史发展的角度来定义战略Position—从企业的外部层次的角度来定义战略Perspective—从企业内部的观念、理念的角度来定义战略2、战略的关键要素（5个）（1）有愿景（2）可持续性（3）有效传递战略的流程（4）与获取竞争优势有关（5）利用企业与环境之间的联系3、战略测试（检验）（1）应用相关性检验：包括三个方面，价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验（2）学术严谨性检验：包括五个方面，原创性检验、灵活性检验、目标性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验4、企业的使命和目标企业使命的三种定位：企业的生存目的定位、生产经营的哲学定位（观念、理念）、生产经营的形象定位企业使命的五个要素（1）反映企业定位，包括企业的盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值——企业的生存目的定位（2）有导向作用，明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向（3）说明业务范围，即生产什么产品，在哪个领域生产——企业经营哲学定位（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认识——生产经营形象定位（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力企业使命陈述：以一个书面的文件对企业的使命明确描述，作用：（1）提供一个企业监控的基础（2）向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象（3）反映企业的核心价值观使命与战略目标的关系：（1）使命概括、抽象，战略目标是使命的具体表达方式；（2）目标必须有具体的时间界限和数量标准5、确定企业战略目标的原则——SMART原则Specific——具体Measurable——可计量、可量化Attainable——可行、可达Relevant——相关性、与企业使命相一致Time-based——定时，有明确的截止期限6、战略的发展途径：理性发展方法（常规战略）和应急发展方法（应急战略）7、战略管理与运营管理的区别从层次上讲，战略管理侧重于提升整个企业的发展态势，提升企业的生命力；运营管理在于强化企业的竞争能力，增强企业在市场中的地位（1）战略管理是企业整体的管理，涉及到企业的全局，需要的是复合型人才；运营管理是企业局部的管理，需要的是专业型人才（2）战略管理需要管理与改变外部关系，强调与外部关系的协调，外部环境具有不可控性——不可控；运营管理强调的是内部管理，内部因素属于可控因素，相对简单——可控（3）战略管理的影响因素是多变的，而且难以量化难以预见，复杂性强——不确定性和模糊性；运营管理处理企业的常规事务，可以量化易于预见——明确具体（4）战略管理涉及到企业变革的管理，运营管理强调企业要维持现状，如何保持目前的良好现状第二章战略分析——外部环境1、PEST分析：宏观环境分析的方法宏观环境要素 阐释政治和法律因素 （Political factors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。
公司战略_精品文档
公司战略公司战略是指企业长期发展的指导方针和行动计划，是企业赖以生存和发展的战略性选择。
一个好的公司战略可以让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，达到创造价值的最终目的。
公司战略的制定需要经过充分的市场调研和竞争对手分析，同时考虑自身的资源和能力，确定市场定位和竞争策略，以达到最大化的效益。
以下是制定公司战略的一些要点：1.市场调研与竞争对手分析在制定公司战略时，首要的任务是了解市场情况，分析竞争对手的优劣势。
市场调研可以帮助企业了解潜在客户的需求和趋势，预测市场的发展方向，分析竞争对手的竞争优势和劣势。
通过市场调研和竞争对手分析，企业可以制定适应市场的产品定位和竞争策略。
2.定位和策略在制定公司战略时，需要明确产品定位和策略。
在市场竞争中，企业可以通过产品不同化和市场定位来提高竞争力。
产品不同化是指在相同的市场上，企业通过不同的产品特征来区分自己的产品，达到进一步提高市场份额的目的。
市场定位则是指企业选择适合自己的市场定位，将产品定位于某个市场细分，实现市场专业化，提高市场占有率。
3.资源和能力在制定公司战略时，需要充分考虑自身资源和能力。
资源和能力是指企业所拥有的资金、人才、技术、装备等物质资源，以及企业的管理能力、市场开拓能力等软实力能力。
在确定市场定位和竞争策略时，企业需要切实考虑自身的资源和能力，选择适合自己的竞争策略，避免资源和能力过分被牵扯，导致企业难以为继。
4.执行力和管理制定公司战略不仅需要考虑战略的长期性和广泛性，同时也需要考虑战略的执行力和管理。
企业制定好的战略方案需要得到全员的认同和执行，同时需要建立完善的管理机制和流程，确保公司战略的顺利实施，取得预期的效果。
在日益激烈的市场竞争中，企业需要不断适应市场变化和竞争对手的挑战，不断更新和调整公司战略，才能获得长足的发展。
同时，企业需要保持创新和开拓进取的精神，不断提高产品质量和服务水平，为客户创造更多价值，成为行业领先的企业。
企业风险_精品文档
企业风险引言：在当今充满竞争和不确定性的商业环境中，企业面临着各种各样的风险。
这些风险可能来自内部或外部的因素，可能威胁到企业的财务稳定性、声誉和持续发展。
有效管理企业风险对于企业的成功至关重要。
本文将探讨企业风险的定义、类型、影响和管理策略。
一、企业风险的定义企业风险是指企业在经营活动中面临的可能导致不利结果的事件或情况。
这些不利结果可能包括财务损失、法律责任、声誉损害等。
企业风险来源广泛，可以是内部的，例如管理不善、内部欺诈等；也可以是外部的，例如市场竞争、政府政策变化等。
二、企业风险的类型1.战略风险：这种风险涉及企业的战略决策，例如市场定位、产品开发等。
战略风险可能导致企业无法跟上市场变化，失去竞争优势。
2.操作风险：这种风险涉及企业的运营过程，例如生产、供应链管理等。
操作风险可能导致生产故障、物流问题等，影响企业的正常运营。
3.金融风险：这种风险涉及企业的财务活动，例如财务管理、融资等。
金融风险可能导致资金短缺、无法偿还债务等问题。
4.法律风险：这种风险涉及企业的法律合规性，例如合同纠纷、知识产权侵权等。
法律风险可能导致企业面临巨额罚款、声誉受损等后果。
5.声誉风险：这种风险涉及企业的社会形象和声誉，例如产品质量问题、员工不端行为等。
声誉风险可能导致消费者失去信任，影响企业的销售和品牌价值。
三、企业风险的影响有效管理企业风险对于企业的长期发展至关重要。
如果企业无法预测、识别和应对风险，可能会遭受以下影响：1.财务损失：风险事件可能导致企业遭受直接的财务损失，例如盗窃、灾害等。
2.声誉损害：风险事件可能导致企业的声誉受损，从而影响消费者对企业的信任和品牌形象。
3.法律责任：风险事件可能导致企业面临法律诉讼和罚款，例如违反劳动法、环境法等。
4.竞争优势丧失：未能应对竞争的风险可能导致企业失去市场份额和竞争优势。
四、企业风险的管理策略为了有效应对企业风险，企业可以采取以下管理策略：1.风险识别与评估：企业应该建立风险识别和评估的程序，以确定潜在的风险，并评估其潜在影响和概率。
全面风险管理办法
***公司全面风险管理办法（试行）第一章总则第一条为防范、控制、化解、处理发生或可能出现的风险，保证公司持续、稳定、健康发展，根据《中华人民共和国公司法》、《公司内部控制基本规范》和《公司章程》等规定，结合公司实际情况，特制订本办法。
第二条本办法中所称全面风险管理，是指为消除各种不确定性对公司实现战略及经营目标的影响，通过建立健全风险管理体系，在各个管理环节中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，为实现风险管理的总体目标提供保证的过程和方法。
第三条本办法所称风险管理责任单位是指公司各职能部门、分支机构及外派人员。
第四条公司风险管理的总体目标是规避和减少风险可能造成的损失，确保公司的持续健康发展。
第五条全面风险管理遵循以下原则：（一）全面性原则风险管理涵盖公司的所有部门和岗位，渗透到各项业务和环节中，贯穿于每项业务全过程。
通过不断提高员工对风险的识别和防范能力，树立全员风险意识。
（二）有效性原则在全面风险管理的理念下，建设全面反映公司风险状况的风险控制体系，确保该体系能有效指导业务，并能有效防范和化解风险。
（三）防范和控制原则风险控制关口前移，努力在前期做好风险管理工作，加强风险的事前预防和统筹管理。
并能在风险发生时及时识别和处理（四）独立性原则承担风险管理监督检查职能的部门独立于公司其他部门，确保监督检查工作的独立性。
（五）成本效益原则风险管理充分考虑成本与效益的关系，公司保持足够的风险投入，以降低风险损失。
同时在保证风险可控的前提下，尽量减少冗余步骤，提高处理效率。
第二章风险分类及风险管理策略第一节风险分类第六条根据监管部门对**行业风险分类、**行业的风险特性以及公司自身情况，公司所面临的风险分为管理风险、声誉风险、信用风险、合规风险、法律风险和市场风险七大类。
第七条管理风险指因公司整体从负责满足监管要求、制定和实施业务战略、设计组织架构、到管理人力资源等各范畴处理不善所产生的风险。
第八条声誉风险指一些直接影响客户对公司信任的公司行为所引致的风险。
战略风险分析及控制措施
战略风险分析及控制措施一、战略实施的风险战略风险的构成因素作为风险发生的必要条件是风险机理模型中的前提要素，是战略风险管理中的基本问题。
根据内外部系统的层级特征将战略风险划分为两个层次：产业风险、风险。
战略风险产生于创业风险、运作风险、竞争风险。
本文从战略理论和系统的角度对战略风险构成因素进行分析。
战略风险是伴随战略的始终和发展的全过程，不仅仅是单一在战略制定过程中产生的。
因而对战略风险的因素可以分为内外两方面。
对于来自外部环境的风险因素可以概括为战略环境。
对于内部因素的分析从对战略的影响因素方面进行分析，资源和能力是决定战略的主要因素和竞争优势的来源。
因而可以认为战略资源，竞争能力是重要风险因素。
此外，战略定位是战略实施的关键因素。
战略制定，战略的实施又是与领导者密切相关。
所以，战略环境、战略定位、资源和竞争能力、领导者构成了战略风险形成因素。
五个因素之间以战略定位为核心。
（一）外部竞争压力很大。
战略环境是指对战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应，同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
战略环境包括政治经济环境、技术环境、行业市场环境等。
农发行经过多年发展，已经积累了丰富经验以及一系列现代化管理模式，主打产品在局部地区也颇具知名度，但与其他大型商业银行相比，从大的市场范围看，无论技术水平还是知名度方面都存在相当大的差距，因而市场的战略环境处于相对弱势的地位，这就要求农发行尽量避开直接与其他知名银行竞争，走出一条自己独特的发展道路。
（二）战略资源相对不足。
战略资源一般包括管理资源、技术资源、市场资源、资产资源、人力资源等。
作为支持战略的要素，战略资源是有形资产和无形资产的结合。
运行模式、专利知识产权及组织结构等都是有效运行不可缺少的资源。
管理资源是指有助于组织实施，调控达到其所确定战略目标的管理性资源。
管理资源的短缺可能会导致战略执行的不统一，以及信息流动不畅，从而影响决策质量能及资源的分配，给战略的实施带来风险。
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有形资源 是否可进行量化 无形资源 组织资源→整合有形与无形资源
6
战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业资源
有形资源
指可见的、能用货币直接计量的资源 一般都反映在企业的资产中 资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战 略价值 主要包括 物质资源：企业的土地、厂房、生产设备、原材料等， 是企业的实物资源 财务资源：企业可以用来投资或生产的资金，包括应收 账款、有价证券等
公司战略与风险管理
第三章战略分析—内部资源、能力 与核心竞争力
战略管理的流程
外部环境 战略分析
现行宗旨、 使命回顾
战略使命
内部环境
战略 制定/实施
现行战略评析
战略策划
战略执行
战略结果
信息反馈
战略评估
2
内部资源、能力与核心竞争力
战略的内部因素分析
企业资源 企业能力 企业核心竞争力
企业内部因素的分析方法及附加竞争值
14
战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业核心竞争力
能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源 和能力 企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都 能形成核心竞争力。相反，有的可能会削弱企业 的竞争能力 战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企 业的核心竞争力
15
战略的内部因素分析
认识企业能 力；将资源 更好融入企 识别企业资 业能力中 源；发现更 佳资源组合 的机会 能力 资源 战略 竞争优势
正确评估建 立在资源与 能力基础上 的竞争优势
选择有效利 用企业能力 的战略，以 适应外部机 会
5
战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业资源
是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括 资产、生产或其它作业程序、技能和知识等 分类
企业的内部资源条件决定了其是否及如何有 效利用外部环境提供的机会并消除潜在的威 胁，从而获得持久的竞争优势 在企业战略分析中，企业应当全面分析和评 估内部资源的构成、数量和特点，以识别企 业在资源禀赋方面的优势和劣势
10
战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业能力
指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力 是企业各种资源有机组合的结果 主要包括
价值链分析
SWOT分析
3
内部资源、能力与核心竞争力
资源学派认为
同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力具 有差异性
独特的 难模仿的 无法轻易转移或流动
企业在收益上的差异主要在于所拥有的资源和能力 上的不同 企业获得超额利润的原因在于拥有核心竞争力
4
内部资源、能力与核心竞争力
7
战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业资源
无形资源
指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货 币精确度量的资源 一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，是 企业核心竞争力的重要来源 资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形 资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在 企业资产负债表之外的 主要包括：品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文 化及组织经验等
核心竞争力是个动态的概念 一项核心能力在经过一段时间之后，会由于 大多数企业的模仿或市场的变化而变成一般 能力 需要寻求有利的资源以形成企业的核心竞争 力，进而取得有利的竞争地位
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战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业核心竞争力
有价值 (valuable) 异质或稀缺 (unique) 难以模仿 (hard to be imitate) 难以替代 (hard to be substitute) 可扩展（supporting multi-products)
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战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业核心竞争力
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战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业资源
组织资源
指企业协调、配置各种资源的技能 比有形资源和无形资源更加难以准确界定 是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业 个人互动、协作和决策方式 蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制 系统
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战略的内部因素分析
小结
研发能力 生产管理能力 营销能力 财务能力 组织管理能力
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战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业能力
研发能力
研发计划、研发组织、研发过程和研发效果 生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理 产品竞争能力 销售活动能力 市场决策能力
生产管理能力
营销能力
核心能力的识别和特征
有价值 核心能力必须能够提高企业的效率，可以帮助企 业再创造价值和降低成本方面比其他竞争对手做 得更好 异质或稀缺 核心能力是企业所独有而未被当前或潜在竞争对 手所拥有的，或只有少数竞争对手才拥有的
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战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业核心竞争力
核心能力的识别和特征
企业内部因素的构成
企业核心竞争力
三个关键测试
它对顾客是否有价值？ 它与企业的竞争对手相比是否有优势? 它是否很难被模仿或复制?
看顾客是否对企业的产品或服务质量赋予了 额外的价值，而此价值可令企业在市场上脱 颖而出
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战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业核心竞争力
核心能力的识别和特征
难以模仿 如果核心能力易被竞争对手所模仿，或通过努力很容易 达到，那么它就不可能给企业提供持久的竞争优势 难以替代 一般产品、能力很可能受到替代品威胁，但核心竞争力 应当是难以被替代的 可扩展 核心能力可通过一定的方式衍生出一系列的新产品或服 务
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战略的内部因素分析
小结
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战略的内部因素分析
企业内部因素的构成
企业能力
财务能力
筹集资金的能力 使用和管理所筹集资金的能力 职能管理体系的任务分工 岗位责任 集权和分权的情况 组织结构(直线职能、事业部等) 管理层次和管理范围的匹配
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组织管理能力
战略的内部因素分析
小结
企业能力就是企业对自身资源加以管理，并 有效发挥各自作用的能力 企业的能力是企业运营的基本条件 比其他竞争对手运用的好的企业能力成为企 业的竞争力，但竞争力并不等同于核心竞争 力