出版社绩效考核体系如何做——最经典的绩效考核体系案例及分析
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2012年出版社责任目标和绩效考核方案一、2012年责任目标编辑部责任目标按百分制考核，经济指标和工作指标各按100分计算，经济指标占分值的80%，工作指标占分值的20%。
一、经济指标：2012年度毛利指标1000万元。
二、工作指标：1.工作量：具有初、中、高级职称的编辑人员每人全年须完成40万、50万、60万字的编辑字数。
（10分）2.编校质量：编校质量须达到100％合格。
(20分)3.畅销出版物：1种以上（单品种销售册数达到40000册以上）。
（5分）4.获奖出版物：国家级奖项1种，省部级奖项1种以上。
（10分）5.出版物重印率：20％。
（20分）6.选题实现率：年度选题实现率达到80％以上（以发稿登记为准）。
重点图书实现率100％，社领导工程实现率100％。
（10分）7.版权贸易：3种以上。
(10分)8.开展图书宣传及撰写书评等工作。
（5分）9.一般图书增长率30%以上。
（10分）发行部经济指标和工作指标分别考核，工作指标各按100分计算一、经济指标：1.2012年度销售收入2000万元。
2.货款回收率：90％。
二、工作指标：1.回款周期：8个月。
（20 分）2.出版物销售退货率：15% 。
（ 30 分）3.发货品种：100％。
（20 分）4.成本费用利润率：0.67%。
（ 30分）杂志社经济指标和工作指标分别考核，工作指标各按100分计算一、经济指标:2012年度利润指标为6万元。
二、工作指标：1.编校质量100%合格。
（60分）。
2.销售收入增长率20%以上。
（20分）3.开展营销活动，扩大本报的社会影响。
（10分）4.加强管理，改革创新，创立和谐工作环境。
（10分）二、绩效考核方案社长与各部室负责人签订目标责任书，年终按下达的各项指标对各部室进行考核。
部室根据与社里签订的责任目标书，按照工作指标和经济指标各100分统计核算完成指标情况，社里按考核结果发放绩效工资。
1.编辑部经济指标按每人10万元毛利下达，由部室主任负责分解、落实。
构建完善的考核体系_KRIF四要素绩效考核模式的理念_方法与应用案例
构建完善的考核体系——ＫＲＩＦ四要素绩效考核模式的理念、方法与应用案例当前，企业绩效考核中的一个鲜明特点是战略导向。
ＫＰＩ、平衡计分卡等占主导地位的考核方法都是这一特点的体现。
但ＫＰＩ、平衡计分卡在应用到员工考核时，却有着难以克服的先天缺陷。
本文针对这种缺陷，提出了ＫＲＩＦ四要素绩效考核模式，即将关键绩效指标、日常绩效衡量、例外关键事件和未来绩效潜力整合为一个考核体系，以期更全面、更有效地衡量员工绩效。
当前员工绩效考核中的问题与解决思路当前在员工绩效考核中普遍使用的是业绩、能力、态度的三要素考核体系，其中业绩主要通过ＫＰＩ进行考核。
这一考核体系事实上在中国有着相当长的历史渊源，从周朝实行三年大比的德、行、艺，到唐朝吏部考功的德、廉、功、勤，再到当前公务员考核的德、能、勤、绩，都是一脉相承的。
这一传承充分反映了传统力量的强大。
但目前在企业的应用中也存在以下三个方面的问题。
１．ＫＰＩ的问题ＫＰＩ的思想和方法在当前的考核中大有一统天下的态势。
它的实质是抓主要矛盾、解决关键问题，也有人称２０／８０法则：用２０％的考核指标覆盖８０％的绩效内容。
平衡计分卡事实上也可以看作是ＫＰＩ思想的一种延伸：一个系统化的ＫＰＩ体系。
对于绩效考核而言，ＫＰＩ不可或缺，但ＫＰＩ并非万能的，尤其对于员工绩效考核来说，常常会出现一种有力使不上的感觉。
因为ＫＰＩ的源头是关键成功要素，是对企业实施战略、实现战略目标至关重要的那些领域。
显然，由于分工海 张 德的不同，不可能每个员工都会有此殊荣担当重任。
而且，所谓的２０／８０法则在很大程度也只是一种理想状态。
很多情况下，ＫＰＩ并不能充分反映被评价员工的绩效与工作。
这两条是ＫＰＩ用于员工绩效考核的先天缺陷，自身无法解决。
现在有一些企业已经开始采取措施，弥补ＫＰＩ在绩效考核中的这种缺陷。
比如，将员工考核分为关键绩效与岗位绩效两部分。
再比如，本文后面将提到的河套酒业，在员工绩效考核中，将工作标准的考核与关键绩效指标的考核结合了起来。
出版社绩效考核
出版社绩效考核篇一：浅谈出版社绩效考核改革浅谈出版社绩效考核改革作者：贾慧娟李莉来源：《现代出版》20XX年第03期摘要：以北京交通大学出版社为例，介绍了如何通过绩效考核体制改革来缓解编辑、发行矛盾，提升图书产品的市场命中率。
关键词：编发矛盾；绩效考核20XX年，原新闻出版总署要求除少数几家出版社保留事业单位体制外，其他出版社一律由事业单位转为企业。
为了在市场竞争中维持原有的优势和地位，编辑和发行的职能都与传统意义上有所不同。
现在的编辑，已不再坐等来稿上门、凭自己的学识和文字功底“为人作嫁衣”，而是改做“策划”。
策划编辑不仅需要进行市场、读者需求等调研，还要在调研的基础上策划出有市场潜力的选题，还要会算盈亏的平衡账、效益账。
新体制下的发行，也不再以“发”为主，而是改做“营销”。
“营销”需要找市场，找客户，懂自己的产品，有自己的宣传手法，还得会分析市场，会算账，能做到及时回款，不形成呆死账。
在出版工作中，编辑与发行犹如人的左右手，编辑是出好书的龙头，发行是卖好书的关键，只有二者密切配合，才能实现出版社经济效益和社会效益的双丰收。
但在日常工作中，经常听到编辑埋怨发行：“这么好的书，别的出版社能卖出去多少万册，可在我们出版社怎么就成了库存？”发行也这样指责编辑：“做不出好选题，编不出好图书，如何能卖得好？”双方的出发点不可谓不好，都是为了出版社的发展，但结果却是责任推诿，互相拆台，增加内耗。
随着市场竞争日益加剧，编辑与发行的矛盾日渐尖锐，解决不好将会严重影响出版社的良性发展。
一、当前绩效考核制度加剧编发矛盾出版社转变为企业后，在经营管理上，一般都是通过按部门实行绩效考核来提高企业整体的绩效水平。
1.绩效考核制度现状以北京交通大学出版社为例，员工薪资由按月发放的基本工资和年底发放的奖金两大部分组成，基本工资与职务、级别、岗位有关，奖金则与业绩挂钩。
对于策划编辑，奖金与所策划图书的盈利水平有关。
单本书盈利越多，带给策划编辑的奖金就越多，而且奖金占图书利润的比重随图书盈利的增加而增加。
出版社发行部员工绩效考核研究
本研究将采用文献资料分析、实地调查和访谈等方法，了解 出版社发行部员工绩效考核的实际运作情况，并对其进行分 析和总结。
出版社发行部员工绩效考核体 系现状
现有考核体系的构成
定量考核
主要包括销售业绩、出版物数量、利润等指标。
定性考核
主要包括工作态度、沟通能力、团队协作等指度
设立绩效考核优秀奖金， 对表现优秀的员工给予额 外的奖金奖励，激励其继 续保持高效率的工作。
荣誉表彰
定期举行优秀员工评选活 动，对表现突出的员工给 予荣誉表彰和物质奖励。
职业发展机会
为表现优秀的员工提供更 多的职业发展机会，如参 加高级培训、担任重要职 务等。
反馈与改进措施的制定与实施
以销售业绩为主导 ，重视经济效益。
针对不同岗位层级 设置不同的考核指 标，确保了考核的 公平性和针对性。
考虑到员工的工作 态度和团队协作等 因素，实现了综合 考核。
现有考核体系的问题分析
销售业绩指标过于单一，不能 全面反映员工的贡献。
定性考核缺乏具体标准，难以 客观评价员工表现。
考核结果与激励机制脱节，不 能充分发挥考核的激励作用。
研究不足与展望
指标体系完善
本研究设计的绩效考核指标体系虽然较为全面，但仍然存在一些不足之处，如部分指标的选取和权重设置不够 科学、合理，有待进一步优化和完善。
考核周期与反馈
本研究的绩效考核周期为一年一次，考核周期相对较长，可能不能及时反映员工的工作表现和进步。未来可以 进一步缩短考核周期，如半年或季度考核，并及时给予员工反馈和指导。
收集员工基本信息
在实施绩效考核前，需要收集员 工的基本信息，包括个人简历、 工作职责、工作表现等，以便进 行综合评估。
如何做出版行业的绩效考核体系
如何做出版行业的绩效考核体系随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，出版社行业企业对内部绩效考核体系提出了更高的要求，出版社行业现行的绩效考核体系存在的诸多弊病严重影响了员工的工作热情，员工积极性差、执行力度不高等问题严重困扰着出版社行业企业的管理者，那么解决企业管理者在绩效考核体系搭建过程中遇到的问题就成了当务之急。
完善的绩效考核体系不仅对出版社行业企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。
由此可见，能否搭建完善的绩效考核体系是出版社行业企业能否实现基业长青的关键。
信科（化名）教育出版社成立于1997年，隶属于中国信科（化名）集团公司，2009年改制为信科出版股份有限公司。
在不断的探索中，公司的业务范围也不断扩大，从原来的图书、期刊、报纸、音像、电子出版物的出版和传媒领域，拓展到连锁书店、教育培训业务等多个领域，已经发展成为综合性知识服务供应商。
随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，公司领导不断寻求改革和创新，希望能在激烈的市场竞争中仍保持持续增长，但是，员工的工作表现却不尽人意，近年来公司业绩不但没有增长，反而有下滑的趋势。
对比同行的其他企业发现，人力资源管理越来越多的受到企业的关注和重视，该出版社领导也对企业内部的人力资源管理提出了更高的要求，但是员工积极性差、执行力度不高等问题严重困扰了出版社的管理者。
在这样的背景下，出版社领导提出完善绩效考核体系的诉求，希望能通过调整绩效管理方法，提升员工的工作积极性，逐步提升企业绩效。
出版社的部门多为职能部门，而职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的考核一直是企业人力资源管理者的难题。
此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。
公司领导层对绩效考核体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。
绩效考核体系方案
绩效考核体系方案绩效考核体系是一种对企业员工的工作表现进行评估和激励的管理工具。
一个科学合理的绩效考核体系能够提供一个公平透明的评价机制，激励员工积极工作，提高整体绩效。
本文将探讨绩效考核体系的构建和实施方案。
一、目标设定一个有效的绩效考核体系首先需要确定明确的目标。
目标应该与企业的战略目标相一致，既能够反映员工的绩效水平，又能够激励员工为企业的长期发展做出贡献。
目标的设定应该具备可实施性、可量化性和可衡量性，以便于后续的评估和反馈。
二、指标选择在绩效考核体系的设计中，需要选择适当的指标来度量员工的工作表现。
指标应该能够客观地反映员工的工作质量、工作量和工作效率，同时考虑到员工的特定职责和工作环境。
在指标选择过程中，可以结合员工的意见和建议，确保指标的公平性和有效性。
三、权重分配一个完善的绩效考核体系需要合理分配各项指标的权重。
不同的指标在绩效评估中具有不同的重要性，权重分配的合理性将直接影响到绩效结果的公正性。
分配权重时，可以参考指标的关联性、目标的重要性以及员工的工作性质等因素，确保各项指标能够得到恰当的评估和权衡。
四、评估方法绩效考核体系的评估方法应该具备客观性、公正性和可操作性。
评估方法可以包括定性和定量两个方面，既要关注员工的工作成果，也要关注员工的工作行为和潜力。
可以采用360度评估、自评和上级评估相结合的方式，多角度全面评估员工的工作表现。
五、奖惩机制绩效考核体系的最终目的是激励优秀员工和纠正不足。
除了给予高绩效员工适当的奖励和晋升机会外，也要在绩效不达标的情况下采取适当的纠正措施，包括培训辅导、岗位调整和绩效警示等。
奖惩机制应该公平公正，并能够在员工之间建立起相对平衡的竞争关系。
六、沟通与反馈一个健全的绩效考核体系需要建立起良好的沟通与反馈机制。
及时对员工的绩效进行评估和反馈，使他们能够清楚了解自己的工作表现，并有机会改进和提升。
沟通和反馈应该及时、具体和针对性，可以通过个人面谈、定期工作报告和团队讨论等方式进行。
关于出版社绩效考核管理的探讨
关于出版社绩效考核管理的探讨绩效管理作为现代企业管理的一种有效机制，绩效考核是绩效管理中的一个环节，通过对考核结果的合理运用，发现出版社经营管理中存在的问题，采取相应的改善措施，提高出版社的自身竞争力，缓解经营压力。
在实施绩效考核管理过程中，可以根据出版社的经营发展情况，围绕企业既定的战略目标，从企业、部门、员工的层面，分层递进，通过绩效考核，充分调动员工积极性，激励员工实现自身价值，共同完成企业的绩效管理目标。
一、出版社绩效考核管理现状与其他企业相比，文化产业的特性决定了出版社绩效考核管理的特殊性，一般来说，出版社的绩效考核要秉承着公平公正公开的原则，在具体的实践当中要将定性与定量考核进行结合，实现出版社经济效益和社会效益的双丰收，使二者相辅相成、相互统一。
目前，大部分出版社在绩效考核管理存在一定的问题，主要表现在绩效考核管理体系设置比较简单，大多以出版社内各部门为绩效考核主体，以收入、利润等财务指标为导向，从而导致在绩效考核过程中出现一系列问题，不能很好地发挥绩效考核管理的作用。
二、出版社绩效考核管理中存在的问题（一）绩效考核体系设置不全面，绩效考核指标较为单一大部分出版社在绩效考核过程中，较为注重经济效益，财务指标大都以营业收入、利润为导向，使绩效考核不够全面，缺乏一定的科学性和公平性，不利于出版社的长远发展，没有体现文化生产企业的使命与担当。
这种绩效考核模式很大程度上会导致员工一味地追求经济效益，忽视了出版社的核心内涵，使得出版社逐渐地失去文化价值，难以实现良好的社会效益，不利于出版社打造品牌形象。
（二）绩效考核方案权责不明晰，导致部门间相互推诿，最终导致公司经营目标任务难以实现出版社虽然已经转企改制完成，但部分出版社还保留原来事业单位的管理模式，在进行绩效考核时，绩效考核方案权责不明晰，一旦出现问题，各部门之间互相推诿，员工缺乏一定的责任感，工作积极性相对较弱，考核存在一定的片面性，使得公司的经营目标难以实现。
绩效考核标准体系范例设计
绩效考核标准体系范例设计绩效考核是一种衡量组织和个人表现的方法。
标准化的绩效考核标准将有助于提高团队合作和个人成就，从而促进组织成功。
设计一套完整的绩效考核标准是组织进行有效绩效管理的关键。
下面将介绍一个绩效考核标准体系范例设计。
第一步：设定可衡量的目标在设计绩效考核标准前，必须先确定可以衡量的目标。
对于组织而言，这通常是一些概述性的目标，如销售额增长或成本降低。
对于个人而言，则需要更具体的目标，如遵守公司政策和流程、成功完成任务和提高工作效率等。
在设定可衡量的目标时，应确保它们是符合SMART原则的，即具有以下特点：- 具体性（Specific）：清晰地描述目标和行动计划。
- 可衡量性（Measurable）：可以定量或定性地衡量目标。
- 可达性（Achievable）：可以在合理的时间内实现。
- 与实际情况相关（Relevant）：与组织和个人的实际情况相关联。
- 时间限制性（Time-bound）：在特定的时间范围内实现目标。
第二步：选择合适的评估方法在排列目标后，接下来需要选择预期评估方法。
常用的评价方法包括：- 自我评价：员工自己评价自己的表现。
- 上级评价：直接上级评价员工的表现。
- 同事评价：同事评价员工的表现。
- 下级评价：员工评价他们监管的下级工作的表现。
- 客户评价：有客户评价服务和产品目标的表现。
选择合适的方法使得评估更加符合实际情况，为制定适当的绩效考核标准。
第三步：设定绩效考核标准在设定绩效考核标准时，应将可衡量的目标和适当的评估方法相结合。
组织可以选择不同的评价指标根据目标内容和评估方法进行设定。
绩效考核标准指标可以从以下类型中进行选择：- 个人绩效：基于员工完成的任务，如项目完成质量、工作质量、学习进程等。
- 团队绩效：基于团队目标，如完成项目计划、实现利润和减少客户抱怨等。
- 过程性绩效：基于员工和团队的流程，如出勤率、及时交付、主动性和合规性等。
最后，要确保绩效考核标准数量合理，即不要设计过多或过少的绩效指标，以避免评估难度过高，或难以实现或错误。
出版社绩效考核
出版社绩效考核篇一：浅谈出版社绩效考核改革浅谈出版社绩效考核改革作者：贾慧娟李莉来源：《现代出版》20XX年第03期摘要：以北京交通大学出版社为例，介绍了如何通过绩效考核体制改革来缓解编辑、发行矛盾，提升图书产品的市场命中率。
关键词：编发矛盾；绩效考核20XX年，原新闻出版总署要求除少数几家出版社保留事业单位体制外，其他出版社一律由事业单位转为企业。
为了在市场竞争中维持原有的优势和地位，编辑和发行的职能都与传统意义上有所不同。
现在的编辑，已不再坐等来稿上门、凭自己的学识和文字功底“为人作嫁衣”，而是改做“策划”。
策划编辑不仅需要进行市场、读者需求等调研，还要在调研的基础上策划出有市场潜力的选题，还要会算盈亏的平衡账、效益账。
新体制下的发行，也不再以“发”为主，而是改做“营销”。
“营销”需要找市场，找客户，懂自己的产品，有自己的宣传手法，还得会分析市场，会算账，能做到及时回款，不形成呆死账。
在出版工作中，编辑与发行犹如人的左右手，编辑是出好书的龙头，发行是卖好书的关键，只有二者密切配合，才能实现出版社经济效益和社会效益的双丰收。
但在日常工作中，经常听到编辑埋怨发行：“这么好的书，别的出版社能卖出去多少万册，可在我们出版社怎么就成了库存？”发行也这样指责编辑：“做不出好选题，编不出好图书，如何能卖得好？”双方的出发点不可谓不好，都是为了出版社的发展，但结果却是责任推诿，互相拆台，增加内耗。
随着市场竞争日益加剧，编辑与发行的矛盾日渐尖锐，解决不好将会严重影响出版社的良性发展。
一、当前绩效考核制度加剧编发矛盾出版社转变为企业后，在经营管理上，一般都是通过按部门实行绩效考核来提高企业整体的绩效水平。
1.绩效考核制度现状以北京交通大学出版社为例，员工薪资由按月发放的基本工资和年底发放的奖金两大部分组成，基本工资与职务、级别、岗位有关，奖金则与业绩挂钩。
对于策划编辑，奖金与所策划图书的盈利水平有关。
单本书盈利越多，带给策划编辑的奖金就越多，而且奖金占图书利润的比重随图书盈利的增加而增加。
关于出版社编辑部门绩效考核的思考
１ ． 陆考核
主要是考核编辑的工作态 度、 职业 道德修养等。 一 般在 员工手册 中都
有所规 定， 在员工人职 后的培训 中， 应该将相关规章制度传达下去。
２ ． 定量 考核
这是编辑考 核的重点 ， 侧重对 编辑 工作数 量和质量的考查 。 对于工作 数量， 可 以明确编辑 审读 加工等级 ， 确定分类审读加工量化的标 准， 并 以此
Ｓ ｔ ｕ ｄ ｉ ｅ ｓ Ｉ ｎ ｓ ｔ ｉ ｔ ｕ ｔ ｅ蕾曩研 究院
结果必然是不均等的 。 传统 的 “ 大锅饭 ” 式的平均主义薪酬分配 ， 没有体现
极性和创造性， 提高了编辑的工作质量和效率。 然而， 现行编辑绩效考核体
出各 种不 同工作 的不同价 值含量 ， 也没有体现各员工不 同的个人劳 动生产
件， 也是 构建 和谐劳 动关系的重要 因素 。 其次 ， 出版 社要严格执行 相关制 度， 避 免流于形式。
二、 考核方案 的设计
尽管各出版社编辑部 门的设 置不尽相同且各 有特 色， 但 是考虑 到绩效 考核具有导向性 ， 绩效考核方案的设计首先 应公平 公正、 科学合理 ， 只有这 样才能激发编辑的积极性、 创造性 ， 提 升工作效率和效 益。 出版社在设计 同岗位 工作的共性 ， 使考核 结果具 有可 比性和说 服力， 发 挥考核的导 向作
效益 ， 以及编校 质量。 出版社 应该成 立专 门的编辑 考核小组 ， 小组成 员可 以由分 管社 领导和业务较 强的资深编辑组成 。 考核结果则应该定期公布， 同时建 立相 应的申诉机制 ， 如果考核过程 中出现错误 ， 应该及时 纠正 。 薪酬的外部竞争性， 是指编辑部 门在设计薪酬 时要充分考虑同行业薪
试论学术出版社绩效管理机制——以社会科学文献出版社为例
营 则 大精神 的重 要 举措 ， 是文化 体制 改革 的 案 的形式 ， 制定 第 二年整 体发 展任 务指 益 。 销 及销 售人 员 ， 重点 考核 其 回 发 还包 括客户维 护开 重要 组成 部分。出版社 的转 企 改制已成 标并 分解 到 各部 门 ， 协商 确 定各 部 门各 款 、 货量和退货率 ， 为必 然趋势和工作实践 。
逐步 建立 绩效 管理 机制 ， 并在 实际 工作 中起 到了一定 的作用 。 其实 施 的绩效 现 管理 经 验进 行初步 探析 ， 以促 进 出版社 内部管 理改 革进一 步走 向科 学化 、 范 规
化。
人文社会 科学 内容资源经营 商和 国内最
好的人文社会 科 学专业学术 出版企业 ” 的发展 目标 ， 定２ １年 我社 发 展任 务 确 ００ 是 全年 完成 ｌ０ 种 图书 生产 任务 ， 要 Ｏ０ 主 效 益指 标 ２ ％以上 的年 增长率 ， ０ 实现 全 社 销售 收入 ｌ 亿元 ； 立和完 善企业 法 ５ 建 人治理结 构 ； 国际出版、 字出版 、 制 数 定
试论学 术出版社绩效管理机制
一 一
指标 主要包 括 Ｋ Ｉ 年度 重 点 工作 、 习 Ｐ、 学 与发 展 、 个人 素养 与职 业 道德 为考 核重
以社会 科学 文献 出版社 为例
点 。 岗位Ｋ Ｉ 置在上 岗协 议书 中由 各 Ｐ的设
主 管领 导与 员工 之 间的沟通 确定 ， 主要 来源于 企业战 略要求、 年度 目标要求 、 部
列 与综合 管理 系列 。不 同层次和 岗位 系
列 的人 员， 效 内容和 方法 也有 明确 的 绩 区别。 如编辑 系列、 销售系列主要以 目标
当前 ， 的十 七大 对推 动社 会主义 党 文化 大 发展 大繁 荣 、 增强 国家文化 软实
[绩效考核]某有限公司绩效考核体系实战操作及分析
![[绩效考核]某有限公司绩效考核体系实战操作及分析](https://img.taocdn.com/s3/m/5924adb6bd64783e08122b20.png)
（绩效考核)某有限公司绩效考核体系实战操作及分析绩效考核体系第壹章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定于全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1．建立全员参和、全员负责的管理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资和项目奖励的核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体于岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核和定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行壹次绩效考核，壹年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是于项目结束后进行。
壹般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第壹季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（壹）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，且使目标具有壹定的挑战性；（三）壹致性：各层次的目标应保持壹致，下壹级目标要以分解、完成上壹级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往运营情况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
论出版企业团队绩效评价指标体系的构建
强。
三、指标体 系构建的原则
（ 一） 以企 业战略为导向 ， 分类设定 彼得 ・ 德鲁克的 目标管理理论（ ＭＢ０ 从 为， 企业的 目的和任务必 须转化为 目标 ， 企业管理人员必须通过制定 目标和分 目标， 通过 目 标对下级进行领导并以此保证实现总 目标 。因此 ， 要根据出版企业 的行业特点和经营管理的实际特点 ， 以企业整体战略为导 向， 选择关 键业绩评价指标。同时， 在考核 内容和指标的选用上 ， 要注意处理好 任务绩效与关系绩效 的比例关系。一般而言 ， 工作结果可衡量性（ 即 显陛）越强的部 门， 如一线的编辑部 门、发行部门， 就越要强调 “ 任 务绩效”的权重 ； 与此相对应， 工作行为可控 陛越强或工作结果显 性 越差的部 门， 如管理部门、科研部门、后勤保 障部门， 就越需要关注 对 “ 关系绩效”的考量。 二 、当前指标体系存在 的主要问题 （ －） 精简性和可获得性 团队绩效评价是实现企业管理 目标的重要手段， 是保证工作效率 精而不多就是—套绩效评价指标体系最好的标志， 一个简单明了 的催化剂 ， 也是保 障并提高企业经营业绩的一项重要措施 ， 其重要 的指标系统才能反映出待评价对象工作的特点与实现的绩效的本质， 在出版企业中已不言而喻。但由于指标体系的不完善 ， 在构建理念和 同时要保证指标数据是不难被获取 的。假如指标体系过于繁琐 ， 同 指标的设计、实施等方面都存在一定程度的误区， 不能发挥团队绩效 时指标数据不易获得， 那么此指标体系只能是理论而不具有好的实践 评价应有的效用 ， 目前存在的主要问题有以下几点。 性。因此， 创建指标体系时指标数据的可获 ， 导 ｝ 生是必须应该给予重视 （ 一） 忽略整体战略 目标 的。同时， 要注意指标体系的动态管理 ， 要随着 隋况的变化而适时调 根据美国学者路桑斯在上世纪７ Ｏ 年代提 出的权变理论， 对于出版 整和修 改指 标项 目。 企业而言 ， 制定指标体系依赖于企业战略 ， 出版环境 日 新月异 ， 作为信 息产业 ， 出版企业随着瞬息万变的外部环境而适时调整企业战略 ， 为 四 指标体系的构建方法 一） 指标体系的构成 此指标体系构建也要因企业战略的调整而变通 。 也正是因为现代 （ １ ． 在匕 述指标体系构建原则基础上 ， 首先要明确： Ｅ ｌ ｌ ， 的整体战略 绩效管理的功能是为企业战略服务， 故 已超出了传统的人力资源管理 规划 ， 制定规划时就应要求各个部门主要负责人参加 ， 尽量发动全员 范围， 而不再只是人力资源管理部 门的事 情， 企业中的各级管理者都 这样一是为指标体系的设计提供有效的信息支撑和指导， 二是 是其主要负责人， 人力资源部 门则主要承担各个部门之间横向的组织 参与 ， 为理解评价指标和今后的 和协调工作。在现实中， 许多出版企业缺乏科学的指标体系， 没有形 也使各级管理者和员工能够理解企业战略，
出版社编辑部门绩效考核指标体系构建
出版社编辑部门绩效考核指标体系构建作者：尹秋楠来源：《商情》2013年第25期【摘要】作为知识密集型企业，出版社想要寻求可持续发展就必须重视人力资源管理，采用合适的测评体系来考核员工。
又因出版社性质的特殊性，其产品—图书必须以社会效益为主，以经济效益为辅。
所以对于产品的生产者—编辑的考核也必须兼顾社会效益和经济效益。
本文以平衡计分卡理论为依据，讨论编辑部门的绩效考核指标构建，以期对出版行业的编辑部门绩效考核有一定的借鉴作用。
【关键词】出版社编辑部门平衡计分卡绩效考核图书出版业作为知识密集型企业，人才更是重中之重。
采用合适的测评体系来衡量员工的工作数量和质量，并将其反馈给员工，不仅可以让员工了解出版社的发展目标以及出版社对其个人发展的愿望，还有助于激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效。
但是出版社改制之后，出版企业自负盈亏，经营压力大，难免会产生经济效益和社会效益的冲突。
因此，构建一个兼顾社会效益和经济效益的编辑部门考核体系是目前出版社亟待解决的问题。
而平衡计分卡理论恰恰是平衡社会效益和经济效益的最有效的考核方法，本文将采用平衡计分卡理论为指导来构建出版社编辑部门的绩效考核指标体系。
一、平衡计分卡理论简介及其应用平衡计分卡产生于20世纪90年代，由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和诺顿诺兰执行总裁戴维·诺顿两人共同开发。
平衡计分卡理论的核心思想就是从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个相互关联又相互制约的维度来保持企业长期目标与短期目标之间的平衡，保持企业财务指标与非财务指标之间的平衡。
博意门咨询公司在1996年首次将平衡计分卡引入中国，随后引发了各行业实施平衡计分卡进行绩效考核的热潮。
本文将以平衡计分卡理论为指导，深入探讨出版社编辑部门的绩效考核指标构建，来解决本文提出的平衡经济效益和社会效益的问题。
二、编辑部门绩效考核概述编辑部门绩效考核是指出版社根据绩效目标，参照绩效标准，采用科学的考评方法，对编辑部门的工作质量和数量进行系统、全面、客观的评价。
【绩效】出版社绩效薪酬改革案例1.doc
【绩效】出版社绩效薪酬改革案例1【绩效管理体系与量化考核】出版社绩效薪酬改革案例企业没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。
一、案例背景某出版社是一家地方高校出版社。
现有在职员工330余人，其中大学本科学历以上人员占70%，中级以上职称人员占1/3.有市场营销中心、出版部、储运部、社办公室、总编室、财务部、人力资源部、版权管理部、投资合作部、信息中心、美编室、质检与终审室、校对科等十几个部门，其中编辑部门设有经济管理、法律、文史哲、典籍与文化等四个事业部。
二、现状及存在问题该出版社从2000年便开始改革，在原事业单位的基础上进行局部的基本工资和对应津贴的调整，建立起了绩效薪酬体系，该体系曾对提高出版社职工的工作热情和积极性、促进出版社的发展起到了非常重大的作用。
但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。
（一）片面追求经济效益而忽视了社会效益由于该出版社在绩效薪酬体系设计时，对成本、利润等财务指标过于关注，没有与出版社的发展战略和作为文化产业的行业特性相联系，造成短期逐利行为，使得出版社的应急效益和社会效益矛盾激化。
（二）过于注重身份的差别待遇出版社员工身份大体分两类，即事业编制和企业编制职工，薪酬多数不统一，有些差距较大，一方面打击了年轻员工工作的积极性，另一方面也影响了优秀人才的引进。
（三）考核指标不科学、不合理1、关键指标设置过多且个别指标过高如编辑绩效考核指标设置非常复杂，既有书稿性质、字数、版式方面的，又有质量、速度、效率方面的，还有编辑工作服务、协调、执行等方面的。
在设置过多考核指标的同时，还有些指标设置过高。
如对编辑创利指标设置过高，直接导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜，带来过度追求经济效益而忽视社会效益，过分注重销售数量而忽视品牌建设，注重短期收益而忽视长远利益等问题。
2、指标量化程度不适宜如为了争夺作者资源，将编辑对作者的服务质量也进行量化和考核，虽然这在一定程度上有利于提高编辑对作者的服务质量，但更容易导致编辑降低对作者作品质量的要求。
对出版单位编辑部绩效考核指标设置的思考
对出版单位编辑部绩效考核指标设置的思考作者：闫选平来源：《商讯·公司金融》 2017年第3期自2003年全国文化体制改革试点工作启动以来，全国出版社转企改制工作已基本完成。
探索建立符合出版社现状的、有文化特色的现代化企业管理制度，是每个出版单位急需解决的重要课题。
出版单位是我国文化事业的承载者，是发展文化产业、建设社会主义先进文化的重要力量。
出版社的编辑部门正是文化成果的践行者，其作为出版单位的研发中心，是出版单位的重要核心部门。
对出版社编辑部门进行科学性的绩效考核，事关出版单位考核体系的整体全局，对出版单位生存发展有着举足轻重的作用。
如何构建科学有效的编辑部门绩效考核体系，已然成为众多出版社的重要研究课题。
几乎各个出版单位都曾就此问题有过争论，也出现过某些出版单位将经济效益考核定为首要指标，最终导致出版单位在出版导向问题上出现重大偏差，从而使得出版单位严重受损。
2015年9月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》，意见中明确了国有文化企业要把社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益相统一，当两个效益出现冲突时，经济效益应当服从社会效益。
在此背景下，笔者作为出版社编辑部门绩效考核研究的参与者和实际应用的实践者，一直尝试应用平衡计分卡理论来解决平衡社会效益和经济效益的问题，并根据编辑的工作性质不同来设置不同的绩效方案，构建出版单位编辑部门科学的绩效考核方案，解决单位与部门的矛盾，部门与部门的矛盾、部门内部的矛盾。
一、建立编辑部门绩效考核的必要性编辑绩效考核是出版单位为实现生产研发目的，参照绩效标准，采用科学的考评方法，对编辑的工作实绩进行系统、全面、客观的价值判断，以提高编辑工作态度和工作质量，实现出版单位的发展目标。
1．实现出版单位社会效益和经济效益的要求出版产业作为文化产业，出版所追求的是社会效益和经济效益相统一，经济效益应自觉服从社会效益。
绩效考核体系设计及案例讲解
绩效考核体系设计及案例讲解作为企业管理的重要组成部分，科学的绩效考核体系是企业生产经营任务完成和发展目标实现的重要保障。
从这个角度来说，绩效考核体系对于公司自身的发展来说非常重要，它不仅关系的企业发展的进程，还会直接影响企业文化的形成。
所以在制定企业绩效考核体系时一定要慎重，不仅要做到大方向正确，还要确保每个细节都科学合理，这样才能尽可能的做到公平、公正。
一、什么是绩效考核体系绩效考核体系是团队及个人有关考核事项的制度说明，绩效考核体系的建立，有利于评价团队和员工的工作状况，是进行绩效管理的基础，也是绩效考核得以推进的保证。
绩效考核体系由绩效考核者、绩效被考核、绩效考核周期、绩效考核内容、者、绩效考核结果等方面组成，如图10-1所示。
构建绩效考核体系就是明确由谁负责对谁、在哪些方面进行考核、多长时间进行一次考核，绩效考核结果如何应用等方面的制度规定。
•绩效考核者指的是由谁负责进行考核；•绩效被考核者指的是对谁进行考核；•绩效考核内容指的是对哪些方面进行考核；•绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效考核；•绩效考核结果指的是绩效考核分数、绩效考核等级、绩效考核系数等各个方面。
1）绩效被考核者绩效被考核者是绩效考核的主体，明确划分绩效被考核者是建立绩效管理体系的第一步，一般将绩效被考核者分为团队考核和个人考核两大类。
团队考核可以是对公司整体、部门团队等的考核；个人考核可以是对公司高层、部门中层、部门员工考核。
2）绩效考核内容绩效考核内容是绩效考核体系的核心，也是构建绩效管理体系最重要的环节。
绩效考核内容包括目标责任、关键业绩、能力素质、满意度等方面，不同的内容适用不同的考核主体。
目标责任指标其实质也是关键业绩，综合测评是反映关键业绩、能力素质及满意度等方面的综合指标。
事实上，任何有效的考核指标体系都是关键业绩、能力素质及满意度等某一方面或某几方面的综合。
3）绩效考核周期绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效考核。
传媒 出版社 公司 员工 评价体系 绩效管理 案例
传媒出版社公司员工评价体系绩效管理案例篇一：绩效管理案例分析案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
有必要。
有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生的误解● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定的机会● 员工有了阐述观点和抱怨的机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会● 员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标● 员工得到与自己贡献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处● 经理能得到对管理方式的反馈● 对员工绩效有更明确的评价● 对改善团队计划及目标有更准确的认识● 更好地理解团队成员● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员的优势● 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间● 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对企业的好处● 不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强● 减免不良行为● 使正确的人做正确的工作● 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标● 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施● 有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生● 组织文化受到影响● 通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。
绩效体系案例
绩效体系案例绩效体系是指企业根据员工的工作表现和业绩，通过一系列的评估、考核和激励措施，对员工进行绩效评价和奖惩，以达到提高员工工作动力、促进企业发展的目的。
下面列举了10个绩效体系案例。
1. 根据任务完成情况评估绩效这种绩效体系案例是根据员工在一定时间内完成的任务数量和质量进行评估和奖励。
通过设定目标，员工需要按时按量完成工作任务，并且质量达到一定标准，才能获得相应的绩效奖励。
2. 根据销售额评估绩效对于销售人员来说，销售额是评估其绩效的重要指标。
企业可以设置销售目标，员工需要通过努力工作来实现销售额的增长，销售额越高，绩效奖金越多。
3. 根据客户满意度评估绩效客户满意度是企业重要的绩效指标之一。
通过向客户发放问卷、进行电话调查等方式，对员工在客户服务方面的表现进行评估，根据客户满意度的得分，确定员工的绩效评价和奖励。
4. 根据团队协作能力评估绩效在某些岗位上，团队协作是非常重要的。
企业可以通过团队合作项目的完成情况、团队成员之间的合作程度等来评估员工的绩效，鼓励员工积极参与团队合作，提高整个团队的绩效。
5. 根据创新能力评估绩效创新能力对于企业的发展非常重要。
企业可以通过员工提出的创新点子数量和质量、参与创新项目的程度等来评估员工的绩效，鼓励员工积极参与创新活动，提高企业的竞争力。
6. 根据培训成果评估绩效企业可以通过员工参加培训的次数和培训成果来评估绩效。
员工参加培训后，能够将学到的知识应用到工作中，提高工作效率和质量，就可以获得相应的绩效奖励。
7. 根据员工反馈评估绩效企业可以通过员工的反馈来评估绩效。
员工可以通过向上级领导、同事或下属提供反馈，评估员工的工作表现、沟通能力、领导能力等，从而确定员工的绩效评价和奖惩措施。
8. 根据工作态度评估绩效员工的工作态度对于企业的发展至关重要。
企业可以通过员工的工作积极性、责任心、团队合作等方面来评估绩效，鼓励员工保持良好的工作态度，提高工作效率和质量。
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出版社绩效考核体系如何做——最经典的绩效考
核体系案例及分析
引言：
由于出版社的行业的特点以及出版社现行绩效考核体系中存在的问题，导致出版社出现了员工流动性大，工作不积极，新员工干工作没有持久性，老员工的忠诚度也不高的现象。
那么如何提高员工的工作积极性，如何留住优秀的员工，如何搭建科学有效的绩效考核体系，就成为出版社企业管理者关注的焦点。
此时，基于出版社现行绩效考核体系中出现的问题，搭建科学有效的绩效考核体系就迫在眉睫。
有效的绩效考核体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性，增加员工对企业的满意度，为企业留下优秀的员工，由此可见，搭建科学有效的绩效考核体系是出版社实现长远发展的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬体系与量化考核指标绩效考核体系的项目纪实。
【客户行业】出版行业
【问题类型】绩效考核体系设计
【客户背景及现状问题】
北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职
业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化
发展企业。
公司自1999年成立以来，立足于中等职业教育和高
等职业教育教材的策划、出版、推广发行，以“服务中国职业教
育”为宗旨，以“推动中国职业教育”为己任，并逐渐形成了一套
科学的营销推广体系。
目前，公司现在有员工30余人，其中具
备专科以上学历的占90%以上。
公司下设5个部门，分别是总
经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心，其组织结构和部门职责见下面的结构图。
目前，公司的人员流动性比较大，主要因为员工的薪酬水平较低，难以留住优秀员工，公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。
员工常常抱怨薪酬水平过低，对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制，这样就造成了新员工干工作没有持久性，老员工的忠诚度也不高的现象。
其次，员工的绩效考核方法，没有达到量化的标准，造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。
绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩，公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩，最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现，员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。
第三，该出版策划有限公司的主要运营模式是通过委托代理商，销售其策划出版的中等、高等职业教育教材。
公司行销部门在与代理商的合作方面出现了信息沟通不畅，图书出版面市时间周期过长的问题。
【华恒智信问题分析】
该出版策划有限公司薪酬“对内缺乏公平性，对外缺乏竞争性”的问题，主要由于绩效考核体系设计中，没有体现出对不同能力级别员工的差别工资，绩效考核指标没有量化造成考核无法明确落实等原因引起的。
该公司目前的绩效考核体系设计在以下一个方面需要改进：
§该出版策划公司的薪酬
结构采用岗位工资制，由基本
工资、岗位工资和绩效工资组
成，同岗同薪造成忠诚度较高
的老员工在工资待遇中无法
很好的体现其价值。
§该出版策划公司浮动工资部分主要包括绩效工资、奖金、计件工资、销售提成。
绩效工资的评定由各部门直接负责人评估确定，但是公司目前的绩效考核体系仍然处于一种“摆设”状态，无法真实有效的量化考核不同岗位人员的绩效水平，因此，对于不同岗位的绩效考核指标进行合理量化考核，是有效测评员工绩效，并与绩效工资进行对接的必要前提。
§该出版策划公司的主营业务是策划出版中等、高等职业教育教材，公司得以长远发展的关键还在于图书出版的含金量和出版物的质量，因此，出版策划公司研发中心的策划和研发能力是影响公司策划出版物的主要因素。
所以设计研发中心编辑和策划类岗位的薪酬结构时，要将图书策划与编辑的质量与工资挂钩，体现出不同能力的策划和编辑人员的工资差别。
§该公司运营模式采用单一的委托代理商的模式，如果代理商关系维护出现断层问题，将使公司策划出版物面市周期严重拉长，公司挤压出版物的风险也会大大增加。
【华恒智信解决方案】
前期经过与该企业负责人的访谈和交流，并对该企业工资结构进行一次全面梳理后，华恒智信专家了解了该企业的人力资源管理现状，设计了以下几个方面的人力资源解决方案，期望能够为企业提供建设性的建议和帮助。
根据上述问题的分析，并经过对出版行业薪酬水平的调研后，华恒智信顾问专家为该出版策划公司提出了能力等级工资制、合理的量化考核指标以及改善运营模式、降低运营风险的解决方案。
能力等级工资制：首先，提炼出岗位相关考核要素，并将各个考核要素的能力等级进行划分；然后，对该岗位的工作人员进行能力等级对档，如此一来员工在各个考核指标对接不同的能力等级，形成了一个多维度立体式的工资结构。
针对不同的岗位，我们提炼出不同的能力定级要素。
下面我们以出版策划企业中研发中心的“责任编辑岗位”为例，责任编辑岗位的能力等级可以从以下几个方面进行划分：
（1）根据在相关编辑岗位的工作经验进行划分——2年以上为中级责任编辑，5年以上为高级责任编辑；中级和高级责任编辑对接不同的工资档次。
（2）根据承担责任的不同划分——A负责一般的图书校对工作及承担相应责任的、B负责出版图书的排版和校对工作及承担相应责任的、C负责出版图书的审阅、排版及监督校对编辑校对的最终质量的；以上责任编辑根据承担的工作职责内容依次增加，承担的责任也随之增加，所以根据承担责任的不同，A、B、C类责任编辑对接不同的工资档次。
（3）根据编辑出版的速度和质量为划分依据——责任编辑的能力高低和责任心决定着出版物的质量，提高出版物的质量是出版策划企业长青的关键所在，因此将责任编辑的出版物出版的速度和出版物的质量与其绩效工资相挂钩，有利于激励其在保证编辑质量的同时提高工作的绩效水平。
合理的量化绩效考核指标：绩效考核指标有些适合定性考核，有些适合定量考核，定量指标侧重于考核工作的结果，定性指标侧重于考核工作的过程。
有效平衡定量指标与定性指标在绩效考核中的关系，是合理发挥量化绩效考核指标的前提。
该出版策划企业在对员工的绩效考核中，几乎全部采用定性的考核项，例如在对员工时间观念的考核中，将绩效评级标准划分为“时间观念强”“时间观念一般”“时间观念差”，强、一般还是差并没有一个衡量的依据，这样就造成了岗位负责人每月对员工时间观念评估时，往往以主观为评价依据，无法真正体现出员工真实的绩效水平。
华恒智信专家认为，合理的将绩效考核指标进行量化不仅可以增强考核的准确性，避免受到评估人主观倾向性的影响，还可以使被考核者对考核结果的认同和信服感增强。
改善运营模式、降低运营风险：通过学习国外先进的图书出版运营模式，结合公司出版物自身的特点，建立起多样化的运营模式，拓宽行销团队的行销渠道，不仅可以加快出版物面市，降低再版的周期，增加出版物的销量，还可以大大降低运营模式的风险。
华恒智信顾问专家团通过对出版社进行深入的走访和调研，基于该出版社出现的薪酬“对内缺乏公平性，对外缺乏竞争性”，绩效考核缺乏量化考核指标的问题，为该出版社搭建了能力等级工资制的薪酬体系、合理量化的绩效考核指标以及新的运营模式，华恒智信专家团队为企业所制定的改革方案得到了企业管理者的高度评价，为企业人事管理的长远发展指明了方向。
科学有效的绩效考核体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性，增加员工对企业的满意度，为企业留下优秀的员工，由此可见，搭建科学有效的绩效考核体系是出版社实现长远发展的重要环节。