丰田新产品开发及的项目管理50页PPT
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项目管理丰田模式PPT(共34页)
➢有效的沟通能力 ➢领导能力 ➢人员训导能力系统思考和决策能力 ➢系统思考和决策能力 ➢处理压力和创造性地解决问题的能力
Page 21
《 如何越做狱》一启个示成录功：的项目经理？？？
Page 22
目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来
时间：一个月内（林肯一个月后将被 执行死刑）
项目经理：迈克尔
团队成员：哥哥林肯、室友苏克雷、 黑帮老大John Abruzzi 、老头、神经 病、变态狂T-Bag、士兵、小偷、洗衣 工
Page 17
• 第四阶段：1992年丰田公司成立多 开发中心，向多项目管理的研发组织 模式转变。强调分产品线平台规划， 产品开发部门重组为三个开发中心， 在每一个中心内部仍然推行强矩阵的 组织结构与项目管理模式，成立第四 中心，共享零部件资源。
Page 18
产品研发周期降到14个月 混合动力技术走在尖端
Page 15
• 第三阶段：1965年成立 规划部，全力支持项目 经理工作，建立强矩阵 项目形式的研发组织模 式获得了巨大的成功并 获得业界认可。到1991 年12月，丰田公司有 7000名员工在16个产品 开发工程部工作，同时 开发15个项目。
Page 16
n 几个难题：职能型工程部门太多，工程师的
项目管理案例： ——丰田模式
管理0901 万红岩
项目管理组织结构的基本形式
一、职能型组织
根据项目管理中 工作任务的相似 性来设立管理部 门。 当今世界最普遍 的组织形式。
Page 2
二、项目型组织
创建独立项目团队， 有自己的技术人员 与管理人员，企业 分配给项目团队一 定的资源，然后授 予项目经理执行项 目的最大自由。
n 日本战后经济萧条，丰田背负10亿日元的债务， 陷入经营危机，罢工旷日持久，丰田喜一郎引 咎辞职，石田退三临危受命，走上前台，挽救
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《 如何越做狱》一启个示成录功：的项目经理？？？
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目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来
时间：一个月内（林肯一个月后将被 执行死刑）
项目经理：迈克尔
团队成员：哥哥林肯、室友苏克雷、 黑帮老大John Abruzzi 、老头、神经 病、变态狂T-Bag、士兵、小偷、洗衣 工
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• 第四阶段：1992年丰田公司成立多 开发中心，向多项目管理的研发组织 模式转变。强调分产品线平台规划， 产品开发部门重组为三个开发中心， 在每一个中心内部仍然推行强矩阵的 组织结构与项目管理模式，成立第四 中心，共享零部件资源。
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产品研发周期降到14个月 混合动力技术走在尖端
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• 第三阶段：1965年成立 规划部，全力支持项目 经理工作，建立强矩阵 项目形式的研发组织模 式获得了巨大的成功并 获得业界认可。到1991 年12月，丰田公司有 7000名员工在16个产品 开发工程部工作，同时 开发15个项目。
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n 几个难题：职能型工程部门太多，工程师的
项目管理案例： ——丰田模式
管理0901 万红岩
项目管理组织结构的基本形式
一、职能型组织
根据项目管理中 工作任务的相似 性来设立管理部 门。 当今世界最普遍 的组织形式。
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二、项目型组织
创建独立项目团队， 有自己的技术人员 与管理人员，企业 分配给项目团队一 定的资源，然后授 予项目经理执行项 目的最大自由。
n 日本战后经济萧条，丰田背负10亿日元的债务， 陷入经营危机，罢工旷日持久，丰田喜一郎引 咎辞职，石田退三临危受命，走上前台，挽救
新产品开发及项目管理教材.pptx
主要目标： 在图纸发布和模具工装启动会议之前，确保各方对产品的 质量要求和期望值都明确和理解；
供应商的职责： 1. 研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准； 2. 确定生产能力、Cpk以及限度样品的评估基准； 3. 确定对分供应商的产品质量要求和评估基准； 4. 编制产品质量检验标准； 5. 编制MQC （控制计划）； 6. 编制每个产品的质量验证计划； 7. 编制PFMEA； 8. 参与丰田的工艺同步工程；
8
二、丰田 新产品开发 项目管理
主要方法： 将新产品开发项目管理流程分解为一系列的阶段（phase），
里程碑（Milestone）和事件（Event）（又叫节点）； 每一个阶段、里程碑和节点都规定了关键绩效指标KPI
(Key Performance Indicator); 通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标KPI，
无部件危机
6
供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
7
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
12
新产品开发 及项目管理的 第2个阶段： 初始评估
Initial Evaluation 初始评估
1
2
3
4
5
6
7
第二阶段： 初始评估
主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产 “硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。
供应商的职责： 1. 研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准； 2. 确定生产能力、Cpk以及限度样品的评估基准； 3. 确定对分供应商的产品质量要求和评估基准； 4. 编制产品质量检验标准； 5. 编制MQC （控制计划）； 6. 编制每个产品的质量验证计划； 7. 编制PFMEA； 8. 参与丰田的工艺同步工程；
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二、丰田 新产品开发 项目管理
主要方法： 将新产品开发项目管理流程分解为一系列的阶段（phase），
里程碑（Milestone）和事件（Event）（又叫节点）； 每一个阶段、里程碑和节点都规定了关键绩效指标KPI
(Key Performance Indicator); 通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标KPI，
无部件危机
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供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
7
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
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新产品开发 及项目管理的 第2个阶段： 初始评估
Initial Evaluation 初始评估
1
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6
7
第二阶段： 初始评估
主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产 “硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。
丰田管理与丰田工作方法ppt课件
人事制度的构筑思想
人才育成 （＝目的）
期 待 的 形 态
中心 能力要件
人事考核 （＝评价基准）
提升・升格薪酬福利（＝ Nhomakorabea断基准）
（＝根据）
关键
确保人事制度的长期、一贯性
构
管理职务 · 职责
能力要件为基础的资格制度
筑
的 为了保证公司运营组织建立 实现中长期目标人才培养目标
途
径
公司中长期的发展(中国第一、世界一流）
• 谁是客户__每天每件事都存在“客户”。
• 为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应 始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一 意）
• 不是做了什么，而是做到什么
没有客户意识，就很难有问题意识
2．问题解决的基本意识
十大意识之二——目的意识 （作任何一件事都要问为了什么）
• 直接的目的——工作真正的目的是什么 • 目的的目的——目的的贡献关系。 • 最终的目的——企业方针或宗旨。
• 严守交货期〔纳期）——客户的信任的基 础
“临时措施〞和“对策〞的区别
• 临时措施〔处置） • 旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态 • 不能消除其发生的根本原因 • 效果不能持久,会有再次发生的可能
• 对策 • 是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题 • 是从问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法 • 效果可以持久,能防止问题再次发生
• 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 • 工作分工仅是赋予个人的使命不同〔担不
同的担子）
问题解决的八个步骤
（STEP1 ~ STEP8）
STEP1．明确问题
STEP1.明确问题-图解
新产品研发项目管理
有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 4、制约性： 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约，最主
要的制约是资源的制约。 5、其他特性： 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、
项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
ppt课件
17
第二节 项目的基本概念
三、项目的分类
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段
ppt课件
5
第一节：项目管理的发展轨迹
二、传统 项目管理发展阶段
从四十年代中期到六十年代，主要应用于国防工程建设和工 民建工程建设。，传统项目管理方法主要致力项目预算、项目规 划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小 的范围内所开展的一种管理活动。
Manhattan Project,which the itary led to develop the atomic bomb
从六十年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以美 国为首的美国项目管理协会（PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE –PMI）和以欧洲为主的国际项目管理协会 （INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT， ASSOCIATION –IPMA）以及各国相继成立的项目管理协会，为 推动项目管理的发展发挥了积极的作用，作出了卓越的贡献。
ppt课件
12
第二节 项目的基本概念
日常运作（Operation) V 项目（Project)
日常运作：持续不断和重复的 项目： 一次性的和独特的
ppt课件
13
项目与作业活动的区别
▪ 项目
要的制约是资源的制约。 5、其他特性： 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、
项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
ppt课件
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第二节 项目的基本概念
三、项目的分类
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段
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第一节：项目管理的发展轨迹
二、传统 项目管理发展阶段
从四十年代中期到六十年代，主要应用于国防工程建设和工 民建工程建设。，传统项目管理方法主要致力项目预算、项目规 划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小 的范围内所开展的一种管理活动。
Manhattan Project,which the itary led to develop the atomic bomb
从六十年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以美 国为首的美国项目管理协会（PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE –PMI）和以欧洲为主的国际项目管理协会 （INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT， ASSOCIATION –IPMA）以及各国相继成立的项目管理协会，为 推动项目管理的发展发挥了积极的作用，作出了卓越的贡献。
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第二节 项目的基本概念
日常运作（Operation) V 项目（Project)
日常运作：持续不断和重复的 项目： 一次性的和独特的
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项目与作业活动的区别
▪ 项目
新产品开发项目管理实施方法课件
•36
•新产品开发项目管理实施方法
•37
•新产品开发项目管理实施方法
•38
•新产品开发项目管理实施方法
•39
•新产品开发项目管理实施方法
•40
•新产品开发项目管理实施方法
•41
•新产品开发项目管理实施方法
•42
•新产品开发项目管理实施方法
•43
•新产品开发项目管理实施方法
•44
•新产品开发项目管理实施方法
•45
•新产品开发项目管理实施方法
•46
•新产品开发项目管理实施方法
•47
•新产品开发项目管理实施方法
•48
•新产发项目管理实施方法
•50
•新产品开发项目管理实施方法
•51
•新产品开发项目管理实施方法
•52
•新产品开发项目管理实施方法
•53
•新产品开发项目管理实施方法
•9
•新产品开发项目管理实施方法
•10
•新产品开发项目管理实施方法
•11
•新产品开发项目管理实施方法
•12
•新产品开发项目管理实施方法
•13
•新产品开发项目管理实施方法
•14
•新产品开发项目管理实施方法
•15
•新产品开发项目管理实施方法
•16
•新产品开发项目管理实施方法
•17
•新产品开发项目管理实施方法
•27
•新产品开发项目管理实施方法
•28
•新产品开发项目管理实施方法
•29
•新产品开发项目管理实施方法
•30
•新产品开发项目管理实施方法
•31
•新产品开发项目管理实施方法
•32
•新产品开发项目管理实施方法