论中小型软件企业的软件项目管理过程(1)
中小型软件企业项目管理模式研究
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馈数据和 Ｓ Ａ （ Ｑ 软件质 量保证 ） 员反馈情况进 行综 人 合， 行项 目的文字表述 分析 。 进 描述项 目 目前 的态 势 ，
指出项 目的 问题和建 议解决 问题的方法 。
蛋
人 力 资 源 需 求 计 划
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项 目经 理按 计划制 作流程进 行工作 ，工作结 果汇 总后整 理成项 目的一级 计划文档 。 一级 计划文档 主要 内容有 ：项 目目标、范 围、 选择 项 目的软件过程 模型 、 阶段 目标 、评审点 、时间进度表 、项 目组组织架 构 、 人 力资源 需求、关键计 算机 资源 需求和 成本预算 等 。 项 目一 级计划制 作流程如 图 ３ 。
维普资讯
四 论 文
中小型软件企 业项 目管理模式研 究木
郑巍 曹晶 马海 晶
（ 东技 术师 范 学 院 ） 广
摘 要 ：研究了软件工程项 目开发组织结构、计划管理、项目进度管理、软件质量保证在中小软件开发企业
中如何应 用。重点研 究可操作性和管理 技术如何裁剪 使管理成本 降低 ，达到中小软件 开发企业项 目管理 目标。
项 目完 成 率
根 据 计划 和完 成 任 务情况 反 馈
ｊ Ｌ—— 一
ｉ———一
确立各阶 段 目 标
— — — — —
关键 计 算 机 资 源 计 划
— — — — —
绘 出项 目完成率 图 （ 图 ５ 见 ）。其 中基 准为项 目基准 二级计划 （ 次经过评 审通 过 的计 划 ）；计划 为在基 初 准二级计划 基础之上 经过修 订的计划 。单位 为天 。
生实效 。只有这样， 能得 到企业 内部 、 目组成员和 才 项
中小型软件企业的软件项目管理过程研究
人员对软件工作 直接 管理 ，这个 工作显 然 超 出了其 能力 范 围 ，不符合软件 工作 的相关 原则 。业 务人 员作 为项 目的 负
责人 ，既不能合理 地 计划软件 开发 工作 ，也不 可能 管理 好
程序员往往 没有很 好 地 了解 用户 的 意图 就匆 匆 进行 编码 ， 因而在编码过程 中不断修 改代 码 以适 应客 户 的要求 ；这 种
学人文社会科学基金资助项 目 （ ７ ０２ ９ Ｎ ３ ｝ ｌ 的软 件项 ｌ竹 过 程研究 ｌ ｌ
一
ｌ ４９
与专业 软件公 司的 软件开发 组织相 比较 ，中小 型软 件
是要 引导软件企业 逐步走 向成熟 ，使 其工 程和 管理水平 稳 步提 高；同时为 它们提供 全 方位 的服务 ，以支持 软件产 业
的整体发展。 软件项 目管理在 ２ ０世 纪 ７ ０年代 中期引起 了广泛 的注
企业 中的软件 开发工作机构小 、人员 少 ，开发人员 待遇低 ， 难 以吸引高水 平的 人才 ，人才 流失率达 到 ５ ％ 以上。 由于 ０ 没有高水平 的开发 人员 和技术 管理人员 ，软件 工作 状况 处 于初级 的水平 ，软件开发不能按照软件工程的要求执行 。
现 漏洞，将 可能导致 很大 的问题 ，所 以项 目负 责人必 须 随
时监控备开 发人 员 的工作 ，包 括开发 内容足 否 与要求 发 生
偏差 、开发进度是 否滞后 ，等 等。
基金项 目：国家 自然科学基金资助项 目 （０ ７ ０ １ ；广东省普通高校人文社会科学重点研究繁地 资助项 目 （ 【 ４— ２ ；华 南理工 大 ７ ４ １９ ） ２ ） ０） ｘ
摘要 ：本文分析 了国内中小型软件企业在企业体制和人力 资源等 方面特 点 ，指 出了中小型软件企业在开发软件
浅议中小型企业的项目管理
中、小型软件企业项 目组与组织之问 、项 目组 与项 目组
成 员之 间 ， 甚 至 于 一 个 项 目组 的 不 同 成 员 之 间 ，也 缺 乏 足 够
企业也越来越多。这其 中中、小 型软件 开发企业 占到相 当
研 究和探讨具有重要意义 ，有助于提 高我国软件企业整体 管理水平 ，增强客户 的满意度 ，促进我 国信息化发展 。
软 件 开 发 业 发 展 到 今 天 ，取 得 了 很 大 成 绩 ，但 也 存 在
业一样搞 “ 大而全 ”，可 以参 照国家标准的计算机软件 工程 规范制 定 出适 合本企业 的开 发规范 。具体可 以从 以下４ 个方 面 制定 ： （ ）软 件 开发工 作流 程规 范 ； （ ）产 品文 档规 １ ２ 范； （ ）软件 开发 文档规范 ； （ ）开发管理文档规范。 ３ ４ 详细制 定这 些文档使用方法和规 则，要保证文档便于书 写、形式一致 ，还应 制定相关文档模板 ，以提高开发效率。 模 板形式上要保 证简 洁明了、实用 、符合使用 习惯 。
另 外 ， 中 、 小 型 软件 企 业 还 应 重 视 人 员 的培 训 。 可 以在 公 司 内部 举 行 小 型 的 培 训 会 ， 内容 包 括 软 件 工程 、 已经 制 定
“ 软件危机 ”。如果说技术只影 响软件研 发项 目的局部 的 话 ，管理 则会 影 响到全 局 。 目前 国 内的 中、小 型软件 企 业 ，普遍存在 企业规模小、研发能力弱等 问题 ，并 由此造
６１
广 茎 堕 ． ］
假 设有一装 有粘弹性 阻尼器 的单 自由度体 系，质量 为 ｍ ，简谐波荷载Ｐｓ ｎ 作用，那么它的运动方程 为： 。ｉ ∞ｔ
中小型软件项目开发的管理方法
2012年第12期／目前，有些企业只考虑如何降低成本，认为中小型软件项目开发不需要严格的管理。
事实恰恰相反，中小型软件项目不仅需要进行项目管理，而且还应结合项目的特点，采取适合项目要求的管理方法。
中小型软件项目开发中存在的问题与大型软件项目相比，中小型软件项目具有灵活性高、项目功能和开发人员较少、开发周期较短的特点。
这些特点使得软件项目看起来较简单，容易成功实现，因而企业往往忽视了对项目进行科学管理，在项目开发中出现一些问题。
１．项目管理中的问题（１）项目进度难以估计。
因将要开发的项目较小，企业对其没有足够的认识，无法确定项目的规模及开发各阶段需要的时间，更无法制定出能切实起到指导和控制项目进度作用的日程表，结果实际完成时间与估计完成时间有较大差别，致使项目开发陷入困境。
（２）项目组成员职责划分不明确。
因参与开发的项目组成员较少，各成员职责划分不明确，所有成员都把主要精力放在编码上，由此造成两个问题：一是在项目开发中许多其他工作没有专人负责，包括开发环境的选择、相关工具的选择和有效应用、版本控制、变更管理和缺陷管理等。
二是在项目开发过程中，许多工作产生“扯皮”现象，如对测试中发现的缺陷相互推诿。
２．项目开发过程中的问题（１）项目需求分析不充分。
对软件开发的需求分析不重视，不能详尽描述其具体功能，不了解用户的重要需求和新需求。
在未充分进行需求分析的情况下，就开始项目设计和编码，导致在项目开发过程中不断有新的用户需求出现，致使项目开发没有明确的方向，甚至用户不认可开发出的产品。
（２）设计过程不规范。
开发人员少，意味着不同人员在程序之间交互、接口相对少；开发周期短，意味着同样几个人员从头到尾负责一个项目。
这两者虽然是小项目的优势，但是却让人容易犯错误。
比如，在开发过程中，往往是几个人粗略讨论基本的数据结构、函数接口，未建立正式的文档。
缺少文档资料或文档资料不规范，是中小型软件项目管理普遍存在的问题。
这种问题会造成危险：一是有的人员可能会对软件的接口、结构在理解上有偏差，而这种偏差可能会造成以后返工。
软件项目计划书
软件项目计划书软件项目计划书篇一一、企业概况天津桓xxx有限公司成立于20xx年12月，位于天津市南开区高新技术产业园区的中心地带（白堤路）。
是一家集计算机专业应用软件的培训、安装、批发、零售、技术服务于一体的知识密集型企业。
员工队伍业务全面、经验丰富、敬业爱岗、素质优良，其中：专业技术人员20人，全部是大专以上学历，能够以最合理的价格为客户提供最专业的技术服务。
公司是北京用友集团天津地区小型管理软件授权营销服务商，并且连续两年获得用友软件在天津地区的产品A级代理销售及服务授权资格。
而且销售额连续两年名列前两位，获得用友集团的表扬和鼓励。
公司内部管理制度合理适宜。
外部社会关系广泛良好。
经过不断地改进和完善，已基本形成了一套比较科学有效的管理运作体系。
为适应业务发展的需要，壮大经营规模，进一步增强核心竞争力，公司决定启动以“追求客户全面满意，扩大市场占有份额”为主旨的二次创业。
我们相信，通过努力，在以北京用友集团为后盾，桓博公司将成为更具综合实力的企业，也将为加速提高天津地区企业信息化技术应用水平，做出更大贡献。
二、营销计划公司不仅注重短期目标，更加重视长期发展。
公司将秉承“重诚信，竭精心，尽全力，为客户着想，让客户满意”服务理念，在日常业务中不断丰富公司品牌内涵，努力拓宽渠道，扩大市场知名度及美誉度，激活市场，带动人气，力求在天津大部分地区实现销售增长，成为天津地区财务软件的最大代理服务商。
1、目标市场：创业前期（两年内）目标主要集中在天津及周围区县的小型企业，个体经营和一般事业单位，在后期（两年后）逐步进入天津的大型企事业单位，占领这部分增值潜力最大的市场。
2、企业定位：“精细管理、卓越理财”为客户提供更及时、更准确、更全面的、更周到的服务，推动软件信息化的普及。
3、使用价格：参考报价4、营销队伍：在创业初期，为了降低企业的运营成本，大部分的宣传工作都由本公司的成员承担；在企业不断发展过程中，再适时招纳一定数量新成员（15名左右）专门从事企业营销策划的工作。
《软件工程》教学课件 第11章 软件项目管理
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
《软件项目管理》实验指导书
目录第一章实验基础知识概述 (1)1.1 团队协作和沟通 (1)1.2 几种配置管理工具简介 (1)1.2.1 Visual Source Safe (VSS） (1)1.2.2 Concurrent V ersion System (CVS） (2)1.2.3 StarTeam (2)1.2.4 ClearCase (3)1.2.5优缺点对比 (4)1.3 Project工具 (4)1.4 项目基本设定与快速上手 (4)1.4.1 利用范本方式进行部署 (5)1.4.2 利用现成的文件快速变更成自己的部署计划 (8)1.4.3 从空白项目开始制作起－火速上线 (9)第二章实验要求 (15)2.1 实验过程要求 (15)2.2 实验报告要求 (15)2.2.1 实验报告书写格式 (15)2.2.2 实验报告范例 (15)2.3 实验成绩评价 (15)2.3.1 实验成绩评价结构及比例 (15)2.3.2 考核方式 (15)2.3.3 评价标准及考核方式细则的确定 (15)第三章实验内容 (16)3.1 团队游戏（齐心协力） (16)3.1.1 实验类型 (16)3.1.2 实验目的 (16)3.1.3 背景知识 (16)3.1.4 实验设备 (16)3.1.5 实验内容 (16)3.1.6 实验步骤 (16)3.1.7 实验要求 (16)3.1.8 实验思考 (16)3.2 沟通游戏（扑克牌游戏） (17)3.2.1 实验类型 (17)3.2.2 实验目的 (17)3.2.3 背景知识 (17)3.2.4 实验设备 (17)3.2.5 实验内容 (17)3.2.6 实验步骤 (17)3.2.7 实验要求 (17)3.2.8 实验思考 (17)3.3 VSS配置管理工具 (17)3.3.1 实验类型 (17)3.3.2 实验目的 (17)3.3.3 背景知识 (17)3.3.4 实验设备 (18)3.3.5 实验内容 (18)3.3.6 实验步骤 (18)3.3.7 实验要求 (18)3.3.8 实验思考 (18)3.4 Project项目管理工具 (18)3.4.1 实验类型 (18)3.4.2 实验目的 (18)3.4.3 背景知识 (19)3.4.4 实验设备 (19)3.4.5 实验内容 (19)3.4.6 实验步骤 (19)3.4.7 实验要求 (19)3.4.8 实验思考 (19)3.5 网站项目管理 (19)3.5.1 实验类型 (19)3.5.2 实验目的 (19)3.5.3 背景知识 (19)3.5.4 实验设备 (19)3.5.5 实验内容 (19)3.5.7 实验要求 (23)附录B 实验报告封面 (40)附录C Project工具使用实验报告模板 (41)附录D 团队游戏总结报告模板 (42)附录E 软件项目计划模板 (43)第一章实验基础知识概述1.1团队协作和沟通团队是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同努力。
软件项目管理流程的研究
Ｒ ｓａ ｃ ｎＳ ｆ ａｅ ｒｊｃ Ｍａ ａｅ ｎ ｒｃ ｓ ｅｅｒｈｏ ｏ ｗ ｒ ｏｅｔ ｎ ｇｍｅ ｔ ｏｅ ｔ Ｐ Ｐ ｓ
Ｇａ ｇ Ｊａ ｉ ｎ ｉｌ ｎ
（ ａａ ａｉ ｎ ｅｓｙＤ ｌｎ １ ２ ， ｈ ａ Ｄ ｌｎＭ ｒｉ Ｕ ｉ ｒｔ，ａｉ ０ ６Ｃ ｉ ） ｉ ｔ ｍｅ ｖ ｉ ａ １ ６ ｎ
软件项 目管理 的组 织模式 软件项 目可 以是 一个单 独 的开发 项 目，也 可 以与产 品项 目组 成一 个完 整 的软 件产 品项 目。如 果 是订单 开发 ，则 成立软 件项 目 组 即可 ；如果是 产 品开发 ，需成 立软 件项 目组 和产 品项 目，组 成 软件 产 品项 目组 。 公 司实行项 目管理 时，首 先要 成立项 目管 理委 员会 ，项 目管 理委 员会下 设项 目管 理小组 、项 目评 审小组 和软件 产 品项 目组 。 （ ）项 目管理 委员会 。项 目管理委 员会 是公 司项 目管理 的 一 最 高决策机 构 ，一般 由公 司总 经理 、副总 经理 组成 。主要 职责 如 下 ：１依 照项 目管理 相关制 度 ，管 理项 目；２ 监督 项 目管理相 关 ． ． 制度 的执 行 ；３对 项 目立 项 、项 目撤 消进 行决 策 ；４任命 项 目管 ． ． 理 小组组长 、项 目评 审委员 会主任 、项 吕组 组长 。 （ ） 目管理 小组 。 目管 理小组 对项 目管 理委 员会 负责 ， 二 项 项 般 由公 司管理 人 员组成 。主 要职责 如下 ： １草拟 项 目管 理 的各 ． 项制 度 ；２组织 项 目阶段 评审 ；３保 存项 目过 程 中的相 关文件 和 ． ． 数据 ；４ 为优化 项 目管理提 出建 议 。 ． （ ） 目评 审小组 。 目评 审小组 对项 目管 理委 员会 负责 ， 三 项 项 可下 设 开发评 审小 组和产 品评 审小 组 ，一般 由公司 技术专 家和 市 场专 家组成 。主 要职 责如 下 ：１对项 目可 行性 报告进 行评 审 ：２ ． ． 对市 场计划 和 阶段报 告进 行评 审 ：３对 开发计 划和 阶段报 告进 行 ． 评 审；４项 目结 束 时，对项 目总结报 告进行 评 审。 ． （ 四）软件 产 品项 目组 。软件产 品项 目组 对项 目管 理委 员会 负 责 ，可 下设软 件 项 目组 和产 品项 目组 。软件 项 目组和 产 品项 目 组分 别设 开发经 理和 产 品经 理 。成 员一般 由公 司技 术人 员和市 场 人 员构成 。主要 职 责是 ：根据 项 目管理委 员会 的安 排具 体负责 项 目的软件 开发和 市场调 研及 销售 工作 。 二 、软件项 目管理 的 内容 从软 件工程 的角度 讲 ，软 件开发 主要 分为 六个 阶段 ：需 求分 析阶 段 、概 要设 计 阶段 、详细 设计 阶段 、编码 阶段 、测试 阶段 、 安装 及维 护阶段 。不论 是作坊 式开 发 ，还 是 团队协 作开 发 ，这 六 个阶 段都 是不可 缺少 的 。根 据 公司 实际情 况 ，公司在 进行 软件 项 目 理 时，重 点将软 件配 置管 理 、软件质 量管 理 、软件 风险 管理 管 及开 发人 员管理 四方 面 内容 导入 软件开 发 的整个 阶段 。 三 、编 写 《 软件项 目计 划书 》 项 目组成立 的第 一件 事是 编写 《 软件 项 目计划 书》 ，在计 划 书 中描述 开发 日程 安排 、资源 需求 、项 目管理 等各 项情况 的大 体 内容 。计划 书主 要 向公 司各相 关人 员发放 ，使 他们 大体 了解该 软 件项 目的情 况 。对于计 划 书的每 个 内容 ，都应 有相应 具体 实施 手 册 ，这些手 册是供 项 目组相 关成 员使用 的 。 四 、软件配置 管理 是否进 行配 置管 理与软 件 的规模 有关 ，软件 的规 模越 大 ，配 置 管 理 就 显 得 越 重 要 。 软 件 配 置 管 理 简 称 ＳＭ Ｅ （ｏ ｔａ ｅｏｆ ｇｒ ｔｏＭ ｎｇｍ ｎ 的缩 写 ），是 在 团队开 发 Ｓ ｆｗｒ ＠ｎ ｉｕａ ｉｎ ａａｅ ｅｔ 中，标识 、控制 和管 理软件 变 更的一 种管 理 。配 置 管理 的使用 取 决 于项 目规模和 复杂 性 以及 风 险水 平 。 （ ）目前 软件开 发 中面临 的 问题 。在有 限 的时 间、资金 内 ， 一 要满 足 不断增长 的软件产 品质 量要 求 ：开发 的环境 日益 复杂 ，代
软件项目管理与案例分析第3章软件开发过程管理
3.4.2 质量体系、质量手册和质量计 划
质量体系
─ 指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜在） 的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构 成的有机整体。
质量手册 ─ 是描述企业质量体系的文件。
质量计划
─ 是质量管理（质量计划编制、质量保证和质量控制）的 第一过程域 。
3.4.2 质量体系、质量手册 和质量计划
ISO9000
所谓“ISO9000”不是指一般意义上的一个质量保证标准，而是一 族系列标准的统称。
作用
─ 强化品质管理，提高企业效益；增强客户信心，扩大市场份 额；
─ 获得了国际贸易“通行证”，消除了国际贸易壁垒； ─ 节省了第二方审核的精力和费用； ─ 在产品品质竞争中永远立于不败之地； ─ 有效地避免产品责任； ─ 有利于国际间的经济合作和技术交流。
指导
ISO9000质量标准与CMM体系
3.4.3 项目质量计划的内容
项目实施总体目标
─ 质量 ─ 时间 ─ 成本 三者是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任一项目标变 化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。
项目分类
─ 质量倾斜型体系 ─ 工期倾斜型体系 ─ 成本倾斜型体系
3.4.3 项目质量计划的内容
SW-CMM简介
为了保证软件产品的质量，1991年美国卡内基·梅隆大学软 件工程研究所（CMU/SEI）将软件过程成熟度框架进化为软件能 力成熟度模型（Capability Maturity Model For Software，简 称SW-CMM），并发布了最早的SW-CMM 1.0版。
SW-CMM为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的进化框架 ，阶梯共有五级。
编码规格说明
谈中小软件企业的管理
存在 的问题进行 了简单的描述 与分 析 ， 最后 ， 针对这些 问题提 出了管理 的对策与方法 。 关键词 软件 企业 企业管理 技 术管 理 中图分 类号 Ｔ ３ ． Ｐ １５ １ 文献标 识码 Ａ 文章编号 １ ０ — ９ ４ １ ２ ５ ９ １２
二 、 强对软件企 业管理的意义 加
要 有 以下 几 点 ：
１ 、中小 软件企业 的增 多代表一个 国家技术水 平 的不 断进 根据 《 布斯》 福 全球企业 ５ ０强 的近几年 的统计 ， ０ 软件企业 步 ， 只有依靠这些企业 的发展壮大 ， 中国的软件工业 才能从 加工 在 ５ ０强所 占的比例每年都在递增 ， ０ 而且名次也越来越 靠前 ， 随 基地变成创新基地。 以前 由于我们底 子薄 ， 只能给 国外软件公 司 着大软件企业全球跨 国集 团化 ，软件及相关 的行业对 国民经 济 打工 ， 通过近几年软件人才 的培养和 国家对软件产业 的重视 ， 我 的贡献也越来越大 。几个发 达国家 的软件产业 的收入每年都 以 们也出现 了一批 自主产权的软件企 业 ，这不 仅代 表 了我们在软 几十亿美元在递增 ，而我国软件产业 的收入每年仅仅 以几亿 元 件研发水平上的进步 ， 而且也促使 了产业链 的形成 。 人 民币在增 长 ， 这种发展速度远远落后于发展国家 。 而且从企业
而 且 由于我 国加 入 ｗｒ ｏ，诸 多 国外软件 企业纷 纷进入 国内市 满足要求的产品 ， 还要在项 目范围 、 间、 时 成本和质量等方面 ， 也 场， 同时国内软件大型企业 的集 团化 ， 都对发展壮 大中的公 司构 能够达到项 目的管理 目标Ｉ ３ ］ 。 成 了极大的生存压力【 １ ］ 。 中小软件企业内部管理上存在 的一些 问题 ： 显然 ， 目管理 的主要内容就是在 时间、 项 需求 和预算 范围内 大多数 的中小软件公司在项 目管理经验不足 ，缺乏专业 的
中小型软件项目质量管理方法与应用探讨
在软 件 产 品的 生产 过程 中 ，需 要有 专 门的并 且是 专 业 的质 量人 员 从事 产 品 质量 工作 。软件 项 目的实施 随着
企 业 对 项 目认 知 ，可 能 采 取 不 同于 软 件 产 品 的 关 注 视
ｓ ｆｗａｒ ｕ ｌｙ ａ ｓ ｒ ｎ ｅ ａ ｅ ａｌ ｒ ａ ｉｅ ｍｅ ｈ ｄ ｏ ｉ ｏ ｔ ｅ ｑ ａ ｉ ｓ ｕ ａ ｃ ｒ ｔ ｎ ｔ ｔ ｏ ｓ ｔ ｍｐｒ ｖ ｈ ｕ ｉ ． ｅ ｐ ｐ ｒａｎ ｙ ｅ ｈ ｒ ｃｅ ｉｔ ｓ ａ ｄ ｔ ｅ ｔ ｅ ｖ ｏ ｅ ｔ ｅ ｑ ａｌｙ Ｔｈ ａ ｅ ａｌｚ ｓｃ ａ ａ ｔ ｒ ｉ ｎ ｈ ｔ ｓ ｃ
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Ａｐ ｌ ａｉｎａ ｄＲ ｓ ａ ｃ ｆ ｔ ｏ ｆ ｒｊｃ ａｉ ｐｉ ｔ ｎ ｅ ｅ ｒｈｏ ｈ ｄｏ ｏｅ ｔ ｃ ｏ Ｍｅ Ｐ Ｑｕ ｌｙ ｔ
Ｍａｎ ｇｅ ｅｎ ｎ ＳＭＳＰ ａ ｍ ｔｉ
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（ ｈ ｎ ｈ ｉ ｅ ａ ｏａｏｙｏ ｏ ｕｅ ｏｔ ｒ ｅ ｔ ｇ＆Ｅ ａｕ ｔ ｇＳ Ｔ 】Ｓ ａ ｇ ａ ２ ， ｈｎ ） Ｓ ａ ｇ ａ Ｋ ｙＬ ｂ ｒｔｒ ｆ ｍｐ ｔｒ ｆ ｅＴ ｓ ｎ Ｃ Ｓ ｗａ ｉ Ｖ Ｉａｉ 【Ｓ Ｌ， ｈ ｎ ｈ ｉ ０ Ｃ ｉａ ｎ １１ １２
通过质量保证和测试 ，提高项 目整体质量 ，从 而保证交
付给 用 户 的软件 产 品的 高质量 和 高可 用性 。
项 目：软 件专业技术服务 平台建设与完善（ ０ Ｚ ２ １ ０ ） １ Ｄ ２ ９ ８ ０。 作者简介 ： 杨琳 ， １７ 年１ Ｙ生 ， 女， ９ ９ ｏＪ 本科 ， 工程师， 主要从事及 研究
软件实施方案(三篇)
软件实施方案项目组织架构项目领导委员会负责对项目关键事项和重大问题进行议决，听取阶段性汇报，及对项目成果进行最终验收确认。
职责：1)按照实施方案分工界面提供人员、设备、资金支持；2)审查确认项目实施总体计划，确认项目阶段目标的设置，并监督完成情况；3)参加项目会议，听取每周项目进展汇报；4)审阅周工作报告，监督项目进展；5)协调解决关键性、全局性问题；6)重大问题、解决方案的决策；7)总体验收。
项目经理建议由一位资深人员共同担任项目总负责人职务, 分别代表双方管理本项目、负责双方之间的联络，并且在这个合同的所有方面拥有代表本方的权力，并承担相关义务，并提供本工作说明书项下的服务他们将负责：1)定义项目管理流程、政策、和操作规程；2)管理项目进程、项目目标、和项目范围；3)规划项目总体进程；4)项目的全面沟通；5)向项目管理委员会报告项目总体状态。
实施组实施组由实施顾问以及关键人员组成，他们将负责：1)针对硬件和网络环境条件制定项目实施方案的落实计划；2)根据系统方案进行系统操作层面的相关配置工作；3)完成具体的功能模块实施；4)解决最终用户在使用中遇到的问题。
5)根据项目需要，安装及维护系统所需的系统环境、开发环境、网络环境等方面的工作6)负责系统的性能调优7)负责项目验收测试，并提交验收报告。
实施方案的职责划分本项目需要甲乙双方应有明确的分工配合，建立很好的工作机制，才能保证项目成功。
项目实施过程中本项目的成功依赖于双方的密切配合和通力合作。
在项目实施过程中（包括需求分析、设计、系统安装、系统配置、开发、上线、培训等方面）项目的职责：1)在项目中所需第三方软件（指非标的物供应软件），将提供软件并提供此类软件的安装、配置和维护工作。
2)在实施过程中负责项目管理、环境分析、安装调试及项目系统测试；进行关键用户培训与知识转移、方案设计。
3)完成工作任务所必须的信息4)保证与项目有关的问题得到及时解决5)向最终用户说明新系统的功能、用途和业务规范6)设置用户权限7)协助制定并执行最终用户培训计划8)制定系统测试周期、测试脚本和所需测试业务并共同执行测试9)负责初期数据和基础数据的准备和整理工作10)建立项目环境和项目组织结构11)在保证实施质量的前提下，控制项目实施时间进度按时完成工程。
浅析软件项目管理
项 目管 理 的概 念 和基 本 内容 ， 阐述 软 件 项 标的管理方法体系 。进一步而言， 目管 的各种 预先 安排 （ 度 、 项 进 成本 费用 、 劳动
理是根据管理科学理论 ， 结合软件产 品开 要 环 节 ， 进 行 项 目跟 踪 ， 须 先 了解 控 要 必
发的实际， 了使软件项 目能够按照预定 制 ； 为 要建立控制 ， 又必须先弄清受控对象 、 的成 本 、 度 、 量顺利 完成 ， 进 质 从而 对成 内容 以及控制如 何实现，这又 与计划有
一
、
前 言
人员 、 进度 、 质量 、 险和文 档等进行 关 。 风 计划一 跟踪一 控制在项 目管理系统中是 目前 ， 国内绝大 多数软件类企业正或 本 、 管理和控制的一系列 活动 。项 目管 多或少地承受着 ‘ 目黑洞 ” 项 的痛 楚： 目 分析、 项 个 循环 ， 是一个系 统过 程， 一个 以信 是 无法按期完成 、 目合作方的工作难 以协 理 的 目标是高质量地 按时在预算 内完成 息为共 同核心的相互依赖 、 项 相互制约的互
二、 目管理概述 项
（ ） 目管理的概 念。 目管理是通 协 作 。 一 项 项
需． 要依靠有效的项 目管理来 完成 ， 科学的 过项 目经理和项 目组织的努力， 运用系统
（ ） 目管理 的内容。 目管理的基 二 项 项
软件 项 目管理有 利于将 工作人 员的个人 理论 和方 法对 组织 的资源 进行 计划 、 组 本 内容包括： 第一 ， 目定义。 项 确定项 目的
管 制度
软件项目管理案例全答案
第一章案例一：项目计划编制参考答案【问题1】(6分)小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。
(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。
【问题2】(6分)根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。
根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。
【问题3】(6分)本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。
同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：(1)建立配置管理体系。
(2)建立变更请求流程。
(3)组建变更控制委员会。
【问题4】(7分)(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。
(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。
配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。
软件工程与项目管理课程标准
软件工程与项目管理课程标准一、课程概述（一）课程性质《软件工程与项目管理》是计算机应用专业教学计划中一门综合性和实践性很强的核心课程，主要内容包括软件工程概述、可行性分析、需求分析、概要设计、详细设计、面向对象分析与设计、编码、软件项目管理。
（二）课程基本理念本课程以“面向岗位、以岗位需求”为导向；以典型工作过程为依据选取教学内容；充分考虑学生的学习特点和职业发展需要。
（三）课程设计思路根据软件技术专业所涉及到的计算机语言编程和数据库术技术知识，以项目为驱动，通过“老师命题-学生实践”的方式在“知识-实践-项目”环节中提高学生的学习兴趣和动手能力；采用分段实施的教学过程：知识讲授阶段-实践阶段-强化指导来逐步提高学生的实际动手能力，为更深入地学习和今后从事软件工程实践打下良好的基础。
二、课程目标（一）总体目标：本课程的总目标是：“以学生实践为主体”，通过课程的实施，帮助学生学会自主学习。
使学生的知识、技能、素质得到全面发展，既为今后的专业课程学习打下良好的知识与技能基础，又培养良好的职业素养。
课程内容突出高职教育特点，确保人才培养目标的实现。
（二）具体目标1、知识目标掌握软件工程的基本概念及原理、掌握软件工程的基本原则和方法工具；了解当今软件企业的工作规范。
2、能力目标通过本课程的学习，掌握软件工程的基本理论、实用的开发方法和技术，并能够把软件工程的思想应用于软件项目实施过程；了解软件工程各领域的发展方向，对中小型软件项目进行可行性和需求分析、设计、编码、测试的能力及开发过程中应遵循的流程、准则、标准和规范，为今后从事软件工程实践打下良好的基础。
3、素质目标使学生具备团队精神及软件专业人员的基本素质，为就业和将来的发展打下理论和实践基础；培养学生认真参与、积极交流的主体意识；激发学生的学习热情，使学生初步形成编制程序的意识和科学精神。
三、课程内容标准第一章软件工程概述（一）教学目的、要求本章要求学生了解什么是软件危机和软件工程,软件危机产生的历史背景、根源和由此产生的大量的失败,了解软件工程是从何种角度切入到软件开发中去,如何解决软件危机，了解消除软件危险的途径。
中小软件企业项目管理如何做
呢？
对需求进行分析、 评审。 根据需求情况对项 目进行资源准 人 财 物 。在 此阶 段要 形 成软 件 需 求规 格 说 明书及 都必定要遵循一定的开发模型。软件常用 的开发模型包 备 （ 、 、 ） 括： 瀑布模型、 螺旋模型、 渐进模型 。 那么具体到 中小软件 测试 大纲 及 需 求 评审 记录 。 在 分析 设 计 阶段 ：我 们 要进 行 下面 的工 作 系 统 设计 企业 ， 这几种模 型 中 ， 们要 注 意些 什么 呢 ？下 面我 们 在 我 （ 据 库 、 面设 计） 设计 评 审 、 例准 备 、 试 计 划评 含数 界 、 用 测 针对 这几 种 常见的模 型做 一 下分 析 。 项 复用 元 素提 取 根 据情 况 要 形 成 系统 设 般而言， 瀑布模型常用于在开发时间 内需求没有或 审 、 目计划 修 订 、
软件开发项目管理的常见问题及解决方案
软件开发项目管理的常见问题及解决方案摘要：软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理，从而使软件项目能够按照预定的成本、质量和进度顺利完成，本文主要针对软件开发在项目管理过程中常见的问题与解决对策进行探讨。
关键词：软件开发；项目管理；常见问题；对策软件开发是一项比较复杂的系统性工作，由于软件开发具有创造性和挑战性，使得软件行业在经济地位中永远走在相对高端的位置。
这来源于较为多样化的软件产品，较为复杂的功能流程。
在软件开发项目的实际管理中，总是会出现许多问题和困难，甚至面临最终的失败，我们要从这些管理中分析失败的原因，总结有益的经验教训，这对于今后的软件开发项目管理，起着关键的作用。
一、项目管理在软件开发项目应用的原因目前，我国许多软件企业，无论是项目型企业，还是产品型企业，都还没有适合企业特点的软件管理模式形成。
随着软件开发的深入，各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用到软件开发的项目管理日益受到重视。
各软件企业都在积极将软件开发项目管理引入软件开发活动中，从而对软件开发实行有效的管理。
有些企业自己制定了一些软件管理的相关规定来规范软件的开发过程，但是还是没有解决软件开发的根本质量问题，由于这些问题的出现导致了软件产品质量的不稳定，后期的升级维护有很大障碍，对使用者造成了严重的困扰，甚至会损害客户的个人利益。
从概念上讲，软件开发项目管理是通过对人员、成本、质量、进度和风险进行分析和管理，从而使软件项目能够按照预定的成本、质量和进度顺利完成；实际上，软件开发项目管理的意义不仅局限于此。
进行软件开发项目管理不仅有利于将软件开发工作人员的个人创造力转化成企业软件的研发能力，而且在很大程度上提升企业的软件创新能力，促进企业软件产品能够稳定发展，并逐渐走向成熟。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，人员分配不合理、成本过高导致项目无法继续、质量太差、严重问题过多以及种种无法预料的风险，最终都会导致项目的失败。
软件项目产品化之路_1.0
软件项目产品化之路作者：阎伟日期2008-10-28目 录1.前言 (5)2.产品化之路 (6)2.1.困惑 (6)2.2.光明之路还是不归之路？ (6)2.3.光明之路也是荆棘之路 (7)3.软件产品化解决之道 (8)3.1.企业经营 (8)3.1.1.有所为有所不为 (8)3.1.2.市场可行性分析 (8)3.2.企业管理 (9)3.2.1.组织结构变革 (9)3.2.1.1.由销售为中心转化为以市场为中心 (9)3.2.1.2.技术部门的细分和演进 (10)3.2.2.项目和产品之间的关系 (10)3.2.2.1.开发过程中的项目目标与产品目标 (10)3.2.2.2.辩证处理项目与产品的关系 (11)3.2.3.对人员的激励和考核 (11)3.3.软件技术 (12)3.3.1.软件技术方案与框架 (12)3.3.1.1.稳定技术方案和框架 (12)3.3.1.2.技术方案和框架的演进 (13)3.3.1.3.技术方案和框架的常见误区 (13)3.3.1.4.技术传播和转化 (14)3.3.2.行业领域知识 (15)3.3.2.1.要比客户还要专业 (15)3.3.2.2.要基于业务又要高于业务 (15)3.3.2.3.要重视对领域知识的管理 (17)3.3.3.软件开发过程 (17)3.3.3.1.产品化开发过程 (17)3.3.3.2.软件开发过程选择 (19)3.3.4.软件开发组织机构 (20)3.3.5.软件生产工业化 (21)3.3.5.1.传统工业化内容 (22)3.3.5.2.软件生产工业化 (22)3.3.5.3.实现软件生产的自动化 (23)3.3.6.软件产品质量 (24)3.3.6.1.客户全程参与 (25)3.3.6.2.人机交互体验 (25)3.3.6.3.业务场景模拟实验室 (26)3.3.6.4.自动化技术测试实验室 (27)3.4.软件人才 (27)3.4.1.人才结构问题 (27)3.4.2.对关键人员的依赖问题 (28)3.5.本章小结 (29)4.案例分析 (30)4.1.案例背景 (30)4.2.企业经营与发展问题 (31)4.2.1.企业发展战略 (31)4.2.2.供应链管理系统 (32)4.2.3.电子商务平台 (33)4.2.4.专业化物流软件 (34)4.2.5.小结 (35)4.3.企业管理问题 (36)4.3.1.企业文化 (36)4.3.2.组织结构问题 (37)4.3.3.业务发展 (37)4.3.4.技术管理 (38)4.4.软件技术 (38)4.4.1.软件技术方案和框架 (38)4.4.2.行业领域知识 (39)4.4.2.1.领域知识的管理 (39)4.4.2.2.物流运营模型 (40)4.4.3.软件研发管理实践 (41)4.4.3.1.软件开发过程 (41)4.4.3.2.每日晨会制度 (41)4.4.3.3.产品进度公告板 (41)4.4.3.4.测试人员驱动开发 (42)4.4.3.5.文档与代码 (42)4.4.4.软件生产的工业化 (43)4.4.4.1.模型驱动开发 (43)4.4.4.2.自动化生成技术 (43)4.4.4.3.可复用组件技术 (43)4.4.5.软件产品质量 (44)4.4.5.1.客户全程参与 (44)4.4.5.2.测试数据工厂 (44)4.5.软件人才 (44)4.5.1.技术团队的建立 (44)4.5.2.技术团队的培养 (45)4.5.3.技术团队的使用 (45)4.5.4.技术团队的保留 (45)4.6.小结 (46)1.前言本文阐述了软件项目产品化过程中所面临的困难和问题，对问题的根源进行了分析。
软件过程与管理软件过程规范PPT课件
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软件过程管理概述
5、项目估算和资源管理，项目风险管 理、项 目跟踪和监督
6、软件过程的评估和改进 7、软件过程的管理实践 8、最后通过具体的应用实践对软件过
程管理 做了全方位的阐释。
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——James Harrington （美）如是说
软件生存周期过程示意图
软件生存周期过程
主过程
合 获取过程 同 供应过程
工 开发过程 程 维护过程
运 行
运行过程
支持过程
文档过程 配置管理 质量保证过程 验证过程 确认过程 联合评审过程 审计过程 问题 解决过程
辅助过程
基础设施过程 管理过程 培训过程
过程改进过程
ISO/IEC 12207 软件生存周期过程标准框架
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课程目标
通过本课程的学习，可以了解并掌握：
软件过程规范的内容、影响和作用 软件过程不成熟的特点、软件过程成熟的标准 软件过程的可视性和过程能力 软件过程文化、环境和过程框架 如何定义组织过程并对过程剪裁以获得项目过程 软件过程的需求管理 、项目管理和质量管理 软件过程的技术管理和集成管理 如何实施软件过程的评估和改进
软 件 生 存 周 期 过 程
使用
获取过程
供应过程 合同视图 需方供方
使用
使用
管理过程
管理视图 管理者
支 使用 持
使用 使用 使用
运行过程
运行视图 运行管理者用户Βιβλιοθήκη 过使用使用
程 使用 维护过程 使用 开发过程 工程视图 开发者、维护者
文档 配置管理 问题解决 质量保证
验证 确认 联合评审 审计
浅谈中小软件企业的项目管
圊凰科学教育家2008年6月第6期学术性实践性理论性117甍蘸薰噩噩骶嚣菇臻蒙美臻美舞噩噩噩噩蒙嚣嚣燕嚣噩舞甍臻矧热臻燕溺蘸骶噩噩噩潍臻骶甍臻蠡萏臻嚣臻嚣娶臻琵蠡浅谈中小软件企业的项目管张翠(中国建研院PK P M C A D工程部北京朝阳区100013)【摘要】本文通过对项目管理工作进行分析，总结其中存在的问题，并提出解决建议．本文主要从宏观管理角度看问题，从职能归属、管理力度、文档管理等角度进行分析和总结。
【关麓词】项日管理；问题；建议听说过这样一个挖山洞的故事：一个铁路隧道工程要挖一个1公里深的山洞，为加快进度，一队人从山的这一边开始挖掘，另一队人从山的那一边开始挖掘。
结果如何呢?按常理，肯定是完成了一个伟大的隧道工程了。
实际情况并非像人们所想象的那样，真正的结果是时间耗得更长却挖出了两个隧道。
也许从这个例子中，我们可以感觉到项目管理的重要性。
l前言项目管理的口号，想必大家都不陌生，但项目经理部真正起到作用的却不多。
在近几年当中，软件项目管理工作的探索从未停止过，项目管理流程也越发清晰起来，但在实际操作过程中，仍有一些不尽人意的地方，使得项目管理人员力不从心，这样，就形成了某些时候管理人员责任心不强、遇事推诿的局面，项目管理工作虚而不实的现象就产生了。
2项目管理中存在的问题针对现有项目管理工作流程中存在的同题，归结起来主要包括：2．1项目经理部往往以部门为单位，而不是以项目为单位；部门之间的协调沟通存在障碍；项目经理部对项目文档的保存工作认识不够，基础资料保存不完整。
2．2项目经理的能力有待提高(权力不够)，往往需要管理部门进行必要的协调工作，使项目经理与管理部门的责权划分不清晰。
3存在问题的解决建议为了更好的发挥项目管理的作用，提高项目经理部的职权，进一步划分各相关人员的责任，提高项目管理的效率，特归纳提出如下项目管理意见，希望能为项目管理工作注入生机与活力。
3．1集中管理，项目导向3．1．1集中管理。
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论中小型软件企业的软件项目管理过程(1)
论文摘要：本文分析了国内中小型软件企业在企业体制和人力资源等方面特点，指出了中小型软件企业在开发软件产品时应用项目管理和软件工程方法管理软件项目的差异，提出了其软件项目管理过程改进模型。
论文关键词：软件项目管理；中小型软件企业；软件过程改进目前中国软件的应用已经深入到企业和政府以技人们日常生活的方方面面，其中大量的软件开发是由中小型软件企业承担。
由于中小型软件企业的企业体制和人力资源、投入力度和关心程度等差异，在开发软件产品时与专业软件企业有很大的不同，因此对中小型软件企业的软件项目管理进行研究，有助于提高其软件项目管理水平，增强客户的满意度。
1软件项目管理与中小型软件企业软件项目管理既具有一般项目管理的属性，又具有其特殊性，重点在于标准制定和推行。
为了加强我国软件业的国际竞争力，需要发展一大批具有遵循开发过程与注重质量的文化氛围的软件企业，而制定和推行标准的目的正是要引导软件企业逐步走向成熟，使其工程和管理水平稳步提高；同时为它们提供全方位的服务，以支持软件产业的整体发展。
软件项目管理在20世纪70年代中期引起了广泛的注意。
当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做得不好的原因，发觉70％失败的软件项目是因为管理不善而引起的，而不是因为技术实力不够，进而得出一个结论：即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。
软件程序员往往没有很好地了解用户的意图就匆匆进行编
码，因而在编码过程中不断修改代码以适应客户的要求；这种修改在越接近开发后期付出的代价就越高，即使是已经完成、交付用户使用的软件，也会存在各种隐藏的错误和缺陷，于是程序员就像陷入了可怕的泥沼中，这就出现了所谓的“软件危机”。
目前国内的中小型软件企业由于规模、研发能力等限制，造成在软件开发中管理存在问题非常普遍。
不恰当的组织结构、工作流程不规范、没有项目管理概念和软件工程概念等是中小型软件企业面临的主要问题。
1．1中小型软件企业中软件开发的特点国内的中小型软件企业虽然涉足软件开发业务，但对软件的认识仍只停留在“程序员编一些代码”的水平上，企业内部软件开发缺乏管理意识，具体表现为：
1)项目负责人的项目管理经验不足；
2)项目功能相对较少，涉及面相对较狭窄；
3)开发人员较少，人员结构简单；
4)开发周期较短；
5)项目进度缺乏控制；
6)项目成本预算较难；
7)缺乏完整的项目文档；
8)缺乏后续维护。
1.2中小型软件企业中的软件开发组织
与专业软件公司的软件开发组织相比较，中小型软件企业中的软件开发工作机构小、人员少，开发人员待遇低，难以吸引高水平的人才，人才流失率达到50％以上。
由于没有高水平的开发人员和技术
管理人员，软件工作状况处于初级的水平，软件开发不能按照软件工程的要求执行。
在软件系统建立过程中需要多方面的人才：需求方人员、懂得软件项目管理的人员、软件程序员和系统分析员，普通企业由于对软件生产不了解，往往由软件需求提出方人员对软件工作直接管理，这个工作显然超出了其能力范围，不符合软件工作的相关原则。
业务人员作为项目的负责人，既不能合理地计划软件开发工作，也不可能管理好软件工作中的各种风险，这将致使软件开发处于无序的风险之中。
1．3中小型软件企业中的软件开发沟通
在需要团队协同工作的今天，沟通已经变得无比的重要，在软件业，沟通可以说是快速学习和掌握新知识、达到技术上更高层次的最佳途径。
如果小组成员在协调上出现漏洞，将可能导致很大的问题，所以项目负责人必须随时监控备开发人员的工作，包括开发内容足否与要求发生偏差、开发进度是否滞后，等等。
项目沟通管理指出“：“管理要将70%的时间用于与人沟通，而项目经理需要花费90％或更多的时间沟通”。
在企业中，软件经理大多是技术骨干，而软件组成见也都是“高科技人员”，都具有“从专业或学术发、工作自主性大、自我欣赏、以自我为中心”等共同的特点，因此妨碍沟通的素主耍足“感觉和态度问题”，也就是沟通意识和习惯的问题。
在系统的实施阶段或软件开发的试运行阶段，项日成员基本上足持续地在客户方进行工作，在这种情况下非常容易忽视沟通项目组与组织之间、项目组与项目组成员之问，甚至同一个项目组的不同成员之间如果没有足够的沟通意识和沟通制度、沟通工具，就有可能
造成信息不畅，从而加大项目失败的风险。
中小型软件企业开发人员少，意味着不同人员在程序之间交互、接口相对少一些；开发周期短，意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。
这两者都让人容易犯错误，往住是几个人碰一下头，讨沦一下最基本的数据结构、函数接口，便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的书面文档，缺少文档资料或者文档资料不规范是软件项目管理中普遍存在的问题。
由于讨沦时忽略了某些情况，待大家部按当时的分工完成属于自己的工作后，有可能才发现各个模块组合起来却形不成一个完整的系统，其根源就在于没有一个负责总协调的人员不断监控整个丌发过程。
如果在项目开发过程中一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解之前的人所编的代码，往往索性自己从头来。
1．4中小型软件企业中的软件开发工作流程。