5W1H与4M1E(三现主义)
5W1H分析法
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01 起源
03 目的 05 分析技巧
目录
02 内容 04 用途
起源
起源
1932年，美国政治学家拉斯维尔提出“5W分析法”，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了 一套成熟的“5W+IH”模式。
内容
内容
5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点 （何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题 进行思考。 1、对象 （What）——什么事情 5W1H分析法思路 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应 该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？ 2、场所 （Where）——什么地点 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？
步骤
简化（Simplify） 将复杂的工艺变得简单一点，采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用，也能提高效 率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、重排和简化四种 技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。
关系图
ECRS与5W1H对应关系分析图 ECRS与5W1H对应关系分析图 Why---------为什么要做，是原因； What--------做什么，做成什么，是目标； where-------在哪儿做，是地点； when--------什么时候做，是时间； Who---------谁来做，是执行对象； How---------怎么做，是方法。
内容
这是选择工作场所应该考虑的。 3、时间和程序 （When）——什么时候 例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把 后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 4、人员 （Who）——责任人 这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有 时候换一个人，整个生产就有起色了。 5、为什么（Why）——原因 为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？
4M1E
什么是4M1E法?4M1E法指Manpower（人），Machine(机器)，Material(物料)，Method(方法)，简称人、机、料、法，告诉我们工作中充分考虑人、机、料、法四个方面因素，通常还要包含1E：Environments（环境）,故合称4M1E法。
也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。
作为IPQC,现场管理中出现的问题首先应用这样的方法去分析问题，产品的不良到底是人的原因，机器的原因，物料的原因，因材料的改变，因供应商的改变而造成的产品不稳定，操作方法/工艺方法的原因，以及工作环境湿度、温度、光照等造成的影响。
所谓人(Man)，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。
人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。
有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给领导听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。
那么，作为检验员，你就不能用同样的态度或方法去对待所有人。
机(Machine)，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。
生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。
一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。
为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。
有些产品的质量就是机器决定的。
料(Material)，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。
法(Method)，顾名思义，方法\技术。
指生产过程中所需遵循的规章制度。
它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。
特性要因图的理解与使用
特性要因图的理解与使用
所需依据的原则：
1.用事实与数据说话. .
2.全面预防.
3.全因素、全过程的控制.
4.依据PDCA循环突破现状予以改善.
5.层层分解、重点管理.
特性要因图:
对于结果与原因间或所期望之效果与对策间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图,工程鱼骨图或因果图.它为1952年日本品管权威学者石川馨博士所发明,又称“石川图”.
作法:
•4M1E法:(人、机、料、法、环境)
•5W1H法:(What、Where、When、Who、Why、How)
•创造性思考法:希望点例举法、缺点列举法、特性列案法.
•脑力激荡法:“Brain Storming”严禁批评、自由奔放.
•系统图法:依因果关系组合排列,作成问题点系统图.。
5W1H又称六何法
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一、人性化管理
“以人为本，把员工放在第一位”，这并非只是喊喊就算的口号，只有真正把这些理念融入到具体的工作之中，才能实现预期的管理目的。我们不可忽视企业大众的刚性纪律，没有规矩不成方圆，一些原则性的政策不能更改，企业发展的根本目标不能变，决策者的计划不能变，但在坚持刚性规章制度的同时，需考虑到如何把人的自主性充分调动起来，而柔性管理策略就会发挥越来越重要的作用。
手段（方法）
手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
5W1H分析法分析的四种技巧
取消就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。
合并就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。
“D”是DO： 开始行动，实施计划
这一步对于社会新鲜人来说不是问题，但却是处于事业、职业徘徊期的人最难迈出的一步。有无数人每天会产生无数的想法要改变自己的生活状态，羡慕别人的成功，不停地对自己说，要是我在他那个位置上也会怎么怎么样。
只有规划，没有行动是永远达不到彼岸的。不惧风险、排除风险、立即行动才能使你拥有理想中的工作和生活。
何事("W"hat)
何人("W"ho)
何时("W"hen)
何地("W"here)
为何("W"hy)
如何("H"ow)
生产现场管理要点
一、三直三现主义三直三现主义最早出现于日本的《现场管理者》一书，其中心思想是：马上现场、马上现品、马上现象。
在生产现场，每天都会发生许多问题，如生产不良品过多，发生工伤事故、混装货物等。
遇到这些事情，生产主管首先要做的是去看现场，向相关人员调查事情发生的原因。
如果生产主管只是坐在会议室里听班组长的汇报，那么是制定不出好的对策的。
因为班组长的汇报不可能是全面的，有时甚至会遗漏重大的要点，没有说到关键的问题，这些都会导致生产主管的思路和判断出现偏差。
生产主管的正确做法是在听取汇报的同时，马上到现场，看现场，这样就能了解事情的大致情况，可以马上对事情进行处理。
二、5W2H法“5W2H法”是如何抓住问题、分析问题、解决问题的一种重要方法，它为我们提供了面对问题时的思路。
（一）5W内容（1）Why----------为什么(2)What-------------什么事(3)Where-------------哪里(4)When--------------什么时候(5)Who----------------什么人（二）2H内容（1）How-------------------如何(2)How Much---------------成本（或代价）多少利用5W2H，生产主管对生产现场中任何一个需要改善的问题都可以找到思路。
（三）5W2H自问的顺序及内容（一）定义所谓目视管理法，是指用直观的方法揭示管理状况和作业方法，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速地进行判断和提出对策的方法。
（二）目视管理的作用1、明确管理内容，迅速传递信息在生产现场，生产主管所要管理、传达的事项无非是产量（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M）这六大活动项目。
目视管理指利用图表显示六大活动项目的目标值、实绩、差异，以及单位产出（每单位人工小时产出）、单位耗用量（每批产品或每个产品所消耗的材料费、劳务费）等。
鱼骨图（4M1E）分析问题，让问题无法隐藏
鱼骨图（ 4M1E）分析问题，让问题无法隐藏
大家在职场中，经常会遇到一些难以解决的问题，例如品质/质量问题，对策做了很多，员工也 积极配合执行，但是问题点依然得不到有效的解决。 问题到底是什么原因造成的？到底如何能找出问题背后的真因？ 今天就跟大家分享能有效分析问题真因的工具 鱼骨图分析法，也可以简称4M1E分析法。 鱼骨图（4M1E）分析问题，让问题无法 隐藏
一.什么叫4M1E？ 4M1E分析法指 Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法），简称人、 机、事、物方法，告诉工作中的我们分析问题要充分考虑 人、机、事、物四个方面因素，通常 还要包含1E：Environments（环境），故合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、 法、环现场管理五大要素。 二.分析问题原因的步骤 1.针对问题点，选择层别方法（人，机，料，法，环）。 2.组织团队对各层别可能发生的问题进行有效的展开分析。 3.将找出各要素进行归类，整理，明确其从属关系。 4.分析选取重要因素。 5.检查各要素的描述方法，确保语法通顺
品质管理4M1E,5W1H,PDCA
一、QC与QA的定义
QC：Quality Control，品质控制，产品质量检验，发现问题后的分析、改善和不合格品控制相关人员的总称。
IQC：来料的质量控制
IPQC：过程质量控制。 FQC：成品质量检验
品质体系工具及管理知识
1.品质管理体系----ISO体系 2.品质部各部门工作定义 3.品质部QC，IQC，IPQC，QA到底有啥区别？ 4.电子产品的可接受标准来源-IPC-A610G 5.品质管理----接收质量限AQL 6.制程管理清单 7.品质管理----首件检查—FAI 8.QC7大手法 9.品质管理工具----5W1H 10.4M1E变更 11.品质管理----戴明环PDCA 12.品质管理----统计过程控制SPC 13.品质管理---失效模式及分析FMEA 14.品质管理---试验设计DOE
5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个 单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质
6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是直接与业务端及 客户端进行协调，说明，处理的一个单位。包括系统文件控管，客诉8D回复，程序文件制订等 7.TQC：全面品质管理。它是一个新的管理理念，是把品质深入到成本，交期等领域的一个新概念。在原有 的基础上对更多领域做出了要求，从而提高企业信誉进而更全面的对品质进行控管。
ISO的组织机构分为非常设机构和常设机构。ISO的最高权力机构是ISO全体大会（General Assembly），是ISO的非常设机构。 1994年以前，全体大会每3年召开一次。
技术活动
ISO的技术活动是制定并出版国际标准（International Standards）。工作组（Working Group简称WG）连成一个机的整体，从 而保证了这个具有140个成员国、2850个技术委员会、分委员会及工作组和30000名专家参加的国际化庞大机构的有效运转。ISO 已经发布近14000项国际标准、技术报告及相关指南，而且尚在不断增加之中。当前标准为2015版本。
5W1H又称六何法
PDCA循环法是指（Plan）计划（do）实施，（Check）反省，（Action）改善，即P→D→C→A循环。
十、红牌作战法
对工作现场的不合理处以红牌警戒，以便整改而使各项不足超于完善的方法。
十一、4M1E法
4M1E法指Man（人），Machine(机器)，Material(物)，Mothod(方法)，简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，Environment(环境)，另外环境也是工作应该考虑的一个重要因素，故合称4M1E法。
“C”是CHECK 对行动的结果进行检验
每个有志于掌握自己命运的人，在工作的一个阶段过后，都应该反省一下自己今天所做到的和自己的理想还有多远。如果以其他人做参照的话，也可以了解一下自己的选择和努力是否让自己满意。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货”。拿现在的自己和过去的自己，拿自己和别人，拿现状和理想做个比较，虽然这好像攀比，会有嫉妒、痛苦，也会有得意、自足，但这是走向进步不可缺少的反省，子曰“吾日三省吾身”嘛。
另外，对于那些没有什么梦想的员工，管理者需要采取适当的措施，为他们设置一个“跳一跳，能够得着”的目标进行激励，给员工的努力提供一个方向。
了解下属的进取心
有的下属非常有进取心，这是很难得的。但有的管理者心胸狭窄，生怕下属太过努力，能力上超过自己，于是百般压制。这样的管理者是不称职的。其实管理者大可鼓励员工的进取心，让他不断学习。而管理者若是怕员工超越自己，也应该靠更深层次的学习和努力工作来证明自己的实力。
5W1H分析法
When--何时买？
How--如何买,买多少？ 通过5W1H描绘，可以把消费者购买行为的轮廓呈现出来。
案例三：反思任务接受过程
Why 任务的目的是否清楚？ 为什么去做? 完成任务是否一定可以达到目的？ 有没有更好的办法？
案例三：反思任务接受过程
案例三：反思任务接受过程
How
我能否借鉴类似任务成功的先例? 我可以从别人的方法中得到什么? 哪种方式最有可能达成现在的目标? 还有哪些可以试试的方法?
可能遇到的问题会是什么?我如何解决它?
完整接受任务的流程
仔细听讲
记录重点
静思5W1H答疑解惑ຫໍສະໝຸດ 确认5W1H复述任务
保证完成
接受完毕
案例四：把5W1H应用本公司
1H ： 1
3 5
Where（何地）——这件事情在什么地点开展？ （任务执行的地点在那里？）
How（何法）——我清楚如何做吗？怎样执行？采取哪些有效措施 ？ 我们怎样来完成事情，我们采用什么方法来完成吗？
“5W”是在1932年由美国政治学家拉斯维尔最早提出的 一套传播模式，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了 一套成熟的“5W+IH”模式。 5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可
案例一：把5W1H应用于个人求职
Who--我是怎样一个人？特长是什么?
What--我应该做什么工作？ Why--我为什么做这份工作? Where--我要在什么地方工作? How--我应该怎样去工作? When--什么时候去工作?
案例二：把5W1H应用于市场研究
What--什么产品)？
Who--谁买--目标顾客？
5M1E、5W2H1E、4M1E分析法和PDCA循环工作法
作为一名合格的造纸工作者，作为一名合格的造纸车间的生产管理者，是否知道什么叫做生产效率？是否知道生产效率包含哪些内容？是否懂得如何计算生产效率？是否懂得通过生产效率的计算找出问题所在和潜力所在？是否懂得策划和制定提高生产效率的管理目标？是否知道采取什么样的管理措施能够提高生产效率？下面就来分析一下以上问题：首先，生产效率反映的是一个综合效率，具体包括：时间效率（有效作业率）、计划效率（目标值）、设备效率（运转率）、产量效率（抄造率和成品率）、质量效率（适用性）、成本效率（所有消耗）、环境效率（5S标准）、经营效率、安全效率（事故率）、环保效率（合法性）等。
并与人、机、料、法、环、测等六大因素以及5M1E、5W2H1E、4M1E六何分析法和PDCA工作方法有关。
所谓5W1H六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。
是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。
5W1H分析法对象公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如：如果现在这个产品不挣钱，换个利润高的行不行？目的产品生产用什么生产标准和原料？为什么要用这个标准和原料？有没有别的标准和原料？到底应该用什么标准和原料？这是决定适用性应该考虑的，换个标准和原料行不行？场所备品备件或原材料生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择供方场所应该考虑的，换个场地行不行？时间和程序例如：现在这个技改或者检修计划在什么时候干？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把这个技改或者检修计划提到前面行不行？到底应该在什么时间干？这是选择停机时间或生产效率应该考虑的，换个时间应不行？人员现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，技能又不够，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产效率或质量就有起色了。
管理的“三现主义”
管理的“三现主义”今天为大家分享的主题是管理的"三现主义".所谓"三现"指的是现场、现物、现实。
就是说当发生问题的时候，管理者要快速到现场去，亲眼确认现物，认真探究现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
小琳的公司最近遇到了一件麻烦事，之前自己负责设计的一款产品在投入到生产线上之后由于公司的设备比较落后，导致产品的不合格率超过了90%。
而订单却在不停的增加，这导致公司承受了巨大的损失。
而在追究责任时主管设计的小琳则成了众人所指，甚至有人抱怨小琳在设计这个产品时没有考虑到公司设备的问题。
"我之前哪里知道会有这样的问题。
""我干这行都这么多年了，这是第一次遇到。
责任不在我，怎么设计部门的人就不知道考虑这个问题呢！"大家把责任都往小琳身上推，导致小琳自己也很是委屈，在生产这个产品之前的各类文件上都有检验部门和生产部门领导的签字确认，如果有问题他们为什么不指出呢？你是否在工作中也遇到过类似的问题，在一些工作中做决定时并没有详细的考虑这些事情的现实情况，而是依靠着自己的经验拍板下结论呢？一家企业会有很多职能部门和业务管理部门，这些部门都需要制定业务流程和管理规范，但大多数部门习惯于闭门造车的制定规章制度，拟出来的东西有时候并不适用。
遇到这种问题的时候其实我们可以用"三现主义"的思路和原则来解决。
遇到问题时先调查目前业务是怎样执行的，执行的现状如何，然后按流程对其进行梳理。
看此流程中是否有多余环节，是否繁琐，是否能通过一些手段进行改善。
具备了这些条件之后，还要总结出问题点，同时给出解决方案。
在问题得到解决后还要对新流程进行再验证，看看改善效果如何，是否遗漏问题。
那么建立"三现主义"都有哪些步骤？首先，管理层形成凡事讲究证据的意识，对问题与解决措施进行现场核实，然后制定各种规范文件及标准时要融入"三现主义"思想。
5S5W1H4M1E简述
透過進行上述4S之活動，讓每一位同仁養 成良好習慣，並且遵守規定、規則，使做 到『以廠為家，以廠為校』之地步。
「改造人性、提升道德」之人質向上運動
員工5S之責任
自己的工作環境須不斷的整頓，物品材料 切不可亂放。 不用的東西要立即處理，不可使其佔據作 業環境。 通路必須經常維持清潔與通暢。 物品、工具要放置於規定處所。 滅火器、消防栓、配電盤、開關箱、電動 機等周圍要時刻保持清潔。
5S
日本整理整頓的定義：5S
5S 就是：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、 清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、 修身(Shitsuke)----也叫素养。
整理(Seiri)
在工作現場，區分需要與不需 要的東西。
保留需要的東西 撤除不需要的東西
整頓(Seiton)
將需要的東西加以定位置放，並且保持在需 要時立即取出狀態。 定位之後，要明確標示 用完之後，要物歸原位
員工5S之責任
物品要仔細的放，正確的放，安全的放， 較大較重的要堆下層。 保管的工具要整理。 紙屑、布屑、材料屑要集中於規定場所。 不斷清掃，保持清潔。 隨時注意上級的解說並加以配合。
二、 什么是5W1H4M1E？
5W：Why（原因：为什么）、 What（目的：什么样）、 When（时间：何时）、 Where（地点：哪里）、 Who（人物：谁） 1H： How （方式：怎么样） 4M： Man（人）、Machine（机器）、 Material（材料）、Method（方法）。 1E： Environment（环境）
5S和5W1H4M1E 简述
SPZ QA 2014-06-06
QC七大手法概述
工艺1
生产工艺分析表
颜色 OK
硬度 B
附着 性
OK
盐雾 12H
人汗 12H
硬度
工艺2 OK HB OK 24H 24H
工艺3 NG
1H
OK 24H 24H
工艺4 NG
1H
OK 48H 48H
工艺 1
工艺 2
工艺5 NG
2H
NG 48H 48H
工艺 3
工艺 5
工艺 4
盐雾
过程决定计划图法
过程决定计划图法就是将达成既定目标之过程，事 先充份考量，对过程步骤及可能发生生之不利状况等绘 成图，成为达成目标之计划。
数量
数量
不良
不良数量统计表 类型
周数
退货数量统计表
管制图分析
管制图的主要定义是「一种以实际产品特性，与依 过去经验所研判之制程能力的管制界限比较，而以时间 顺序，用圆形表示者」。
异常原因之变动 可避免的原因
偶然原因之变动 不可避免的原因
管制图分析
X-R管制圖
產品名稱 版本 品質特性 測量單位 日期 時間
25.05
5.01 1.84
02 年 4 月 1 日/ 4 月 1 日
/
5.15 5.33 6.15 5.36 5.94
27.93
5.59 1.00
/
6.24 5.54 5.62 6.40 4.94
28.74
5.75 1.46
/
4.95 6.61 5.35 5.38 5.38
27.67
5.53 1.66
X1 樣本 X2 測定 X3
值 X4 X5
ΣX X R
PCI SLOT
金手指鍍金厚度 mm
4M1E与5W1H
4M1E
三、材料(Material)
• 1.数量对吗？ • 2.品级对吗？ • 3.品牌对吗？ • 4.搀有杂质吗？ • 5.存货水平是否适当？ • 6.有浪费的情形吗？ • 7.搬运作业是否适当？ • 8.是否能够没有在制品？ • 9.存放的方式是否适当？ • 10.质量的标准是否适当？
4M1E 四、作业方法(Operation Method) 1.标准适当吗 ? 2.标准是否不断改进 ? 3.安全吗？ 4.能确保质量吗？ 5.有效率吗？ 6.工作的顺序适当吗？ 7.工作的准备过程适当吗？ 8.前后制程之间的协调是否良好？
4M1E
五、 环境(Environment)
• 1.温度与湿度适当吗？ • 2.照明与通风的情况是否良好？ • 3.安全吗？ • 4.是不是非常吵杂？ • 5.是不是可以安定人心？
5W1H
(一)人 (Who)
• 1.谁做的？ • 2.谁正在做？ • 3.该谁做？ • 4.还有谁能做？ • 5.还有谁该做？ • 6.谁正在做浪费、过量、差异？
5W1H
(四)时 (When)
• 1.什么时候做？ • 2.什么时候完成的？ • 3.该在什么时候完成？ • 4.为什么在那个时候做？ • 5.还该在什么时候完成？ • 6.在时日上有任何浪费、过量、差异？
5W1H
ห้องสมุดไป่ตู้(五)理由 (Why)
1.为什么是他做？ 2.为什么要做？ 3.为什么在那里做？ 4.还可以在什么时候完成？ 5.为什么那样做？ 6.在思考上有任何浪费、过量、差异？
4 M 1 E
&
5
W 1 H
4M1E
一、人员(作业人员)(Man)(Operator)
简述5w1h解析法
简述5w1h解析法
5W1H解析法是指为了理解某个问题或者主题,需要先了解以下几个方面的知识和方法,然后再深入探究问题。
这个解析法通常被用于商业、科技、教育等领域。
5W1H解析法的具体步骤如下:
1. What(什么):明确问题或者主题是什么,并列出与之相关的基本概念和术语。
2. Why(为什么):为什么这个问题或者主题重要?需要深入探究问题的原因和背景。
3. Who(谁):这个问题或者主题涉及到哪些人或组织?需要了解这些人或组织的背景和角色。
4. When(什么时候):这个问题或者主题发生的时间或地点?需要了解时间或地点的背景和情况。
5. Where(在哪里):这个问题或者主题发生的具体地点或环境?需要了解这个地点或环境的情况。
在商业领域,5W1H解析法可以帮助企业或机构了解市场、消费者、竞争对手等各个方面的情况,从而制定更好的商业策略。
此外,5W1H解析法还可以应用于科技、教育、医疗等领域。
例如,在科技领域,一个研究人员需要了解市场需求、竞争对手、技术趋势等方面的问题,才能做出更好的科技研发和应用决策。
拓展:
除了商业领域,5W1H解析法在其他领域中也有广泛的应用。
例如,在教育领
域,教师需要了解学生的学习需求、兴趣和能力,才能制定更好的教学计划和教学方法。
在医疗领域,医生需要了解患者的情况、疾病的原因和治疗方法,才能做出更好的诊断和治疗决策。
5W1H解析法是一种常用的知识管理方法,可以帮助人们更好地了解问题或主题,从而做出更好的决策。
这种方法不仅可以用于商业领域,还可以应用于其他领域。
5W1H分析法
5W1H分析法(什么是5W1H分析法？5W1H分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。
是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。
这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。
具体见下表：表：5W1H分析法对象公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高场所生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
时间和程序例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？人员现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
手段手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
[编辑]5W1H分析法分析的四种技巧取消就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。
合并就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。
改变如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。
简化将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。
无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。
如下图所示：图：四种技巧分析图5W2H1E任何一种企划书的构成都必须有5W2H1E，共8个基本要素。
所谓的5W2H1E即：∙What(什么)--企划的目的、内容。
∙Who( 谁)--企划相关人员。
新QC七大手法
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第三节 关于团队的理解
六、相互的信任 自己产生责任感，并非上司主管的命令 来自内心深处的保证，包括承诺和信任 相互的信任则来自共同的工作过程、共同的 成果，以及有效的沟通过程 责任感是测试执行团队目标的重要指标
2019/4/10
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第二章 老QC七大手法简介
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主 要 内 容
第一章 实施QC手法的方法
第二章 老QC七大手法简介
第三章 老QC七大手法详述 第四章 新QC七大手法概述 第五章 新QC手法详述 第六章 新老QC七大手法的应用
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第一章 实施QC手法的方法
第一节Байду номын сангаас脑力激荡法概述
第二节 创造性思考方法汇集 第三节 关于团队的理解
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第一节 脑力激荡法概述
五、脑力激荡法实施效果 据实验得知，用集体思考共同研讨的方法 要比个人暗中思考摸索，可以多达 44% 有价 值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意 的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙， 而获得意想不到的成果。 脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是 同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在 一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如 创意的数量愈多愈好，创意不管是好是坏， 绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生 了独特气氛，导致独特效果。
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第三节 关于团队的理解
二、建立团队的基础 1.确定合理的人员数目 2.团队的愿景与阶段性目标 3.团队所需的技能 4.共同承诺的工作方式 5.相互的信赖
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第三节 关于团队的理解
现场质量管理是什么
现场质量管理是什么相信多数人走在大街上都看到过，交警在勘查“现场”。
那么“现场”又说明什么呢?导致不合格的因素又有哪些呢?我们不仿从“4M1E”的角度来看待问题。
“4M1E”即指向的是人、机、料、法、环五个因素来分析产品不合格的因素，因此可见“现场”是多么的重要。
现场质量管理以生产现场为管理对象，以生产现场影响产品质量的有关因素和质量行为的控制为管理的核心，全公司所有员工应遵守一个中心(以顾客为中心，质量第一);两个兼顾(兼顾成本和效率);三现主义(现场，现物，现象)，四确思路(明确，正确，确实，确认);5W1H(谁做，何时做，何地做，为何做，如何做，结果怎样)，六大管理目标：质量、安全、成本、进度、信息、合同;质量管理体系的七大原则;解决问题的8D方法”。
通过现场质量管理的五大因素“4M1E”来建立起有效过程识别，明确流程，建立质量预防体系，通过工艺、SOP、技术文件来建立质量控点，制定严格的现场监督、检验和评价制度以及质量改进制度等，使整个生产链都处在严格的质量监管状态，从而能够确保现场能够稳定的按照工艺、技术文件、SOP使产品达到预定的标准，过程才会稳定受控，以便生产优质合格的产品出来。
当然从“质量管理体系的七大原则”来看，有一个至关重要的原则就是“领导作用”，作为一个领导者不仅要有出众的管理水平，还要有一流的培训水平，要将自己的员工培训成一流的生产一线员工，让每个员工都清楚知道每道工序和每个岗位的要求及相互关系，这样“现场质量管理”才会有效。
因此“现场质量管理”过程方法的八个问题我们就必须的要知道，即：1、要弄清本工序顾客是谁?2、供方是谁?3、要输出/输入什么?4、对输出/输入的衡量标准是什么?5、子过程、资源、人的资格、方法、指标等的要求只有对自己所从事的过程一清二楚。
6、明白过程只要有一点不受控或不稳定，输出(结果)就会不稳定和永远做不到一致性;7、不断寻找发现问题的机会并找到解决问题的方法;8、把过程识别的结果应用到流程、控制计划、岗位责任书、岗位作业指导书中去，才能起到有效作用。
项目质量公式及常用字母含义
第一章〔1〕4M1E：人、机、料、法、环P7〔2〕5W1H：Why？What? Where? When? Who? How? P25〔3〕PDCA：Plan、Do、Check、Action P25、246第二章〔1〕QFD：〔质量展开技术〕P55 SQC〔统计质量管理〕〔2〕KJ聚类法P58第三章〔1〕n----数据个数k----分组数〔k值越大，频数分布越接近实际情况〕P81〔2〕x max– x minK=￣￣￣￣￣￣k-1x max----一批数据最大值x min----一批数据最小值h----组距P81〔3〕确定组的边界值第一组下限：x min-h/2 第一组上限：x max+h/2第二组下限：x min+h/2〔即第一组上限〕第二组上限：x max+h/2+h〔即该组上限加组距〕P81〔4〕该组上限值+该组下限值组中值=─────────P812＿x1+x2+…+x n〔5〕平均数X= ──────n〔它表示这批数据代表的产品或工序所能到达的平均水平〕P91~〔6〕中位数X〔中值〕：k为奇数，中间的数只有一个，就是中位数，假设k为偶数，那么为中间两个数的平均数。
P92＾〔7〕众数为X：一批数据中，与最高频数对应的数值。
P93〔8〕极差R：极差指一批数据中最大值与最小值之差。
R= x max– x min〔R大，说明数据波动大，反之……数据较少〔≤10〕时，可表示数据离散程度〕P93〔9〕标准差σ或S：是每个数据以平均值为基准相差的大小，比拟全面地代表了一批数据的分散程度。
σ----标准差σ²----方差当n较小时，那么：S----无偏标准差，S ²----无偏方差P94＿〔10〕变异数C：C=S／X〔C可为小数或百分数〕〔C越大，离散程度越大，反之….〕P95〔11〕偏离系数α：偏斜越大，外表工程实施过程越不正常。
＿x i----质量数据X ----平均数n----数据个数〔α=0时，频率曲线对称；α>0，正偏；α<0，负偏〕P95〔12〕峰度β：反映了频率曲线顶部的形状。
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培训讲义
(一)什么是5W1H？
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
(二)5W1H法的应用程序
例：检查原产品的合理性
（1）为什么（why）？
为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？
（2）做什么（What）？
条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？
（3）谁（who）？
谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？
（4）何时（when）？
何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？
（5）何地（where）？
何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？
（6）怎样（How to）？
怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品
更加美观大方？怎样使产品用起来方便？
(三)4M1E法
（1）什么是4M1E法?
4M1E法指：Man（人），Machine(机器)，Material(物)，Method(方法)，简称人、机、物、法，告诉我们工作中充分考虑人、机、物、法四个方面因素；通常还要包含
1E：Environments（环境），故合称4M1E法。
也就是人们常说的：人、机、物、法、环现场管理五大要素。
（2）现场管理五大要素(4M1E)分析
人(Man)，就是指在现场的所有人员。
管理者应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。
人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。
有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。
那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。
应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。
发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。
机(Machine)，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。
生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。
一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。
为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。
所以说，工业化生产，设备是提升生产效率及提升品质的最好的工具。
物(Material)，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。
现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。
当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。
不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。
当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。
法(Method)，方法\技术。
指生产过程中所需遵循的规章制度。
它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。
他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。
严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。
环(Environments)，指环境。
对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高,环境也会影响产品的质量。
比如：食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。
现在对工业制造企业也有了ISO14000环境管理体系的引进。
5S运动也是企业对环境提高要求的具体表现。
生产现场的环境，有可能对员工的安全造成威胁，如果员工在有危险的环境中工作，又怎么能安心工作呢？所以，环境是生产现场管理中不可忽略的一环。