脱离企业发展背景的管理方法毫无价值

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是水土不服、还是我们根本就不了解西方管理？
当代中国企业管理的发展过程中很主要的一部分内容是不断向西方学习先进管理理论和方法，而这一过程中外部引进的各种理论和方法并没有得到有效率地消化吸收，更没有产生出从本质上与西方管理实践相并立的中国特色管理。

我们因而将这一现象称为水土不服，其中的一个典型则是中国管理业界对于某某国外咨询公司兵败某某咨询项目的事例津津乐道，并将此作为国外管理理论、实践不适合中国的论据。

而我这里要说明的是，究竟是水土不服，还是我们根本就不清楚国外的管理论和方法需要怎样的“水土”，以至于我们生搬硬套、霸王硬上弓；这样，看似是水土不服，而根源则还是在于我们自身，我们根本就对西方管理发展进程、以及与此相匹配的管理理论和方法缺乏深入理解。

好比荔枝好吃，但我们却非要在长江以北种植，最后结不出果实，我们不反思自己没有掌握植物生长的气候条件，而反过来嘲笑荔枝树过于娇气、“水土不服”。

总结一句话，我的关键就是，脱离了企业发展别经的管理方法毫无价值。

为了避免泛泛而论，接下来将讨论聚焦到人力资源管理领域几个颇为时髦但却常常被误用，看似不相关实则密切关联的三个管理方法上：组织扁平化、宽带薪酬、360度反馈。

从组织扁平化到宽带薪酬、360度反馈的误用
对于这三者，往往被当作时髦词汇，误用遍地皆是。

组织扁平化被很多企业当作管理先进、人员精简的代名词，很多管理者都标榜自己的企业是一个扁平化组织，甚至一些政府机关也作如此表述。

的确，这些都是扁平化的结果，但并非所有的组织都适合扁平化，而且更重要的是很多组织并不具备扁平化的条件。

再说宽带薪酬。

在很多人力资源管理眼中，其主要目的是拓宽了各个等级、岗位员工工资晋升的空间，从而具有更强激励性；而且，宽带薪酬有利于人员岗位调动，因为宽带薪酬的高带宽容纳了更多的岗位薪酬差异。

这些似乎仅仅是就事论事，似乎宽带薪酬仅仅是薪酬发展的新形式，就是为了解决这些问题而被发明出来的。

再来看360度反馈。

很多人力资源管理对它绝不陌生，从一开始360度反馈备受追捧，但如今却又被弃之敝屣。

无论是当初的“热”、还是如今的“冷”，都没有本质区别，因为都缺乏对360度反馈的深入认识，在早期很多企业将其用在薪酬分配领域，这是大错特错；而
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如今一旦发现这种做法不“灵”，就将其打入冷宫。

事实上，360度反馈根本就不是用于分配功能的——这一点已经为大多数人力资源管理者所理解——它更主要地用于全方位地能力评估从而更有效地实现能力提升和绩效改进。

系统理解三种管理方法的产生与发展
事实上，组织扁平化、宽带薪酬和360度反馈之间存在着紧密关联，根本上就是一个完整的范畴。

从20世纪80年代开始，由于技术的快速发展、客户需求的多样化、以及企业竞争加剧，导致传统科层制下高耸的组织金字塔结构无法适应：对外部竞争和客户需求反应迟钝，内部信息沟通效率低下，集中于高层的决策脱离竞争、严重滞后，等等。

诸多问题迫使企业对传统组织结构进行大刀阔斧的改革。

在此背景下，砍掉管理层级成为必然选择，组织扁平化应运而生。

因此，我们不要仅仅看到组织扁平化，还是要看到企业内外部环境的变化，以及西方企业传统科层制组织结构发展到“极端”的情况。

而在中国，大多数企业、特别是很多中小企业内部组织结构上处于较为幼稚的阶段，还很不完善、不健全，但却马上追随潮流大谈扁平化，很可能是有害的。

恐怕这些企业最紧急的恰恰不是扁平化，而是健全和完善规范的组织体系。

随着扁平化的实施，企业内部层级减少，由此立即带来的管理幅度的增加；甚至有学者认为，管理幅度的增加就是要让管理者“管不过来”，于是就必然需要进行授权，这也正是西方企业关注授权管理的原因；随着授权的实行，管理决策下移，基层管理者拥有更多的决策权，这也就必然要求企业员工能力的提升与之相配套，于是人力资源管理的重点从控制转向人力资源开发。

这是组织扁平化带来的授权以及决策权下移、以及进一步导致的组织对员工能力的更高要求，也就迫使打破传统的多等级的工资体系，转而减少等级、增加带宽，形成了宽带薪酬模式。

与上述扁平化过程同时发生的是，企业内部信息沟通和协作方式也发生了根本性变化。

在传统科层制组织结构下，法约尔桥是信息沟通的基本原则，即员工之间不能直接进行沟通和协调，而必须向上级层层汇报，上级之间沟通一致后在层层向下传达；而在扁平化的组织结构下，按照业务流程需要员工之间即可进行直接的沟通。

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正是员工横向沟通、协作方式的巨大变化，以及员工能力提升的重要性提升、内外部客户理念的加强，导致360度考评成为必需——扁平化条件下，仅仅是垂直的上级评价显然无法满足需要，员工横向沟通协调必然要求同级评价与之相适应。

通过上面的简单讨论，我们可以得到这样一个基本的观点，不要仅仅看到作为结果的某一个管理理念和方法，更重要的是这一理念和方法产生和发展的背景。

脱离了这一背景，首先，我们无法有效、深入地理解其本质；其次，我们容易走向就事论事的误区，就工具、就方法来谈工具和方法；最后，背景和管理理念、方法相割裂，生吞活剥、生搬硬套由此产生。

正是这个原因，那些声称实施了宽带薪酬的企业，实际上其带宽根本就不符合西方对于宽带薪酬的典型定义，一般认为带宽要达到300—400%才能算作宽带薪酬；而实行宽带薪酬的企业，首先遇到的一个问题是人工成本的大幅上升，而其实施效果却无影无踪。

相似地，那些实行360度反馈的企业，往往无法形成良性机制——其中当然有文化因素，最终变成了“你好我好大家”的游戏。

企业生命周期理论的价值
对于管理方法，我们最常说的恐怕就是“适合的才是最好的”这句话，但是如何判断一种管理方法是否适合呢？恐怕就是要搞清楚一种管理方法产生和发展的背景，只有在这个前提下才可能做出是否适合的判断。

因此，不要轻易引进、然后说水土不服，而是要在引进之前就搞清楚其对“水土”的要求。

在这一点上，我认为艾迪斯的企业生命周期理论具有很高的价值。

艾迪斯藉此试图阐明企业发展阶段与管理特点、需求之间的规律，从而为企业在不同阶段规避管理陷阱、采取针对性的管理策略提供借鉴。

事实上，企业生命周期理论并没有提出什么具体的管理方法，但却具有非常强的解释力，其所揭示的企业不同发展阶段的特点构成了我们选择和应用各种管理方法的指南。

从这一点上，企业生命周期理论具有独特的价值。