管理会计(平衡计分卡)案例.doc
案例分析绩效管理：生产型公司平衡计分卡
生产型公司平衡计分卡背景一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。
高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。
总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。
他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。
他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。
公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。
部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。
这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。
他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。
通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。
业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。
工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。
基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。
最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
分析这个案例中有几个关键的成功要素：1. 总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。
这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。
2. 目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。
3. 每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。
这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。
平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
4. 明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态.从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标,找出了企业亏损的根本原因所在.（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷.二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端:（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下,一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗?显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如,为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商.这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为,为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。
平衡计分卡案例分析)(
平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景（一）平衡计分卡背景介绍1、平衡计分卡的产生*1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念；*1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用；*2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。
2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。
─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系（二）基础资料1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。
每个分部下属五家支行。
2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。
3、TCCB的总体战略是使利润与增长取得平衡，确保银行的独立地位，冰箱日益多元化的客户群提供优质的服务和产品。
4、TCCB已取得不俗的财务业绩，但他们还在不断寻求改进业绩的新途径。
5、克丽丝最近从营销主管被提拔为南方分部的行长，她在研究生课程中了解过平衡计分卡，并认为可以采用平衡记分卡来改善TCCB的财务业绩，2006年12月下旬，她找CEO商量，请求允许她推行这个新方法。
平衡计分卡案例
案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）最初是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）和丹尼尔•诺顿（David Norton）于20世纪90年代初提出和发展的一种绩效管理方法。
它不仅对企业的财务绩效进行评估，还包括客户、内部业务流程和学习与成长这些非财务因素。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地了解绩效表现，制定出针对绩效的有效管理措施，促进企业的可持续发展。
以下是一个平衡计分卡的案例，该案例涉及到一个制造业企业的实施。
该企业为一家家庭用品制造商，其规模很大，遍及全球。
该公司面临着许多挑战，其中包括在竞争激烈的市场上保持竞争力，降低投资成本，增加市场份额以及提高生产率和质量。
该公司的管理团队希望推广平衡计分卡作为一种绩效评估和管理的工具。
他们利用平衡计分卡以确定任何可能有助于企业成功的关键业务指标（KPI），包括客户满意度、质量、业务增长和利润率等。
该公司选择了以下关键成功因素来形成平衡计分卡：1.客户满意度该公司意识到客户满意度在其成功与否方面的重要性，因此将其视为机构改进的关键要素之一。
他们通过客户调研、反馈和市场趋势分析来确定客户满意度。
还开发了定期分析这些指标的报告，以持续改进。
2.内部业务流程该公司利用平衡计分卡来优化和改进其生产过程，以提高效率和降低成本。
他们专注于寻找瓶颈和废品来源，以推动更高的质量标准和生产效率。
改进计划通过不断改进程序、流程和效率实现。
3.学习与成长该公司注重培训和发展员工，以提高员工技能和知识，并增强其创新和解决问题的能力。
他们提供了进行培训和发展员工的机会，以提升全球团队的能力和知识。
4.财务表现该公司利用平衡计分卡来监测其财务绩效，以吸引投资和提高市场份额。
他们关注营业收入、毛利率、净利润率和现金流量等财务指标。
通过与关键成功因素和其他业务过程的指标相结合，该公司能够更准确地评估其财务表现。
通过实施平衡计分卡，该公司成功地满足了其业务目标，并通过对重要业务指标的持续监测和改进来实现了可持续的发展。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。
它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。
本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。
案例背景某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。
为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。
财务维度在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。
为了实现这一目标，公司设定了以下指标：1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。
2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。
3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。
客户维度为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。
以下是相关的指标：1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。
2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。
3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。
内部流程维度在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。
以下是相关的指标：1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。
2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。
3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。
学习与成长维度学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标：1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。
2. 内部员工晋升率：通过内部晋升机制，激励员工积极学习和成长。
3. 知识管理系统建设：建立知识分享平台，促进组织内部的知识共享和学习。
平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。
它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。
以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。
1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。
-利润率：公司的年度净利润率为15%。
-资本回报率：公司的资本回报率为20%。
2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。
-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。
3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。
-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。
-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。
4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。
-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。
-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。
通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。
在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。
这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。
在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。
客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。
在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。
减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。
在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。
知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。
通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。
平衡计分卡在企业的应用案例
净资产收益率为 8.22%，居于中药企业的良好值与优秀 值之间，良好值系数为 0.8，故本档标准系数为 0.8；其他指 标的本档标准系数与上档标准系数的计算方法相同，计算后将 各项指标的标准系数填入表 5-4中
2.1 顾客满意度
采取了在公司所在市利用问卷（如表 56 所示）调查的方式，通过给予运作折扣的 方法，让各大药店在销售产品的同时发放调 查问卷，通过问卷回收（给予回答问卷的消 费者一定优惠）及公司网站回复的问卷，共 获得有效问卷 1151 份。
打分标准为
A（100，标准系数 1.0）、 B（80，标准系数 0.8）、 C（60，标准系数 0.6）、 D（40，标准系数 0.4）、 E（20，标准系数 0.2）。
人力资源部的打分标准为：A（100）、B（80）、C（60）、 D（40）、E（20）
综合各种因素，人力资源部给予在岗员 工素质情况评级为 C，
在岗员工素质得分＝级别基础分×权重 ＝60×0.05 ＝3.0
A 公司在学习与成长层面的最终得分为：
学习与成长层次得分 ＝员工满意度得分+在岗员工素质情况得分 ＝2.6+3.0 ＝5.6
•客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
公司战略
公司愿景
公司使命
●安全事故率
•工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
学习发展类指标
●新业务服务收入
•内部员工满意度 •部门协作满意度
•每员工收入
公司概况
A 医药科技有限公司成立于 1997 年， 是由某控股集团有限公司与某科技投 资管理有限公司共同出资组建的运用现代 科平技衡研记发分、卡生在产企、业销业售绩传评统价医中药的的实中例药应用 企业。公司经营范围包括药品、保健品、 医疗器械的开发、生产、销售；相关技 术开发、转让、服务；医疗、保健服务。
平衡计分卡(BSC)具体运用的案例
平衡計分卡(BSC)具體運用的案例2002年4月聯想集團貫徹實施「自由聯想，互通互聯」戰略，強勢介入移動通信領域；2002財年聯想移動過市場關、過技術關、過管理關首戰告捷，手機銷量達xx多萬台，令業界矚目；2003財年聯想移動確立年度目標，銷量規劃直指xx萬台；……；2006財年聯想移動成為國內一流、國際著名的手機廠商。
應該來說，美好前景藍圖已經規劃，成敗與否取決於團隊的執行能力。
而一個團隊的執行能力，取決於是否能將戰略目標分解成可操作的戰術動作，然後以腳踏實地的務實精神和不達目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。
其中構建與公司經營發展狀態相適應的業績管理體系則是將戰略目標分解成可操作的戰術動作關鍵的節點。
所以，我們得思考這樣一個戰略性的問題：我們需要一種什麼樣價值導向的業績管理體系，以保障公司的中、長期戰略能有效實現，保障公司具有可持續發展所需的競爭力？——是純粹依靠手機業務拉動增長來實現呢；還是僅僅依靠強化內部管理業務流程？是依靠趕時髦的搞資金運作、資本運作和品牌運作呢；還是依靠提倡「亦虛亦實」的企業文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內心深處都有這樣的共識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年……要過得更好，直至我們的願景目標完全達成！因而，我們必須構建這樣一種價值導向的業績管理體系：它能及時有效反映公司綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於公司中、長期平衡穩健發展。
惟有如此，公司方能「長治久安」，我們方能「美夢成真」。
於是，一個能將公司策略變為行動方案的架構——「平衡計分卡」（BSC）業績管理體系來到了我們身邊。
事實上，平衡計分卡」（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務、客戶、內部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。
其最大的價值弁鄏b 於能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執行動因之間的平衡；管理業績與經營業績之間的平衡等。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种战略管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
以下是一个平衡计分卡的案例分析。
某汽车制造公司为其汽车零部件供应商制定了一个平衡计分卡。
该汽车制造公司的战略目标是提高产品质量、降低成本、改进交付速度和增加客户满意度。
供应商是该公司成功实现这些目标的重要组成部分。
该平衡计分卡包括四个关键绩效领域，分别是质量、成本、交付速度和客户满意度。
为了实现这些目标，该公司与供应商进行了合作，并共同制定了以下指标：1. 质量指标：- 不符合规格的产品数量：目标为零- 客户投诉数量：目标为减少10%2. 成本指标：- 零部件成本：目标为降低5%- 零部件开发成本：目标为降低10%3. 交付速度指标：- 订单处理时间：目标为减少10%- 交付准时率：目标为提高5%4. 客户满意度指标：- 客户调查满意度评分：目标为提高10%- 客户退货率：目标为降低5%供应商每季度将提供关于上述指标的数据，该汽车制造公司将根据这些数据进行评估和奖惩。
供应商达到或超过目标的将获得奖励，而未达到目标的将被要求制定改进计划。
通过平衡计分卡的实施，该汽车制造公司希望实现以下目标：- 提高产品质量：通过减少不符合规格的产品数量和客户投诉来提高产品质量。
- 降低成本：通过降低零部件成本和开发成本来降低整体成本。
- 改进交付速度：通过减少订单处理时间和提高交付准时率来提高交付速度。
- 增加客户满意度：通过提高客户调查满意度评分和降低客户退货率来增加客户满意度。
该公司通过与供应商合作和持续改进，有效地利用了平衡计分卡来实现其战略目标。
供应商与公司的利益得到了相互关联和促进，从而在汽车制造业中取得竞争优势。
平衡计分卡经典案例
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
案例5-平衡计分卡0217
了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and
Result Act）。目前，各国政府、军队、医院、高校等众多的非盈利组织 均借鉴平衡计分卡，实施绩效管理。
一、知识要点_平衡计分卡的产生
（3） 平衡计分卡还逐步应用于非盈利性组织。
考核维度：财务、顾客、内部运营和学习与成长。 1992年初，Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》上发表了第一篇关
于平衡计分卡的论文：《平衡计分卡——驱动绩效指标》，阐述了平衡
计分卡进行公司绩效考核方面的好处。平衡计分卡开始得到企业界的关 注。
一、知识要点_平衡计分卡的产生
1993年，Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》发表了第二篇论文
环节，使员工充分理解并认同公司战略，有利于员工在日常管理中落实 战略。同时，战略文件形式上发生重大的变化，抛弃了以往那种长达上
百页的战略文件，将战略文件精简到几页纸。制定战略充分考虑股东、
员工、客户、供应商和社区等利益相关者。将战略实现的关键要素转化 为年度经营计划。邀请R Kaplan参与研究全面质量管理和作业成本法的
务成果，不注重长期价值创造；只注重内部因素，不注重外部因素。
平衡计分卡的出现，从绩效管理转向战略实施的工具，全面统筹战 略、人员、流程和执行。
二、佩苏蒂鞋业公司平衡计分卡的应用_公司简介
佩苏蒂鞋业（Calzados Pezutti Sociedad Anonima，Calpe SA）
是一家创建于1946年的阿根廷公司。主要从事女鞋的设计、制造与销售， 公司创始人是卡洛∙佩苏蒂（Carlo pezutti），他是意大利人，是在意大
平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。
它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平衡的方法来评估组织的绩效。
下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。
案例一：联合利华公司联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。
该公司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平衡计分卡来管理绩效。
在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在每个维度中，他们设定了一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。
例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资回报率等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份额等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创新等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和知识管理等指标。
通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并及时进行调整和改进。
他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度之间的相互关系。
这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制定相应的战略和行动计划。
案例二：西南航空公司西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。
西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
类似于联合利华公司，他们在每个维度中设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。
在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等指标。
通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并进行持续的改进和优化。
平衡计分卡的案例分析
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡 量指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明 公司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开 发周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司 内部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是 合理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所 示。
④学习与成长维度关键成功因素的提取及指标的确定 公司关心员工，提高员工满意程度的成功关键因素是对 员工进行培训，外派员工深造，提升员工技能， 提高员 工的满意度。衡量指标为员工培训比例、培训合格率、员 工离职率以及员工满意度。如图所示。
综上所述，该公司平衡计分卡指标 体系由财务、客户、内部业务流程 、学习与成长四个维度共14项指标 构成，如下表所示。
(4)平衡计分卡各个维度的指标数量不够 平衡计分卡指标设计过多或过少都是不合理的。根据卡 普兰“公司绩效测评”中所述，平衡计分卡中应有 20到25个指 标，指标在4个维度上典型的分配如下：财务维度 5个，大约占 22％、客户维度5个，大约占22％、内部业务流程维度8．10个 ，大约占34％、学习与成长维度5个，大约占22％。在内部业 务流程维度上有较多的量度，反映了它是财务与客户维度的重 要绩效驱动因素。该公司选取的指标数量偏少，并且较为重要 的财务维度与内部业务流程维度的指标所占的比重小，不能将 驱动公司绩效的有效指标都包括在内。 (5)平衡计分卡的实施与激励制度分离 为充分发挥平衡计分卡的实施效果，需要在业务部门及个人 等层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力集中在团队和 个人的工作业绩上，以达到改善公司经营状况，实现公司绩效 增长的目的。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂 钩，注意对员工的奖励与惩罚，使激励制度同平衡计分卡的实 施有机联系起来。该公司没有建立部门与个人的平衡计分卡， 也没用将激励机制与平衡计分卡的实施结果充分结合，虽然分 析了绩效评价的结果，但不能很好的改善公司的业绩。
管理系统会计(平衡计分卡)案例
课程：管理会计任课教师：周国良案例作者：黄湘君(2011212084) 顾卫兵(2011212152)班级： 2011MBA P1班目录项目背景 (3)解决方案 (3)方案实施 (4)实施效果 (8)平衡计分卡实施案例2011MBAP1班黄湘君2011212084 顾卫兵2011212152【项目背景】作为全球前三名的减速电机公司的中国全资子公司，A公司成立于2004年年底。
得益于中国经济的高速发展，其间虽然经历了08、09年的全球经济危机，但A公司却一直没有停止其飞速发展的步伐，从05的营收只有数百万，到如今接近于6亿的营业额，A公司经历了一个完美的7年。
但是随着公司业务量的快速增长以及市场环境的不断变化，一些深层次的问题渐渐暴露出来。
尤其到了2010年的年末，国家财政的不断收缩，实体经济的停滞不前，公司内部经营问题变得越发明显。
首先，公司初期虽借鉴了总部的一些管理模式，但是这些模式在发展到一定阶段后，已经无法适应中国的特定市场环境，严重影响企业的长远发展。
在加上国际形势的不稳定，经济危机的阴影犹存，总部对中国进一步投资的计划一拖再拖，使得公司缺乏宏观面的战略支撑。
其次，由于业务发展很快，各部门之间欠缺必要的沟通。
销售部门之间互相争夺公司内部资源，往往使资源造成不必要的浪费，并且销售部门之间的内耗也越发变得严重。
其他生产部门、物流部门以及财务部门也无法有力支持销售部门的工作，缺乏对销售部门的理解，使得销售部门常常冲锋在外，却没有粮草弹药的支持而孤军奋战。
各部门只顾各自的本份工作，对公司的整体战略缺乏了解，常常是出了问题再由总经理出面协调，严重影响了工作效率，并给客户留下了公司管理混乱，出了问题无人解决的不良印象。
再次，公司有4个不同的BU（Business Unit），工程机械、风电、工业领域以及太阳能逆变器。
工程机械行业，A公司的行星减速机在行业中知名度较高，属于龙头产品，但货期偏长，客户颇有微词；风电行业受国家政策影响较大，行业资金偏紧，最终用户款项很难及时到位，同时受国产品牌的冲击也相对较大；工业领域，行业相对来说比较稳定，企业用户庞大，发展前景很好，但是由于产品国产化进程较慢，发展速度和空间受到了很大程度的限制；太阳能领域，新兴行业，国家扶持力度较大，但是整个行业偏向于使用国产品牌，对一个外资品牌来说发展空间受到了很大的限制。
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例确实可以实战!!基本原则：主要绩效：基础绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表部门：行销部20XX年考核角度销量指标名称单位吨计算方法或评价依据面粉销量，统计表权重评价周期大分% 小分月月月季季月月月月月月季季月月月20 50 40 30 10 6 4 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 20 15 5 3 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1评价标准按月度滚动计划与实际边际贡献对比15万元新客户数及其销量此项工作开展与否90-110% 35天32元/吨98% 20天每相差5%加/扣1分计分方法显性业绩边际贡献逾期30天应收帐款额万元计划销量*(250-60)元/吨万元逾期30天以上的应收帐款% % % 天本季新发展个数及销量，年度累计情况由销售部门每季定期调查，做出评估实际销售量/计划销售量月末应收帐款余额/本月销售收入*30 每增加或下降20万元加/扣2分超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分此项工作开展与否得/扣2分超范围每2%扣1分每超2天扣1分每超1元扣0.5分每降1%扣0.5分每超2天扣1分我们如何实现最顾客取得力重要的工作目顾客满意度调查标？销售计划准确率应收帐款周转天数吨粉可控销售费用客户维系率元/吨可控销售费用/面粉总销量% 天(上月客户总数-本月客户流失个数)/上月客户总数月末产成品库存金额/本月销售成本*30 基本职能产成品周转天数价格行情指数顾客关系综合评价评价按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据评价选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通% % %2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运货次数每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完综合评价，如范例非常差，扣1分滞销产品比例我们如何完成部门的基本职能？对帐单或收货确认单签回率市场分析环境卫生安全办公2% 95% 是否分析及分析深度总经办负责组织检查每超0.5%扣0.5分每超1%加/扣0.5分不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。
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课程：管理会计任课教师：周国良案例作者：黄湘君(2011212084) 顾卫兵(2011212152) 班级：2011MBA P1班目录项目背景 (3)解决方案 (3)方案实施 (4)实施效果 (8)平衡计分卡实施案例2011MBAP1班黄湘君2011212084 顾卫兵2011212152【项目背景】作为全球前三名的减速电机公司的中国全资子公司，A公司成立于2004年年底。
得益于中国经济的高速发展，其间虽然经历了08、09年的全球经济危机，但A公司却一直没有停止其飞速发展的步伐，从05的营收只有数百万，到如今接近于6亿的营业额，A公司经历了一个完美的7年。
但是随着公司业务量的快速增长以及市场环境的不断变化，一些深层次的问题渐渐暴露出来。
尤其到了2010年的年末，国家财政的不断收缩，实体经济的停滞不前，公司内部经营问题变得越发明显。
首先，公司初期虽借鉴了总部的一些管理模式，但是这些模式在发展到一定阶段后，已经无法适应中国的特定市场环境，严重影响企业的长远发展。
在加上国际形势的不稳定，经济危机的阴影犹存，总部对中国进一步投资的计划一拖再拖，使得公司缺乏宏观面的战略支撑。
其次，由于业务发展很快，各部门之间欠缺必要的沟通。
销售部门之间互相争夺公司内部资源，往往使资源造成不必要的浪费，并且销售部门之间的内耗也越发变得严重。
其他生产部门、物流部门以及财务部门也无法有力支持销售部门的工作，缺乏对销售部门的理解，使得销售部门常常冲锋在外，却没有粮草弹药的支持而孤军奋战。
各部门只顾各自的本份工作，对公司的整体战略缺乏了解，常常是出了问题再由总经理出面协调，严重影响了工作效率，并给客户留下了公司管理混乱，出了问题无人解决的不良印象。
再次，公司有4个不同的BU（Business Unit），工程机械、风电、工业领域以及太阳能逆变器。
工程机械行业，A公司的行星减速机在行业中知名度较高，属于龙头产品，但货期偏长，客户颇有微词；风电行业受国家政策影响较大，行业资金偏紧，最终用户款项很难及时到位，同时受国产品牌的冲击也相对较大；工业领域，行业相对来说比较稳定，企业用户庞大，发展前景很好，但是由于产品国产化进程较慢，发展速度和空间受到了很大程度的限制；太阳能领域，新兴行业，国家扶持力度较大，但是整个行业偏向于使用国产品牌，对一个外资品牌来说发展空间受到了很大的限制。
针对四个不同的客户领域，公司组建了四支销售队伍，但是其他所有的环节都是共享的，包括最后的财务数据，这样就很难体现每个BU的实际运营情况，不能及时发现单个BU的问题，所以很难提出具有针对性的问题解决方案。
最后，市场部欠缺职能人员，造成公司管理层无法正确及时地把控市场趋势，销售人员只能跟着市场走，跟着竞争对手走，从而永远落在别人后面，而无法抢得市场的先机。
鉴于问题越来越严重，矛盾越来越多，公司内部采取了一系列的措施，包括加大销售团队的考核和激励，但均收效甚微，无法真正解决问题。
公司领导深感困惑：“问题到底出在哪里?如何在经历高速成长期后，公司业务仍能保持一定的增长？如何降低成本，适应中国市场?”【解决方案】以上这些情形，对于刚刚来到国内安营扎寨几年的外资企业是很常见的事情。
一般情况下公司遇到此类问题均会采用两种方法，一种是“头痛医头、脚痛医脚”型，公司高层经常忙于救火；另一种是“整体解决方案”型---集团公司花费重金寻找一家咨询公司，由咨询公司提出整体解决方案，即认为公司需要全面的改造，通过系统谋划公司未来发展战略，重新设计内部管理运营模式，进行业务流程梳理与再造，逐步推进内部信息化建设，全面提升内部管理水平，为企业未来持续、快速、健康地发展奠定坚实的基础。
第一类解决方案的局限性是明显的，往往都收效甚微，长时间下去说不定会给企业带来更大的风险；第二类解决方案从理论上讲很好，但要知道每个企业都有他自身特定的情形，不是某一套理论生搬硬套就能解决问题，况且咨询公司是不能长期深入企业的各个环节，为你解决本质性的问题，因此这最终也是行不通的，最好的结果是给公司梳理个框架，至于执行力度如何，就不是咨询公司说了算了。
那我们是否就找不到问题的解决办法，任企业这样无序的发展下去而自生自灭吗？答案是否定的，我们需要提升企业的核心竞争力，更何况我们有着良好的基础、很好的产品以及很好的客户资源，当然我们还有母公司这个强大的靠山。
其实，在企业发展到特定阶段，我们需要放慢一下脚步，审视一下自己最近几年的发展脚步和模式，思索一下今后的发展道路和战略，考虑一下如何提升公司的整体管理水平，从而进一步完善自己。
我们一致认为企业是充满着无限美好前景的。
那如何解决呢，针对企业的实际情况，管理层研究决定，引进兄弟公司的平衡计分卡的企业绩效管理体系，并在企业内部分步实施，边学边摸索。
实践证明，这样的解决方案令企业在较短时间内取得了突破性的成果。
在引入平衡计分卡之前，A公司首先通过应用SWOT等分析工具，对自身情况作了明确的定位，并形成了自己的战略目标和战略规划，构建了平衡计分卡的基础。
公司战略目标：在3年内实现本土化，降低成本，增强产品竞争优势，成为引领行业发展的企业。
公司战略规划如下：●公司整体管理水平●组织战略管理能力●员工绩效管理系统●突破性的业绩●长期发展规划●市场的反应速度平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
因此，企业将从四个角度来审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。
【方案实施】由于平衡计分卡是为战略管理服务的，因此在制定BSC时，我们把企业经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层将对战略进行重新的审视和修改，而BSC则为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。
同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，公司管理层将了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。
在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把企业的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
而在日常实施过程中，我们用BSC来解释战略和宣传战略。
实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。
通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。
同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC给企业带来的变化。
为了使董事会能够监督企业的高级经理人员及整个企业的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。
这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是企业战略的实施。
另外，我们还将BSC与团队、个人的目标挂钩。
这一工作我们通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。
平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。
我们的分解采取了由企业管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
最后，将BS C用于执行战略和计划，从而将战略转化为行动。
第一步，为战略性的衡量指标制定3年的目标：迅速本土化，降低成本，增强产品竞争优势。
第二步，制订了能够实现这一目标的战略性计划。
以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。
而现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。
比如我们判断，国内下一个5年计划将重点开发新能源领域，因此现阶段的战略计划就是利用公司在新能源领域的优势，迅速推进新能源领域的产品本土化，以增加相关产品的竞争优势，把握住市场给我们提供的这一历史性机遇。
如何得出这一结论，离不开BSC，我们这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密联系在一起。
第三步便是为战略计划确定短期计划。
管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。
这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划，短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。
在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。
因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。
如果不合格，则表明是执行不力。
如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。
这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
在明确了公司的战略目标、规划、和各项短期计划后，平衡计分卡就可以看作是公司管理层对公司目标和规划的明确阐述、简化，并使其实际运作的一条途径，使公司从管理层到员工，都认识到公司的目标规划。
平衡计分卡使管理则和能从4个主要方面来考核公司的战略绩效完成情况。
财务业绩方面：财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。
虽然客户业绩、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明管理层应重新思考公司战略或其执行计划。
因此对财务的有效评估是是必不可少的。
A公司财务目标表示为：降低成本、完成生产任务、保持稳定的利润增长。
“降低成本”用销售成本率、管理费用衡量，“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；“保持稳定的利润增长”用利润率来衡量。
A公司平衡计分卡财务评估指标：客户方面：A公司是行业知名度较高的企业，产品质量是受客户信任的。
顾客所关心的主要是：供货及时性和产品价格。
为了使平衡计分卡能发挥作用，公司明确了用以供货及时性和成本的具体评估指标。
具体如下表所示。
内部经营方面：优异绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。
因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。