管理会计平衡记分卡
管理会计实务：平衡计分卡
平衡计分卡
客户面
目标
考量
“我们在客户 眼里的表现？”
财务面
目标
考量
“我们在股东 眼里的表现？”
使命和策略
内部运营面
目标
考量
“什么是关键成功因素， 什么业务流程是最优？”
平衡计分卡的基本结构
学习，变 化和不断提高？”
平衡计分卡
评估业绩 1.财务层面 2.客户层面 3.内部业务流程 4.学习成长
第十二章 业绩评价
01平衡计分卡
平衡计分卡
平衡计 分卡
一、平衡计分卡的产生与发展 在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡 普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略 集团创始人兼总裁戴维·诺顿提出的一种全新的组 织绩效管理方法。
平衡计分卡
业绩指标 关键业绩指标是对企业业绩产生关键影响力的指标，是通过对企业战 略规划、关键成果领域的业绩特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动公 司价值创造的指标。
内部业务流程是公司改善经营业绩的重点。
平衡计分卡
评估业绩 内部业务流程层面 优化业务流程来实现财务和客户层面的目标。 四个业务流程： 1.运营管理 2.客户管理 3.创新管理 4.社会责任管理
平衡计分卡 农村地区新能源汽车的推广
平衡计分卡
学习和成长：解决“ 我们是在进步吗？”的问题。企业必须不断的 成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自 我成长的能力-学习的能力。
谢谢大家！
通过顾客的眼睛来看公司，从时间（交货周期）、质量、性能、服务 和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现 了公司对外界变化的反映。
平衡计分卡
内部业务流程层面：解决“ 我们必须擅长什么？”的问题。一个企 业不是样样都最好，但是必须在某些方面满足生产机能，拥有竞争优势， 才能立足。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，用于衡量组织的绩效，并将绩效指标与组织的战略目标相对应。
它被广泛应用于企业、非营利组织以及政府部门，帮助管理者更好地制定和执行战略。
平衡计分卡的主要内容包括四个方面：财务指标、客户指标、内部业务指标和学习与成长指标。
1. 财务指标（Financial Perspective）：财务指标是衡量组织财务绩效的重要指标，它关注组织的盈利能力、增长率、利润率等方面。
这些指标可以包括销售额、利润、股东回报率等。
财务指标对于企业而言是最重要的维度，因为它们直接关系到组织的长期生存和发展。
2. 客户指标（Customer Perspective）：客户指标是衡量组织与客户关系的指标，它关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等方面。
这些指标可以包括客户投诉率、客户流失率、市场份额增长等。
客户指标可以帮助组织了解客户需求和期望，进而制定相应的战略来提供更好的产品和服务。
3. 内部业务指标（Internal Process Perspective）：内部业务指标是衡量组织内部运营绩效的指标，它关注组织的流程效率、质量控制、创新能力等方面。
这些指标可以包括产能利用率、产品质量指标、流程改进时间等。
内部业务指标有助于提高组织的运营效能，提高产品或服务的质量和效率。
4. 学习与成长指标（Learning and Growth Perspective）：学习与成长指标是衡量组织学习和发展能力的指标，它关注组织的员工能力、员工满意度、技术创新等方面。
这些指标可以包括员工培训参与率、员工流失率、技术创新指数等。
学习与成长指标对于组织的长期发展至关重要，它们能够促进组织不断学习和成长，保持竞争优势。
通过使用平衡计分卡，组织可以通过四个维度的指标对绩效进行综合评估，帮助管理者了解组织的整体情况，从而更好地制定和改进战略。
平衡计分卡可以帮助组织确立战略目标，并将其落实到具体的绩效指标上，使组织能够全面衡量和管理绩效。
基于平衡计分卡的管理会计在信托行业的运用
基于平衡计分卡的管理会计在信托行业的运用引言：管理会计作为一种重要的管理工具，通过帮助企业制定目标、制定战略和执行计划，为企业提供决策依据，促进企业的发展和竞争力提升。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为管理会计的一种方法，主要通过四个维度的指标对企业绩效进行评估，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
在信托行业的运用中，平衡计分卡可以帮助信托公司全面了解企业的经营状况和竞争优势，并制定相应的经营策略，提高绩效管理和决策效率。
一、财务维度财务维度是平衡计分卡的首要维度，也是企业核心的衡量指标之一、在信托行业中，财务维度可以通过以下几个指标进行评估：1.收入增长率：衡量企业的盈利能力和市场竞争力，可以通过比较不同信托公司的收入增长率来评估企业的市场份额和市场占有率。
2.财务健康度：通过计算企业的偿债能力、流动比率、资本回报率等指标，评估企业的财务健康状况。
3.利润率：评估企业核心业务的盈利能力，可以通过对比不同信托公司的利润率来评估企业的盈利能力和经营效益。
二、客户维度客户维度是衡量企业市场竞争力和客户满意度的重要指标，对于信托行业来说尤为重要。
在客户维度的评估中，信托公司可以考虑以下指标：1.客户满意度：通过调查问卷和面对面交流等方式，了解客户对信托产品和服务的满意度，进而提升产品和服务的质量。
2.新客户增长率：衡量企业的市场开拓能力和市场占有率，在信托行业中，通过不断扩大客户基础来增加业务规模和收入。
3.客户保持率：衡量企业的客户忠诚度和维持现有客户的能力，提高客户保持率可以降低客户流失率，减少客户流失所带来的损失。
三、内部业务流程维度内部业务流程维度主要关注企业的核心业务流程，信托公司可以通过以下指标评估：1.产品创新速度：通过引入新的信托产品和创新业务模式来满足不同客户需求，提升企业的创新能力和市场竞争力。
2.业务流程效率：通过优化企业的业务流程，提高生产效率和成本控制能力，降低信托产品的运营风险。
管理会计中平衡计分卡的应用
管理会计中平衡计分卡的应用
平衡计分卡就是将企业的经营目标从各个方面进行衡量，并建
立相应的指标，以提高企业的管理水平。
在管理会计中，平衡计分卡的应用主要体现在以下几个方面：
1. 建立企业的战略目标。
平衡计分卡能够帮助企业建立全面的
战略目标，包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等方面。
这样，企业能够将目标转化为可操作的绩效指标，并对其进行跟踪
和评估。
2. 对经营绩效进行评估。
平衡计分卡为企业提供了多维度的绩
效评估标准，可以更全面地反映企业的经营状况。
企业可以通过平
衡计分卡对各项业务绩效进行评估，并以此为基础来进行决策和优
化管理。
3. 增强企业与顾客之间的联系。
平衡计分卡不仅帮助企业量化
经济目标，还能够帮助企业了解顾客需求并改善顾客满意度。
通过
对顾客需求的分析和反馈，企业可以不断改进产品和服务质量，提
高顾客体验。
4. 强化内部业务流程管理。
平衡计分卡能够促进企业内部各项
业务流程的优化和协调。
通过量化业务流程的关键指标，企业可以
及时识别问题，改进流程，提高效率和质量。
5. 增强员工学习与成长。
平衡计分卡考虑到员工对企业成功的
贡献和对员工个人发展的关注，并为员工学习和发展提供全面支持。
通过设立员工培训机制和绩效激励机制，企业可以提高员工满意度
和工作绩效。
综上所述，平衡计分卡在管理会计中的应用，能够为企业提供全面的战略指导和多维度的经营绩效评估，并且能够帮助企业强化内部业务流程管理，增强公司与顾客等各方面的联系，进而提高企业绩效和竞争力。
管理会计应用的“中国式路径”——以平衡计分卡为例
论管理会计应用的“中国式路径"——以平衡计分卡为例王艳丽摘要：2017年9月29日，财政部印发了包括管理会计应用指引600-603号----绩效管理相关应用指引在内的22项管理会计应用指引(财会［2017J24号)，旨在促进企业加强绩效管理，提高绩效管理效率和质量，实现绩效目标，根据 《管理会计基本指引》。
平衡计分卡作为绩效管理一种的方法，如何根植中国的经济土壤，因地制宜飭开展应用和建 设，是包括所有管理会计工具在内的关键之处。
关键词：平衡计分卡；应用条件；企业战略；西个维度如果说打造中国经济“升级版”的关键在于推动经济转 型，那么，中国会计工作“升级版”的重点就在于大力培育和发 展管理会计，探索和实践管理会计的应用路径，最核心的一步 就是对方法的应用和建设。
管理会计的工具方法很多，每种工 具都有自身的特点、应用环境和应用程序、优缺点，每种工具 在不同企业的应用中又各具个性化特点。
企业应当合理选择 管理会计的应用路径，使管理会计的方法能为企业价值提升 发挥应有的作用。
一、平衡计分卡背景分析平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体 的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
1992年，哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和 复兴全球战略集团创始人戴维•诺顿(David Norton)在《哈佛 商业评论》上联合发表了一篇名为《平衡计分卡:驱动业绩的 评价指标》的文章。
文章以1990年参与项目小组的12家公司试用这一新型绩效考评方法所得到的实证数据为基础，一共有 12家公司参与了这一次开发项目,包括苹果电脑公司、杜邦公 司、通用汽车公司、惠普公司、壳牌公司等。
这篇文章在理论界 和实务界引起了巨大轰动。
其后，他们发表一系列的文章和著作，进一步解释了企业 在实践中应该如何运用平衡计分卡作为控制战略实施的重要 工具。
平衡记分卡(管理会计学)
新产品或服务收入占 销售额的百分比 新顾客收入占销售额 的百分比 目标顾客的占有率 相对于竞争者的 营运资金比率（现 成本 金周转期） 交叉销售 成本降低率 主要资产类别的资 维持阶段 本报酬率 新用途产品收入占销 间接开支占销售 资产利用率 售额的百分比 额的百分比 顾客与生产线利润率 顾客与生产线利润率 单位成本（单位 回收期 成熟阶段 产出、每项交易） 非盈利顾客的比率 生产能力
15.1 平衡记分卡
① ② ③ ④
平衡记分卡的特点： 始终把远景和战略放在其变化和管理过程 中的核心地位； 强调四个维度之间的因果关系； 强调主要指标之间的相互平衡； 实现了财务指标与非财务指标的有机结合。
15.1 平衡记分卡
2.平衡记分卡的四个维度 （1）财务维度 财务维度是平衡记分卡其它三个维度的财务结果，这样， 其它三个维度的目标和指标必须与财务维度相联系，财务 目标便成为所有目标和指标的核心。 财务目标必须由组织的高级管理人员根据组织及各个经营 单位所处的不同生命周期的发展阶段来确定。 生命周期一般可以划分为三个阶段：成长阶段、维持阶段 和成熟阶段。
15.1 平衡记分卡
① ②
③
④ ⑤
战略地图通过四个相互关联的维度，把无形资产 与股东价值创造联系起来，从而为组织提供了一 个整体框架（见下图）。 构建战略地图的原则是： 战略使各种力量的矛盾得以平衡； 战略以差异化的顾客价值主张为基础； 价值通过内部经营流程来创造； 战略包含并存的、互补的主题； 战略的协调一致决定无形资产的价值。
第十五章
平衡记分卡与激励机制
本章学习目标
1. 2.
3.
了解非财务指标的优越性； 初步掌握平衡记分卡的特点和基本框架； 描述激励机制的属性和方式。
从平衡计分卡的应用浅谈对管理会计的认识
从平衡计分卡的应用浅谈对管理会计的认识平衡计分卡是一种运用于管理会计中的重要工具，它不仅可以帮助企业对其业务进行全面的评估，还可以为企业的战略制定和执行提供有力支持。
在本文中，我们将从平衡计分卡的应用角度，来浅谈对管理会计的认识。
一、平衡计分卡的概念及应用平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种绩效评价和管理工具。
它将企业的业务活动分为四个维度，分别是财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效。
通过对这四个维度的评估，企业可以全面了解自身的运营状况，并据此制定出符合企业发展战略的具体目标和行动计划。
在实际应用中，平衡计分卡可以帮助企业从全面的角度来评估和管理业务绩效。
它不再局限于传统的财务绩效评价，而是将客户满意度、内部流程效率和员工学习与成长能力纳入其中。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地掌握自身的状况，从而有针对性地制定战略和管理决策。
二、平衡计分卡与管理会计管理会计是指企业为了实现自身目标而进行的内部会计活动。
它强调对企业内部活动的监督和评估，以及为企业的战略制定和执行提供信息和支持。
而平衡计分卡则是管理会计中的一种工具和方法，它可以帮助企业更好地了解自身的状况，为管理会计提供更全面的信息和评估。
平衡计分卡还可以帮助企业更好地实现目标管理。
通过对四个维度的评估，企业可以为每个维度设定具体的目标和关联指标，并据此制定出相应的行动计划。
这不仅可以帮助企业更好地把握自身的状况，还可以为员工提供明确的工作目标和方向。
平衡计分卡的应用对管理会计有着重要的启示意义。
它提醒我们在进行绩效评价和目标管理时应全面考虑企业的各个方面。
传统的管理会计往往只关注财务绩效，而忽视了其他方面的重要性。
通过引入平衡计分卡的概念，我们可以更全面地了解企业的状况，从而为管理会计提供更有力的支持。
《管理会计基础课》第二节 平衡计分卡
3.平衡计分卡发展成为完整的“战略执行理论体系”。
平衡计分卡理论的突破性成果：战略地图＋ 平衡计分卡＋战略中心型组织
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡的应用环境
2
企业应用平衡计分卡工具方法，应有明确的愿景和战略 1 。平衡计分卡应以战略目标为核心，全面描述、衡量和
管理战略目标，将战略目标转化为可操作的行动。
2
分配指标权重
3
确定绩效目标值
4
选择计分方法和评价周期
5
签订绩效责任书
第六章 绩效管理
8
1.构建平衡计分卡指标体系
（1）构建平衡计分卡指标体系的一般程序。
①制定企业级指标体系。 ②制定所属单位（部门）级指标体系。 ③制定岗位（员工）级指标体系。
（2）平衡计分卡指标体系所包含的平衡
பைடு நூலகம்
①短期目标与长期目标的平衡。
选择战略性行动方案。制定每个战略主题的多个行
1 动方案，并从中区分、排序和选择最优的战略性行
动方案。
提供战略性资金。建立战略性支出的预
2 算，为战略性行动方案提供资金支持。
主要内容
3
建立责任制。明确战略性行动方案的 执行责任方，定期回顾战略性行动方
案的执行进程和效果。
第六章 绩效管理
18
【例5】表中是一家航空公司制定战略性行动方案的过程。
2.平衡计分卡从财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度确定绩效指标 ，使业绩效价更为全面完整；
3.平衡计分卡将学习与成长作为一个维 度，注重员工的发展要求和组织资本、信 息资本等无形资产的开发利用，有利于增 强企业可持续发展的动力。
缺点
1.应用平衡计分卡专业技术要求高，工作量 比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和 反馈，实施比较复杂，实施成本高；
bsc平衡计分卡
BSC平衡计分卡
一、概述
BSC（Balanced Scorecard）平衡计分卡是一种广泛应用于组织管理中的绩效评估工具，致力于帮助组织实现战略目标并监控绩效表现。
该体系将组织的绩效评估从传统的财务角度扩展到四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
二、财务维度
在BSC平衡计分卡中，财务维度通常是最直观的衡量标准之一。
通过财务维度的指标，可以评估组织的盈利能力、效率和财务稳健性。
关注财务维度有助于管理层了解组织的经济状况以及财务目标的实现情况。
三、客户维度
客户维度是另一个重要的衡量标准，其关注点在于组织如何提供优质的产品和服务以满足客户需求。
通过客户维度的指标，可以评估客户满意度、市场份额和客户忠诚度，帮助组织了解自身在市场中的竞争地位。
四、内部业务流程维度
内部业务流程维度关注组织内部运作的效率与效果。
通过该维度的指标，可以评估组织内部流程的优化程度、资源利用情况以及产品或服务提供的质量。
对内部业务流程的改进可以提高组织整体的绩效表现。
五、学习与成长维度
学习与成长维度关注组织的持续发展与创新能力。
通过该维度的指标，可以评估员工的培训水平、组织的创新能力以及知识管理的效果。
关注学习与成长有助于组织适应市场变化并保持竞争力。
六、结语
BSC平衡计分卡作为一种绩效评估工具，能够帮助组织全面衡量和监控绩效表现，从而实现战略目标和持续发展。
通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的平衡考量，组织可以更好地把握整体绩效状况，并及时调整策略以适应不断变化的环境。
平衡计分卡核算及评价标准
平衡计分卡核算及评价标准
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于评估企业绩效的管理工具，它能够帮助企业全面地衡量和管理绩效，从而实
现战略目标。
平衡计分卡不仅仅关注财务绩效，还包括顾客、内部
流程以及学习与成长等方面的指标。
通过平衡计分卡的核算和评价，企业可以更全面地了解自身的绩效表现，发现问题并及时进行调整，从而提高企业的整体竞争力。
在平衡计分卡核算中，首先需要确定关键绩效指标（KPIs），
这些指标应该与企业的战略目标直接相关。
然后，针对每个指标制
定具体的评价标准，以便对绩效进行量化和评估。
评价标准应该清
晰明确，能够客观地反映绩效水平，从而为管理者提供可靠的决策
依据。
在财务绩效方面，评价标准可以包括利润率、资产回报率、现
金流量等指标，这些指标可以帮助企业了解自身的盈利能力和财务
健康状况。
在顾客绩效方面，可以通过客户满意度调查、客户投诉
率等指标来评价企业的市场表现和客户关系管理水平。
在内部流程
方面，可以通过生产效率、质量控制、流程改进等指标来评价企业
的运营管理水平。
在学习与成长方面，可以通过员工培训率、员工
满意度、创新能力等指标来评价企业的组织学习和发展能力。
通过平衡计分卡核算及评价标准，企业可以全面地了解自身的绩效表现，及时发现问题并采取措施加以改进。
同时，平衡计分卡也可以帮助企业建立绩效激励机制，激发员工的工作积极性，提高整体绩效水平。
因此，平衡计分卡核算及评价标准对于企业的长期发展具有重要意义，是实现战略目标的重要工具之一。
管理会计学 第十一章 平衡计分卡
3
第十一章 平衡计分卡
本章内容
第一节 平衡计分卡的产生和发展 第二节 平衡计分卡的意义、内容和特点 第三节 平衡计分卡的建立和应用
2020/1/2
4
第一节 平衡计分卡的产生和发展
本节主要内容：
一、平衡计分卡的诞生——创新业绩衡量模型的
需要 二、平衡计分卡的发展——由业绩衡量系统成长
平衡计分卡四个维度相互之间的因果关系链， 如（P324）图11－4平衡计分卡的因果关 系链所示。
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2020/1/2
BACK
7
第一节 平衡计分卡的产生和发展
二、平衡计分卡的发展
平衡计分卡是根据“化战略为行动”的主 旨，利用因果关系链，建立由四个独特又 相互联系的维度：财务、客户、内部业务 流程、学习与成长所构成的业绩衡量系统。
平衡计分卡在企业实践中由业绩衡量系统 迅速成长为沟通企业战略，管理企业战略 的全新战略管理系统。
平衡计分卡强调的内部业务流程，应是一套从确 定客户需求到满足客户需求的完整的价值链。如 （P321）图11－3内部业务流程的价值链所示。
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第二节 平衡计分卡的意义、内容和特点
学习与成长维度:
学习与成长维度是企业要维持长期发展所必须建 立的基础框架，也是财务、客户、内部业务流程 三个维度获得卓越成果的驱动因素，它考虑并回 答的是“我们应如何保持可持续发展的能力？ ” 的问题。
2020/1/2
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第二节 平衡计分卡的意义、内容和特点
客户维度:
市场经济强调“顾客是上帝”的观念。客户维度 就是从客户的角度来观察公司，考虑并回答“客 户如何看待我们”的问题。
管理会计 第13章 平衡计分卡
目标值的一种新型绩效管理体系。
➢ 基本框架
基本理论
财务：要在财务方面取得成 功，我们应该向股东展示什 么
客户：要实现我 们的远景，我们 应该向我们的客 户展示什么
远景 战略
流程：为满足客户 和股东的需求，我 们应该在哪些业务 中处于领先
学习与成长：为实现远景， 我们要取得怎么样的进步来 适应变革和发展
财务指标衡量主要内容：营业收入、营 业收入增长率、利润、现金流量、经济附 加值、净资产收益率、投资报酬率等。
平衡计分卡的四个维度 ——财务
结果性指标 财务 过程性指标 客户
内部业务流程 学习与成长
财务指标衡量主要内容：营业收入、 营业收入增长率、利润、现金流量、经
济附加植、净资产收益率、资产负债率、
售后服务循环指标:
➢企业对产品故障的反应时间
➢售后服务一次成功的比例个维度 —学习与成长
结果性指标 财务
过程性指标 客户
内部业务流程
学习与成长
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础框架，是驱使上述计分卡三 个方面获得卓越成果的动力。 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 。 削减对企业学习和成长能力的投资，虽然 能在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击。 学习和成长指标涉及：
客户 学习与
内部 成长 流程
起源与涵义
起源
时 间：20世纪90年代初 创始人：哈佛商学院——罗伯特·卡普兰
复兴全球战略集团总裁、诺顿研究所所
长——戴维·诺顿
事 由：
通用电气、惠普、杜 邦等12家公司参与
管理会计平衡计分卡课程思政
管理会计平衡计分卡课程思政
本次课程旨在结合管理会计平衡计分卡的理论和实践，探讨如何将思政教育融入到管理会计的教学中。
通过学习管理会计的基本概念和方法，学生们能够更好地理解企业运营的全过程，并在实践中掌握运用平衡计分卡进行战略管理和绩效评估的能力。
同时，本课程也将注重培养学生的思想政治素质和职业道德，引导学生树立正确的人生观和价值观，培养自主学习和自我提升的习惯，以及勇于担当和创新创业的精神。
通过本次课程的学习，学生们将不仅具备管理会计的专业知识和技能，更重要的是能够在实践中发挥好思想政治引领作用，实现个人价值和社会价值的双赢。
- 1 -。
课程资料：第20讲_管理会计(3)
五、平衡计分卡（一）平衡计分卡框架1.平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个维度来考察企业的业绩，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长，这四个维度组成了平衡计分卡的框架。
平衡计分卡的四个维度：维度目标常用指标财务维度解决“股东如何看待我们”这一类问题投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量、资产负债率、总资产周转率等。
顾客维度回答“顾客如何看待我们”的问题市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等。
内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”的问题交货及时率、生产负荷率、产品合格率、存货周转率、单位生产成本等。
学习和成长维度解决“我们是否能继续提高并创造价值”的问题新产品开发周期、员工满意度、员工保持率、员工生产率、培训计划完成率等。
2.平衡计分卡的四个平衡四个平衡内容外部与内部的平衡外部评价指标（如股东和客户对企业的评价）和内部评价指标（如内部经营过程、新技术学习等）的平衡成果与驱动因素的平衡成果评价指标（如利润、市场占有率等）和导致成果出现的驱动因素评价指标（如新产品投资开发等）的平衡财务和非财务的平衡财务评价指标（如利润等）和非财务评价指标（如员工忠诚度、客户满意程度等）的平衡短期和长期的平衡短期评价指标（如利润指标等）和长期评价指标（如员工培训成本、研发费用等）的平衡（二）平衡计分卡与企业战略管理1.平衡计分卡和战略管理的关系一方面，战略规划中所制定的目标是平衡计分卡考核的一个基准；另一方面，平衡计分卡又是一个有效的战略执行系统，它通过引入四个程序，使得管理者能够把长期行为与短期行为联系在一起。
四个程序说明阐述并诠释愿景与战略阐明愿景，达成共识所谓愿景，可以简单理解为企业所要达到的远期目标。
有效地说明愿景，可以使其成为企业所有成员的共同理想和目标，有助于达成共识沟通与联系使得管理人员在企业中对战略上下沟通，并将它与部门及个人目标联系起来计划与制定目标值它使企业能够实现业务计划和财务计划一体化战略反馈与学习它使得企业以一个组织的形式获得战略型学习与改进的能力2.平衡计分卡的要求（1）平衡计分卡的四个方面应互为因果，最终结果是实现企业的战略。
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平均值： = [（170+142+127+147+103+72+81+149+145+213+91+95+142+225）/14=135.86 标准值： =√[（170-135.862+(142-135.86)2+(127-135.86)2+(147+135.86)2+(103-135.86)2+(72-135.86)2+(81135.86)2+(149-135.86)2+(145-135.86)2+(213-135.86)2+(91-135.86)2+(95-135.86) 2+(142-135.86) 2 +(225-135.86) 2]/14=45.95 标准值：x‘ij=
百元固定资产业务收入√ 提高资产利用能力 大中型医疗设备使用效益×
治愈率√ 好转率√ 无菌手术感染率√ 病历甲级率√ 提高服务质量 护理合格率√ 危重病人抢救成功率√ 诊断符合率√ 医疗事故发生率√ 医德医风教育× 执行物价政策× 内部业务流程 人均门诊人次√ 人均出院人数√ 人均手术台次√ 提高服务效率 病床使用率√ 病床周转次数× 人均病床比× 平均住院日√ 完成指令性任务比例× 人均课时√ 加强教学 人均实习学生人数√,初选后 增加了教学查房开展情况 接受培训人次√ 职工满意度（科室内部）√ 增强职工发展潜力 学习与成长 研究生及以上学历者所占百 分比√ 高职人员所占百分比× 人均成果数√ 提高科研水平 人均发表论文数√ 应用新技术√ 然后，为了保证指标合理，医院内部运用德尔菲法对 40 位医院管理人员和临床专家进行调 查，对初选指标进行了筛选，在初选指标基础上，取消了 10 个，增加了一个，最终确定出 三十个。 筛选过程是: A.客户维度:专家们认为医院”市场占有率”指标计算有一定的难度,应暂时取消。 “病人满 意率”这一指标能综合反映客户满意率，故“病人不良投诉率”和“医疗纠纷发生率” 两项可以取消 B.财务维度： “提高资产利用能力”子目标，容易导致临床科室开具不必要的检查，因而 “大中型医疗设备使用效益”指标可以取消。
科 室 指 标 值 标 准 值 -0.74 -0.13 0.19 -0.24 0.72 1.39 1.19 -0.29 -0.2 -1.68 0.98 0.89 -0.13 -1.94 170 142 127 147 103 72 81 149 145 213 91 95 142 225 A B C D E F G H I J K L M N
x i −xij 2
评价： 每门诊人次医疗费用为反向指标， 即指标数值越小， 代表其临床科室在减轻病人费用负担方 面做得越好。从表中得知，每门诊人次医疗用这一指标 F 科室原始数值最小，为 72 元， 则标准值最高，为 1.19；而 N 科室的原始数值为 225 元，是 14 个科室中原始数值最高的， 则标准化值最低，为-1.94.
9.平衡计分卡四个维度的绩效评价指标主要有哪些？云南大理学院附属医院临床科室是如 何选择的？ 平衡计分卡的四个维度是财务视角，客户视角，内部业务流程视角，学习与成长视角 A．财务视角：从股东的立场设置的指标，也是企业对股东奉献的计量。 主要包括：投资报酬率（ROI） 、剩余利润（RI） 、经济增加值（EVA） 、现金流量等。 B．客户视角：从客户立场设置的指标，也是企业对客户贡献的计量。 主要包括：市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利能力等。 C． 内部业务流程视角： 从企业立场设置的指标， 也是企业对其满足客户需要的过程的计算。 计算内部业务流程的指标包括时间、质量和成本等方面。每一方面又包括很多刺激的指标。 例如，计算流程质量的指标每百万零部件残缺点（PPM） 、投入产出比率、浪费、废料、返 工、退货、质量成本等。 D．学习与成长视角：从企业立场设置的指标，也是对企业满足客户和股东、创造顶级流程 的现有和潜在能力的计量。 主要包括：人力资源——职工满意度、职工流动度、培训、技能开发等；系统建设——信息 系统能否提供准确、 可靠和连续地提供有关客户和业务流程的信息； 组织程序——企业是否 有具体表示成功的指标并将这些指标与适当的奖励制度相结合。 第二问： 首先，云南大理学院附属医院临床科室明确了四个维度的战略目标，如下文所示： （1）客户维度：提高患者满意度 （2）财务维度：降低业务成本 降低患者费用 增加业务收入 提高资产利用能力 （3）内部业务流程维度：提高服务质量 提高服务效率 加强教学 （4）学习与成长维度： 增强职工发展潜力 提高科研水平 其次，根据“以病人为中心，以医疗服务质量为核心，注重社会效益，讲究经济效益，兼顾 长、短期目标，过程指标与结果指标相结合，财务指标与非财务指标相结合”的原则，结合 云南大理学院附属医院临床科室实际情况以及上级管理部门对医院管理评价的要求， 依次在 四个维度衍生出 39 个初步考评指标，如下表所示： 初选时： 病人满意率√ 客户 提高患者满意度 病人不良投诉率 × 医疗纠纷发生率 × 市场占有率 × 降低业务成本 降低患者费用 人均收支结余率√ 每门诊人次医疗费用√ 财务 出院者平均医疗费用√ 每床日平均医疗费用√ 增加业务收入 药品收入占业务收入比例√ 人均业务收入√
C．内部业务流程维度：专家们认为“提高服务质量”子目标中的“医德医风教育”指 标，其考评容易流于形式，可以取消； “执行物价政策”由于考评意义不大，取消； “完 成指令性任务比例”指标可以取消； “病床周转次数”和“人员病床比”也可以取消。 加强教学目标中，作为教学医院，应增加“数学查房开展情况”指标。 D．学习与成长维度： “离职人员所占百分比”指标主要是受医院人事政策的影响，用来 考评临床科室不合适，可以取消。 注：√表示最终采用的指标；×表示筛选后取消的指标。 1 0.依据本案例表 4 中计算科室 A “每门诊人次医疗费用”标准值的方法， 计算其他科室 “每 门诊人次医疗费用”的标准值，并对其绩效情况进行比较和评价。