6 Sigma”品质管理的研究.精品文档
6西格玛质量管理方法
六西格玛管理特征
（四）积极开展主动改进型管理 掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘， 掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘， 存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。 员工会不断地问自己：现在到达了几个σ 员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？ 这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。 （五）倡导无界限合作、勤于学习的企业文化 6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到 6σ管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到 在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由 于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高 6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高 为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断 为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断 培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和 培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和 掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。 掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。
六西格玛管理的好处
实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面： 实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面： （一能够提升企业管理的能力 6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和 6σ管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和 书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 书面上，而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降 正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“6σ管理所创造的高品质，已经奇迹般地降 低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实 低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的实 施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。” 施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。” 6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年 6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年 代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100 代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100 倍的奇迹。 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ， 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ， 无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平 无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平 后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。 （二）能够节约企业运营成本 对于企业而言，所有的不良晶要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换， 这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关 这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关 的成本占其销售收入的10％～15％。从实施6σ管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于 的成本占其销售收入的10％～15％。从实施6σ管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于 实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节 实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节 约成本6 约成本6亿美元。
六西格玛的公司生产质量管理优化研究
六西格玛的公司生产质量管理优化研究六西格玛（Six Sigma）是一种以系统性方法和统计学方法为基础的质量管理体系，用于提高公司的生产效率和产品质量。
近年来，越来越多的公司开始引入六西格玛体系，以期优化其生产质量管理。
本报告旨在探讨在六西格玛理念下，如何对公司的生产质量管理进行优化。
1. 公司生产质量管理的现状首先我们需要了解当前公司生产质量管理的现状，只有了解现状才能更好地制定优化方案。
我们可以从以下几个方面进行分析：1）公司生产设备和技术：分析公司现有的生产设备和技术是否先进，是否能够满足客户的要求。
2）生产流程：分析公司的生产流程是否合理，是否存在浪费。
3）员工技术水平：分析员工的专业技能和培训情况，是否能够胜任岗位。
4）质量控制：分析公司的质量控制手段是否科学，是否能够及时发现质量问题。
2. 六西格玛的应用了解公司生产质量管理的现状后，我们可以适当运用六西格玛的方法来优化。
六西格玛的基本思想是通过统计方法来确定生产过程中的变异性，从而找出生产过程中的不良原因，并采取相应的措施来降低不良率从而达到优化生产质量的效果。
战略的制定是例如：1）设立目标：首先在六西格玛的原则的指导下，设立优化目标，明确生产过程中需要改进的方向。
2）度量并分析：通过对现有数据进行分析和测量，找到生产过程中不符合规范的环节，并采取相应的措施来改善。
3）改进：采取相应的措施来改善，取得优化的效果。
4）控制：加强生产过程中的控制力度，避免质量问题再次出现。
3. 细节优化除了通过六西格玛的方法来优化公司的生产质量管理外，还需要在具体生产中注意一些细节问题。
比如，要加强对员工的培训，提升员工的专业技能和操作水平。
要加强与供应商的合作，确保原材料的质量达到要求。
要定期对生产流程和设备进行维护和检查，避免因设备故障而影响生产。
最后，我们需要加强对生产质量管理的监控和评估，定期对优化措施进行检查，了解效果如何，及时调整优化策略，以保证生产质量的稳定性和持续性。
6-sigma品质管理方法1.doc
6-sigma品质管理方法1目录一．前言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 2 二．六西格玛(6σ)—企业的核心动力⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 31.什么是六西格玛(6σ) ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 32.六西格玛(6σ)对顶线和底线的贡献⋯⋯⋯⋯ 33.六西格玛(6σ)管理法的好处⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 3 三．六西格玛(6σ)实施体系及步骤⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 31.实施体系和角色界定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 32.推进步骤和人员培训⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 3 四．咨询服务内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11“六西格玛”(6σ) 是从八十年代末期开始由一种质量改进方法在摩托罗拉公司发展成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
他们迅速将“六西格玛”(6σ)的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，形成了开放、严谨、以客户为中心、不断改进的组织文化和行为准则，在满足顾客的同时企业的收益迅速增长。
在已经实施“六西格玛”(6σ)管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、通用电气（GE）、ABB、联合信号/霍尼韦尔（Honeywell）、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。
今天，越来越多的企业加入了“六西格玛”(6σ)实践者的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。
“六西格玛”(6σ)由于其严谨的方法和实施步骤、面向最终用户来建立营运体系的管理思想和不断追求完美的卓越理念，对于中国企业建立有国际竞争力的管理体系和实践具有无可限量的潜力。
为了帮助企业了解、掌握和实践“六西格玛”(6σ)，爱波瑞管理咨询有限公司推出了“六西格玛管理法”咨询项目。
六个西格玛质量管理体系
质量评价从根本上应该是客户的评价，基于知识管理的6σ质量管理以“客户”为核心，从两个“面向客户”来解决质量管理中的内外问题。
一，面向内部客户（面向质量）；二，面向外部客户（面向顾客）。
1.1 面向内部客户的管理面向内部客户的6σ质量管理要实现内部客户之间彼此互相满足，根据产品质量的形成过程，从产品决策、产品设计、产品改进（包括工艺上的改进）、成品测试、生产、包装质量检验等多个阶段来实施6σ质量管理，结合不同阶段的知识管理达到对6σ质量管理的促进与协调作用。
1）产品决策阶段：产品决策的正确与否直接影响企业的兴衰成败，这个阶段确定了产品制造的可行性，质量方针的制定，质量目标的确立，客户群体的需求，质量方案的规划等内容。
决策阶段决定了企业的发展方向及战略目标，知识管理中的记忆性知识及推理性知识是主要的需求类型，特别是推理性知识为产品的决策提供决定性支持，这是知识应用的高级阶段。
2）产品设计阶段：产品设计阶段是决定产品质量的关键环节，设计决定了产品的“先天质量”，产品设计质量不仅会影响产品质量本身，还会直接影响到生产秩序，并直接关系到产品的市场竞争力。
设计直接决定了生产计划的制定，原材料的采购，工艺流程的难易，设备的种类和加工精度，质量等级的高低等。
在这个阶段记忆性知识及理解性知识是主要的需求类型，如属于记忆性知识的所需原料的主要物化性质，属于理解性知识的产品生产原理，原料的配方如何决定了产品的质量等。
3）产品改进阶段：产品改进阶段一方面指企业本身决策改变对产品的某些性质给予改进，另一方面指由于内部客户和外部客户对产品质量的反馈而引起的改变需求目的是提高产品质量满足外部用户需求，对于这两个方面来说都主要需求推理性知识、理解性知识和记忆性，如通过对客户反馈信息进行总结、推理演绎而来的对企业决策提供决定支持知识属于推理性知识，对产品质量改进则需要理解性知识和记忆性知识。
4）产品测试阶段：产品测试阶段是对新开发出的产品或改进后的产品进行全方位的测试，这个阶段质量测试执行的力度直接影响到投入生产后的产品质量，因此6σ质量管理要求在这个阶段要100%准确、完备。
6Sixgma品质管理研究4
6 Sigma」品質管理的研究 (4)■ Francis To第五步：檢查效果利用第二、三步方法，收集生產數據並分析，與未改善前的數據相比，是否得到改善，或者某些地方放錯重心，以致改善不明顯等。
第六步：把有效方法制度化當改善方法被認可後，其方法便製成生產流程一部分，並寫進ISO9000的守則裡。
譬如物料入倉及貯存程序、清洗膠布程序、檢查印張程序等，都寫成流程圖。
並用ISO方法監控。
此外，其它表格，亦要用ISO方法管理。
第七步：檢討成效並發展新目標當扔粉問題解決後，便可重複以上方法，解決色差和其它問題。
當所有問題解決後，再訂新目標，譬如怎樣把內部次品率降低，提高品質穩定性和提高產量等。
就是利用PDCA週期，達到「不斷改善」(ContinuousImprovement)的目的。
例子二：在咭書盒板上，時常有剝膠水現象，其中問題不外乎：用錯膠水，膠水份量不當，工人擦膠水不正和切書時切得過多所致。
我們可以利用「七步驟方法」的第一至三收集及分析原因。
在第四步，我們可以制定各項守則和管製表(ControlChart)作監察。
當然，我們可以加入新方法，譬如絲印擦膠水法、定位工具、氣動壓書工具等都有幫助。
最後，便利用第五至七步方法，考核及制定有關方法等。
例子三：文字混淆和書頁顛倒等問題。
當然，我們可以利用「七步驟方法」來解決以上問題。
但是，如果我們能夠從議計生產入手（譬如每一頁／每一手書的邊沿在過菲林時加上記號，在合板過程中如果發生錯誤，便可立即發覺。
），便可節省不少品質改善的花費。
V）總結：印刷業的發展，不可能用「有麝自然香」的方法生存，我們必須跟隨現時流行的產品要求，所以每家印刷公司已追隨ISO9000的守則，我們亦要遵守美國所定的「CodeofConduct」和他們各類的安全標準。
再加上每家公司都要管理上千個員工，花費當然不少。
只有在改善品質，控制成本上下工夫，才能增加邊際利潤。
繼ISO9000的品質要求後，「6Sigma」的品質要求出籠。
品检中的六西格玛质量管理
品检中的六西格玛质量管理在品检领域中，六西格玛质量管理是一种被广泛应用的方法和工具，旨在提高产品和服务的质量，并减少生产过程中的变异性。
虽然最初六西格玛质量管理是由制造业引入，但在如今的商业环境中，越来越多的行业开始采用这一方法。
六西格玛质量管理的核心思想是通过减少缺陷和错误，提高产品和服务的一致性和稳定性。
它基于统计学原理和数据驱动的决策，通过收集和分析数据，找出生产过程中的问题点，并制定相应的改进措施。
这种方法注重使用数据来支持决策，而不是凭借直觉或经验。
在六西格玛质量管理中，重要的概念是管控和改进。
借助统计工具和技术，可以对生产过程中的变异性进行控制和改善。
通过测量和监测过程的关键指标，可以确保在规定的标准范围内运行，并及时发现和纠正潜在的问题。
这种方法可以使企业更加高效地管理其生产过程，从而实现更高的质量水平。
六西格玛质量管理还注重团队的参与和意识培养。
在实施这种质量管理方法时，组建一个专门的团队，负责收集和分析数据，并制定相应的改进计划。
这个团队通常由不同部门的代表组成，以确保全面性和多元化的视角。
通过培训和教育，可以提高团队成员的质量意识，使其能够主动识别并解决问题。
六西格玛质量管理还强调过程的标准化和稳定性。
通过制定明确的工作流程和操作规程，可以确保生产过程的一致性和可重复性。
同时，定期进行过程性的审核和评估，以发现潜在的改进机会。
通过标准化和自动化的生产流程，可以降低人为因素的影响，进一步提高产品和服务的质量水平。
在实施六西格玛质量管理时，还需要考虑到一些挑战和风险。
六西格玛需要大量的数据和统计分析。
因此，在没有充分的数据和分析能力的情况下，实施起来可能会遇到困难。
六西格玛需要全员参与和积极支持。
如果没有组织文化的支持，很难取得长期稳定的效果。
六西格玛需要持续的改进和学习。
只有不断地寻找问题，并找到改进的机会，才能真正实现质量管理的目标。
总结而言，六西格玛质量管理是一种以数据为基础的方法，旨在提高产品和服务的质量水平。
6Sigma品质管理的研究(doc 6)
6Sigma品质管理的研究(doc 6)“6 Sigma”品质管理的研究Francis To在不少印刷公司取得ISO 9000品质保证的同时，在品质保证发展上，近年提出了“6 Sigma”的品质管理。
不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供应商提供此种保证。
根据“Publishing Weekly”报导，美国印刷业于昨午已开了一个有关的会议。
一些大型印刷公司，譬如RR.Ronaldley等已作有关的尝试，相信这风气在未来两年势必影响本港。
一、“6 Sigma”的历史：在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bob galvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。
在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。
于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。
换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。
“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。
在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（Seven Step Method），“不断改善”（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。
他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。
1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。
品质管理中的六西格玛方法与实施
品质管理中的六西格玛方法与实施六西格玛方法是一种以数据为基础的质量管理方法，旨在通过减少缺陷和过程变异来提高产品和服务的质量。
它与品质管理紧密相关，并被广泛应用于各个行业中，以提高组织的绩效和竞争力。
本文将重点探讨六西格玛方法的实施过程和其在品质管理中的应用。
在六西格玛方法的实施过程中，组织需要明确目标，并根据关键业务过程进行定量分析。
这一步骤需要从顾客的角度出发，确定顾客的需求和期望，并将其转化为明确的质量目标和指标。
随后，对关键业务过程进行详细的分析，确定引起问题和缺陷的原因，并确定改善的方向。
六西格玛方法的实施需要通过数据收集和分析来支持决策。
六西格玛强调以事实和数据为基础进行决策和改进。
通过有效的数据收集和分析，可以了解过程的稳定性、能力和变异性，找出问题的根本原因，并为改进措施的制定提供依据。
关键的数据分析方法包括测量系统分析、过程能力分析和因果关系分析等。
第三，六西格玛方法的实施需要全员参与和持续改进的文化。
六西格玛并不仅仅是质量管理部门的责任，它需要全员的参与和共同努力。
因此，在实施过程中，组织需要重视培训和意识提高，以确保每个员工都能够理解和运用六西格玛方法。
持续改进的文化也是六西格玛方法的核心要素之一，组织需要鼓励员工提出改进建议，并跟踪和评估改进措施的效果。
在品质管理中，六西格玛方法具有广泛的应用价值。
通过六西格玛方法，组织可以减少错误和缺陷，提高产品和服务的质量水平。
通过对过程的持续改进和优化，可以降低不合格品的生产率，提高产品的一致性和可靠性，从而满足顾客的需求和期望。
六西格玛方法还可以提高组织的效率和生产力。
通过对关键业务过程的分析和改进，可以减少多余的步骤和无效的活动，提高生产效率和资源利用率。
同时，通过减少缺陷和错误，可以降低修复和返工的成本，提高工作效率和效益。
六西格玛方法在提升员工参与和满意度方面也具有重要意义。
六西格玛方法强调全员参与和持续改进的文化，可以增强员工的参与感和认同感，提高工作满意度和积极性。
质量管理中的六西格玛管理研究
质量管理中的六西格玛管理研究随着现代工业的快速发展，企业对产品质量的要求也越来越高。
在这样一个竞争激烈的环境下，如何提高产品质量，保持企业核心竞争力，成为了每个企业家需要思考的问题。
此时，六西格玛管理便成为了众多企业和管理者极力推崇的管理理念。
本文将围绕六西格玛管理的基本概念、方法与工具进行详细阐述，以期给读者提供一定启示。
一、六西格玛管理的基本概念六西格玛，源自西方管理理念。
字面意思是指在制造过程中出现的缺陷率小于0.00034%，换句话说就是每1000万次生产只能出现不到4个缺陷。
管理界为此提出了六西格玛的标准：每一百万个操作中只有3.4个缺陷，这意味着六西格玛在制造过程中，能够保证产品高度的质量性能，同时保证了生产效率的最大化。
从而为企业获得比竞争对手更多的市场份额，提高产品的声誉和市场价值，带来巨大的经济效益。
二、六西格玛管理方法六西格玛的管理方法主要体现在DMAIC模式上，即Define（定义）、Measure （测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）、Control（控制）五大过程，以下逐一介绍。
1. Define（定义）流程步骤：（1）定义项目确定选取的项目需要达到的目标，确保每个人对达成目标的期望一致。
（2）了解客户需求通过问卷调查、市场调研等形式收集客户需求信息，明确项目的范围和重点。
（3）确定项目的关键因素通过分析数据和现场实际情况，确定影响项目质量的关键因素及其关联度。
2. Measure（测量）流程步骤：（1）建立测量体系建立测量体系，收集数据，获取事实依据。
（2）测量关键指标适用六西格玛相关工具测量影响项目关键指标，在此基础上进行数据分析。
3. Analyze（分析）流程步骤：（1）数据分析归纳、总结和分析测量结果，找到影响企业问题的内部因素。
（2）经验分析收集各种与问题相关的信息和经验，并进行分析和讨论，找出问题的本质因素。
4. Improve（改进）流程步骤：（1）探索新思路开展头脑风暴，向各个部门及员工征集改进意见和建议，探讨新思路。
6SIGMA品质管理方法(2)
μ:母群體平均數(趨中勢)
(=
X :樣本平均數(品質特性平均值μ之估計值) σ:(離中趨勢)標準差(母群體)
S :樣本標準差(品質特性σ之估計值)
(S=
)
( =X (σ=
)
ΣX
N
) Σx
n
Σ(
X)
μ)2
N
Σ( X X )2
n 1
常態分配
P(X Z)
fxx
1 2
e
(X )2 2 2
P( X 2)
DISSATISFIES
THE CUSTOMER
MAX ALLOWABLE UPPER LMIT
VALUES OF A PRODUCT CHARACTERSTIC
產品特性值
第十四页，共29页。
假定製程是隨機變異u,a固定，此變異使接近(jiējìn)-常態分配 變異
(u) MEAN(群體平均(píngjūn)) TIGHT DISTRIBUTION(緊密分配) (σ很小) BROAD DISTRIBUTION
二、認識 Cp & Cpk 品質指數
(A) 終極產品特質 (B) 契合變異需求之產品/流程(liú chéng)特性 (C) 常態分配機率 (D) 製程才干 (E) 認識DPU
三、 6σ-PPM品質規劃
(A) TQM體制树立 (B) 6σ-PPM品質战略(zhànlü è)規劃 (C) 6σ-PPM品質架構(以ISO9001為基礎和TQM架構下推展)
第十页，共29页。
(C) 顧客對產品滿意需求(xūqiú)： ( 如何留住顧客? )
(1)認知方面─ 顧客有權希冀(xī jì)
1. 產品完全沒有缺点。 2. 依承諾準時出貨。 3. 沒有隱伏性缺点，牢靠度高。 4. 退修與服務減至最少。
第八章质量管理新方法(6西格玛)精品文档
根据DPMO的计算公式：
DPMO
DPU1 000 000 每一单位出错机会
0.020 81 000 000 5
4 160
即财务部门的工资单在每百万个出错机会中有4 160个 错误，这就是财务部门工资单的质量水平。
西南政法大学管理学院
西格玛水平与缺陷率对照表
Z（西格玛水平） PPMO（每百万缺陷机会缺陷数）
2
308,537
▶ Woorking Smarter ! Noot Woorking Harder !
▶ Doo it Right First Time !
西南政法大学管理学院
跳水
1
2
喔喔 我听说 平均为 四米深
3
西南政法大学管理4学院
为什么会发生这种事情呢？ 平均水平 vs. 离散程度
在任何业务中,评价结果的基准 不应是平均值,而是以偏差为基准。
COPQ 为 总费用的 15 ~ 25%
废弃 Test费用 不良
再作业
顾客返品 检查费用 Recall
过度夜班
文书作业迟延
价格决
优等货物费用
大顾客准备金
定错误 过多现场服务费用对现program不的正确的销售定货单
过度员工流失率企划迟延
后续措施不足 过度的在库水平
急补料
不使用的生产设备
错误制品的 开发费用
u (平均值) 10.002
10.n009、 9.995
S
(Xi X )2
i 1
n 1
0.00632
Z min(10.0110.002 ,10.002 9.99) min(1.27,1.90) 1.27
0.00632
品质与6-Sigma 体系
部 門 管 理 部門工作改善 部門管理指標
• 部門使命/定位
• 部門中短期方針
• 部門組織
• 組織職掌
• 工作設計 • 工作分配 • 人力分配 • 工作說明
• 作業規範(SOP) • 查核規範(SIP)
• 部門顧客確認 • 顧客需求確認
• 工作盤點 • 職務調查 • 職掌與工 作內容檢討
• 工作分析 • 工作合理化
QC 工程表實例
流程圖
工
原材料 準備 木
程
名
工
稱
工 程 工程 程
作業 指示書
管理項目 (檢核項目
單
課股作
管理 指示者
位
年月日 長長成
管理方法
管制圖 或其他
擔任者
對策擔 任者
抽樣、測定
檢檢備 查查 項方 目法考
脫脂、 脫銹液
防銹液
稀釋劑
省略
(加工工程)
脫 脂、脫
銹 處理
水 洗
263-BD-32 263-BD-33
品質總成本
失敗成本 鑑定成本
預防成本
推行TQC前
時間
TQC改善
推行TQC後
資料來源：BS6143,1991 12
常見技法 :
●QCC
●提案改善
●QC Story
●QIT (Quality Improvement Team)
●ISO 9000
●環境品質 (5S, ISO 14000)
●企業診斷
●品質文化
經營資訊 環境分析 產業分析 競爭者分析 策略規畫
長期目標 長期經營方針 長期重點計畫 中期目標 中期經營方針 中期重點計畫 年度目標 年度經營方針 年度重點計畫
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“6 Sigma”品质管理的研究Francis To不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供应商提供此种保证。
根据“Publishing Weekly”报导，美国印刷业于昨午已开了一个有关的会议。
一些大型印刷公司，譬如RR.Ronaldley等已作有关的尝试，相信这风气在未来两年势必影响本港。
一、“6 Sigma”的历史：在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bob galvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。
在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。
于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。
换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。
“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。
在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。
Motorola的“七步骤方法”（Seven Step Method），“不断改善”（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。
他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。
1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。
1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，Motorola已录得1000倍（1000∶1）的品质改善。
其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。
Motorola其中一个成就就是把以前“3 Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至“6 Sigma”。
他们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。
二、何谓“6 Sigma”1. Sigma的解释“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894）的理论形成。
根据他的计算，如果有68%的合格率，便是±1 Sigma(或Standard Steviation)，±2 Sigma有95%的合格率，而±3 Sigma便达至99.73%的合格率。
在70年代，产品如果达到2 Sigma便达到标准。
但在80年代，品质要求已提升至3 Sigma。
这就是说产品的合格率已达到99.73%的水平，只有0.27%为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人以为产品达至此水平已非常美满。
可是，根据Evans和Lindsay一书提出，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：——每年有20000次配错药事件——每年有超过15000婴儿出生时会被抛落地上——每年平均有9小时没有水、电、暖气供应——每星期有500宗做错手术事件——每小时有2000封信邮寄错误虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。
所以有很多公司已要求“6 sigma”的品质管理。
就是说其品质要求是“3 sigma”的一倍。
其合格率为99.99966%(Motorola所谓的5“九”了），每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。
相比之下，3 sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。
事实上，日本已把“6 sigma”成为他们品质要求的指标。
2. “6 sigma”的计算方法：其实“6 sigma”是有别于1920年代Bell研究所的研究员Walter A Shewhart发展的“品质管制表”的概念[注解1]。
它是根据（Cp)Process Capability Index而定出其关系的。
Cp=(UCL-LCL)/6 sigma如果Cp＜1就代表未能达到指标Cp=1已达到3 sigma的要求Cp＞2代表已超过3 Sigma的要求但是如果要达到6 Sigma，Cp必然达到2[注解2]。
其实，根据“The Six Sigma Way”一书[注解3]的公式，可以很简单便算出其结果。
（次品的数目÷总次品的机会）×106=PPM（Parts Per Million)或DPMO（Defection Per Million Opportunities) 总次品机会=总检查数目×每件产品潜在次品机会根据PPM的结果，在换算表中便可得知是否已达到“6 sigma”的要求。
三、品质改善的发展：一九二○年代，Bell研究所的研究员，Walter A.Shewhart根据统计学方法发展出“品质管制表”（Control Chart）的概念。
他的同事，W.Edwards Deming把此方法在战后的日本发扬光大，从而制定了日本产品商品质要求的路向。
五十年代便发展了AQL（Acceptable Quality Level),AOQL（Average Outgoing Quality Level)和LTPD（Lot Tolerance Percent Defective）等方法。
六十年代，由于苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出“零缺点”的管理要求。
他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。
一九八七年，影响各行各业的ISO 9000出现。
在品质管理上，它是一个很好的制度。
可是，这些文件管理只产生官僚化现象。
这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善（Continuous Improvement)方面，并没有什么贡献。
其实在八十年代至九十年代，亦倡行全面优质管理方法（Total Quality Management)，其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。
在西文国家，有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明（W.Edward Deming)、朱兰（Joseph H.Juran)、哥斯比（Philip Crosby）等。
过去十多年来，西文国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会参考这些大师的著作，甚至聘请他们为顾问。
特别在日本，Deming和Juran绵有异常崇高的地位，以Deming为名的“Deming Award”（戴明品质奖），至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
可是，当时Juran提出的品质成本曲线理论（Cost of Quality），在八十年代已备受挑战。
（见图一）他以为当品质改善至某一程度时，就算再大量增加资源改善，其效果是不明显的。
所以所谓零缺点是不切实际的理想。
当时亦流行当品质达到某一范围，便算合格。
其理论正如射龙门一样，若足球射在方格内，便取得一分（见图二及三）。
由于科技进步，各类仪器能够取代人手，发挥防止次品出现的机会。
一个突破性的品质成本曲线出现（见图四）。
如果在预防和检定增加资源方面，“零缺点”理想是可以达到的。
再加上当时日本一位品质管理专家Taguchi推翻射龙门的品质要求理论，他提出产品品质要在某一点的中线位置，高于或低于此点便代表成本上升（检查、测试、翻工等），并代表增加客人的不满（见图三）。
其他品质管理专家，如Ishikawa,Kaizen等都抱着同一理念。
在品质理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈（Quality Circles），品质控制及保证和各级员工训练和参与等，便能达到“全面优质管理”的效果。
经过十多年的努力，除了Xerox的例子比较突出外，其成就并不显著，考其原因，正如Peter S.Pande在“The Six Sigma Way”一书提出注解4，“全面优质管理”概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。
最致命的是缺乏明确目标来推行，他们不知道怎样才能达到目标。
所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。
“全面优质管理”的努力并不是白费的，Motorola在一九八七年提出的“Six Sigma”品质管理方法，是建基于“全面优质管理”并加以改善。
他们“不断改善”（Continuous Improvement）,七步骤方法（Seven Step Method）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction)等都是取材自“全面优质管理”（TQM）概念。
Motorola在口号上加上“6 sigma”的产品要求目标，并利用黑带（Black Belt）的有经验管理人员来推行。
Motorola和General Electric便是典型的成功例子，亦引发其他公司学习。
与此同时，不少有关“6 sigma”的书本、文章在互联网上出现。
再加上不少品质顾问公司宣扬及提供“6 sigma”管理的服务，可谓百花齐放，一时无俩。
可是，“6 sigma”的成功亦引来不少敌人，如Thomas Pyzdek的“Motorola's Six Sigma Program”注解5和Arthur M.Schneiderman的“Question:When is Six Sigma not Six Sigma/Answer:When it's the Six Sigma Metric!!”注解6一文都质疑Motorola在统计学上的偏差。
根据他们的计算，6Sigma代表每一亿个产品只有2个次品。
Motorola所谓的6 Sigma可能只达到4.5 Sigma而已。
在本质改善方面，6 Sigma并不代表终极，8 Sigma、10 Sigma、12 Sigma会继续出现，根据Arthur M.Schneiderman 的说法，当达到10 Sigma时，以Motorola的方法，便和正确的方法有1000倍的偏差。
再者，他又质疑厘定品质要求的标准是否合理。
在生产成本节省上，亦代表产品开发和品质检定的成本增加，他们是否取得平稀奇呢？他认为所谓“6 Sigma”其实只是口号，其中心还是“全面优质管理方法（Total Quality Management）”再者，Keki R.Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma计划担任高级顾问一职，在他的“World Class Quality”一书中指出Motorola提供的只是婴孩形的“6 Sigma”（Baby Six Sigma-“The Little Q”），他以为他提出的“最终极6 Sigma”(The Ultimate Sigma-“The Big Q”)最为有效。