薪酬管理-03-战略性薪酬管理运作框架
企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案
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第六编 企业人力资源管理制度 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
第二节
企业薪酬政策
一、企业薪酬政策的性质与制定原则
表 !"#"$ 发展阶段 经营战略 经营战略、报酬战略与企业发展阶段 报酬战略目标 报酬战略重点 高报酬 快速上升阶段 扩大投资力度 刺激创业 高绩效奖励 中等福利 中等薪酬 正常成熟阶段 保持市场和利润 奖励绩效 中等绩效奖励 标准福利
低市场率工资 停滞衰退阶段 转移利润与市场 侧重成本控制 成本控制 适当奖励 标准福利
第七章 企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
四、企业薪酬战略与企业发展
处于不同发展阶段的企业必须实施不同的经营战略，相应地也需要有差异的薪酬战 略，因为企业经营战略、报酬战略与企业发展阶段三者之间存在着内在关联性，如表 ! " # " $ 所示。
第六编 企业人力资源管理制度 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 业薪酬体系和薪酬方案的设计、运作和操作上。如图 ! 企业，经营战略是以投资促进企业的成长。为了与经 营战略一致，报酬战略应该将战略重点定位为：通过报酬刺激形成一个强有力的领导班 子和有实力的员工队伍。为此，设计一个高报酬与高绩效相结合的薪酬计划，体现风险 越大、报酬越高的付薪机制，以鼓励员工敢于承担风险，多做贡献。此时，即使企业现 有的实力不足以维持高于市场率的薪酬水平，为了竞争的需要，采取超前的薪酬水平政 策也是必要的。 &% 对于处于成熟阶段的企业，应采取以保持利润和市场为主的经营战略。薪酬战 略的重点是员工更多地掌握企业所需要的技术和管理技巧，因此，报酬水平取中位，薪 酬激励力度和福利也控制在中等水平。 ’% 对于已经处于衰退期的企业，最恰当的战略是将资金投向更为赢利的产业，换 言之，要实现投资目标的战略转移，有必要使企业的薪酬水平低于市场的平均水平。福 利因为具有刚性的特征，以保持标准水平为宜。
第二章战略性薪酬管理
战略性薪酬管理1.第一节、战略性薪酬管理与总报酬体系1.1.战略性薪酬管理1.1.1.战略性薪酬管理及主要目标•概念•战略性薪酬管理就是通过为组织提供正确的人员及所需的只是、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动•通过战略性薪酬管理希望达成的目标•一、促进战略目标达成，推动经营绩效改善•战略执行最终归位两个问题：建立一支正确的员工队伍；激励他们通过正确的行为达成正确的绩效•薪酬不仅确定了企业可以招募到的员工的数量和质量以及企业中的人力资本存量，还决定了现有员工收到的激励的情况•薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这个信号让员工了解什么杨的行为、态度及业绩是收到鼓励的，对企业有贡献，从而引导员工的工作行为，工作态度及工作绩效朝着企业期望的方向发展。
•企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标，就是为企业战略目标的实现以及经营绩效的改善提供强有力的支持•薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能界定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。
薪酬制度和薪酬政策应当服从于而不是领导企业的总体经营战略及与之相关的其他人力资源政策。
薪酬及薪酬政策必须能支持企业的经营战略，与企业文化相容，并且具有对外界压力做出快速反映的能力•二、强化组织价值观，支持组织文化•企业文化重要性•1、与企业战略相匹配的企业文化有助于战略的达成•2、围绕核心价值观建立起来的企业文化有助于引导员工行为，激励员工表现出与组织战略相匹配的行为•3、良好的企业文化，减少对员工的监督，减少管理成本•薪酬管理与组织文化存在一种双向的关系•组织文化会对企业的薪酬体系设计及薪酬管理产生影响•薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化•如果企业的薪酬体系设计和管理与组织文化尤其是核心价值观吻合一致的，那么薪酬体系和组织文化之间会出现一种相互支持，相互促进，相互强化的良性互动。
组织文化的变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导•三、吸引、留住、开发以及激励员工•薪酬水平的高低对于人才的吸引影响很大•尽管在留住员工方面，薪酬福利的作用可能不如吸引员工加入企业时那么大，但仍然具有重要作用。
人力资源管理《薪酬管理》知识点总结
人力资源管理《薪酬管理》知识点总结知识点框架知识点：薪酬管理概述一、战略性薪酬管理（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理企业战略的层次：A.发展战略或公司战略。
案例：依托并购战略发展的企业、依托连锁战略扩充规模的企业……B.经营战略或竞争战略。
案例：依托低成本发展的企业、依托促销扩充市场规模的企业……1.成长战略关注市场开发、产品开发、创新等内容。
（1）类型：内部成长战略和外部成长战略。
（2）薪酬管理指导思想企业与员工共担风险、共享收益。
【案例】某服装连锁企业在快速成长期与骨干店长签署《股份收益共享权益书》和《店面经营风险共担责任书》。
（3）薪酬方案①短期来看，基本薪酬低。
②长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。
2.稳定战略或集中战略（1）稳定战略强调市场份额或运营成本。
【案例】某房地产企业快速扩张后，逐渐转向内部运营成本战略上来，成立“制度建设与流程再造小组”，提升内部运营效率与对外服务质量，通过2年锻造内功，企业市场份额持续保持在较高水平。
（2）人力资源关注点稳定现有的掌握相关工作技能的员工。
（3）薪酬管理①薪酬决策集中度高，薪酬确定以岗位本身为准；②基本薪酬和福利所占的比重较大；③薪酬跟随或略高于市场平均水平，长期内不会有大的增长。
3.收缩战略或精简战略（1）企业面临困境，一般采用低成本策略。
（2）薪酬管理指导思想经营业绩与员工收入挂钩。
（3）薪酬结构基本薪酬比例低，尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险。
（二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理1.创新战略（1）以产品创新及缩短产品生命周期为导向。
强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。
【案例】雷军与他的小米手机。
手机ID设计全部由小米团队完成。
从2011年8月第一代“小米1”诞生，到小米1S、2、2A、2S、3、4到2015年1月小米note；2015年3月，小米又发布了女神版小米Note。
创新的线上销售模式。
（2）薪酬体系对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬和奖励，基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。
薪酬管理第三章
(~2.00) (￥1.00)
35％
20％
(￥1.75) (￥1.00)
￥1.667 ￥1.167
合计
100％ (￥5.00) 10096 (￥5.00)
100％ (￥5.00)
￥ 5.000
步骤五：根据每个典型职位内部的每一报
酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
小时 心理 生理 技术 承担 工作 工资 要求 要求 要求 职责 条件
挑选典型职位。 确定职位评价方法。 建立职位评价委员会。 对职位评价人员进行培训。 对职位进行评价。 与员工进行交流，建立申诉机制。
二、排序法
(一)排序法的内涵及其分类 1.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总
体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功 所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2.排序法又可以划分成三种类型： 直接排序法 交替排序法以 配对比较排序法
懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判断我们是否卖力 的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐 得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。 不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不 长。哈哈！”
思考题： 牧羊人的问题出在哪里？如何改进？
第二节 职位评价与职位结构
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法类型 所谓职位评价，就是指系统地确定职位之间的相对
(二)排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息 步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果 (三)排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，
而且容易和员工进行沟通。 排序法的缺点：在排序方面各方可能很难达成共识;
在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；具 体的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职 位的数量太多时排序法的使用难度会很高。
人力资源管理六大模块结构图
汇报人： 2023-12-16
目录
• 人力资源规划 • 招聘与配置 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
CATALOGUE
人力资源规划
德万纳模式
总结词
全局性、战略性规划
详细描述
德万纳模式强调从全局角度进行人力资源规划，注重战略性思考和长期规划。该模式认为人力资源规 划应该与组织的战略目标、文化价值观和外部环境等相协调，以实现组织的整体发展和员工的个人成 长。
哈佛模式
总结词
基于战略的人力资源规划
详细描述
哈佛模式是一种基于战略的人力资源规划模式，该模式强调人力资源规划应该与组织的战略目标紧密结合，以满 足组织的需求和实现战略目标。该模式认为人力资源规划应该考虑组织的内外部环境、人力资源的供求状况、员 工的能力和潜力等因素。
盖斯特模式
总结词
系统性、全面性规划
双向选择
企业和员工之间相互选择 ，实现对称匹配。
灵活用工
企业可以根据业务需求， 灵活调整员工数量和结构 。
内部流动
员工可以在企业内部不同 部门或岗位之间流动，实 现资源共享。
人力资源共享服务
集中管理
将人力资源管理工作集中 到一个部门或团队，实现 标准化和规范化。
共享服务
通过共享服务模式，提高 人力资源管理的效率和质 量。
详细描述
哈佛模式从员工参与、劳资关系、组织文化和绩效管理四个方面来描述员工关系管理。 该模式强调员工参与决策和组织文化建设的重要性，同时关注劳资双方的利益平衡以及
员工关系管理的绩效评估。
盖斯特模式
总结词
员工满意度、劳动纠纷、企业文化、组织承 诺
薪酬的战略性管理
➢ （四）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个 人的力量来完成；
➢ （五）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
▪ 美国麦卓尼公司宗旨：减轻病痛、恢复健康、延 长寿命
▪ 麦卓尼公司的核心价值：正直、诚实、优秀的企 业公民、保证产品的质量，致力革新、尊重员工 等。
一、战略性薪酬管理的内涵
定义：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据 ，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正 确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态 管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
人力资源如何帮助我们获胜 ？
职位
技能
着眼于长期 回报
着眼于一致性 、标准化合连
续性
与绩效 挂钩
（二）经营战略与薪酬战略
创新战略
产品的创新，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
产品领袖 向集中的客户 化和创新性产品 转移 缩短产品生命 周期
偏好机敏、愿意 承担风险以及勇 于创新的人
奖励在产品以及生 产方法方面的创新
以市场为基准的薪 酬
薪酬如何帮助我们 获胜？
公司战略－人力资源战略－薪酬战略之间的关系
亚马逊书店
▪ 要雇佣某种特质的员工——有进取心，聪明 、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到 亚马逊的长期成功中去。
薪酬策略：相对较低的基本工资，没有短 期激励措施，但有慷慨的股票期权计划。
（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤
客户中心战略
薪酬战略
薪酬管理
薪酬管理名词解释：1、薪酬：薪酬是指雇员在其工作岗位上为雇佣者付出劳动或劳务并实现了一定的价值后所获得的各种货币收入和各种福利酬劳之总和。
2、薪酬结构：薪酬结构是指组织员工薪酬的各种构成项目和它们在薪酬中各自所占的比例。
3、薪酬管理：所谓薪酬管理，其实就是对组织支付给员工的那部分报仇进行计划、实施、调整、管理的过程。
具体而言也就是对那些支付给员工的货币性报酬和非货币性报酬确定相应的支付标准，确定发放的形式、时间和对象，确定适当的结构以及如何因时因地因人作相应地调整的动态过程。
4、战略性薪酬管理：战略性薪酬管理，是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，协助企业的经营战略得到顺利的确定和有效实施，具体体现为一系列薪酬管理的过程和活动。
5、期权计划：股票期权就是给予经营者在未来一段时间内按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。
——经理人风险小，激励效果大6、期股计划：期股是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员在达到预期业绩或约定时间后予以兑现。
——风险大，激励小7、浮动薪酬：浮动薪酬就是把职工基本工资的部分或全部与奖金合在一起，依据企业效益好坏以及职工工作表现和工作绩效大小支付工资的一种工资制度。
8、宽带薪酬：宽带薪酬是对多个薪酬等级以及薪酬变化范围进行重新组合，从而形成相对较少的与行政职位或岗位相对应的薪酬等级和变动范围。
9、福利：福利只是一种补充性报酬，是企业基于雇佣关系，以企业自身的支付能力为依托，并在一定程度上受国家的强制性法律法规所制约，向员工提供用以改善本人和其家庭生活质量的各种以非货币性薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。
10、福利管理：福利管理是指对福利项目的设计、实施、调整的过程。
11、薪酬成本：企业在一定时期内生产经营和提供劳务活动中因使用劳动力所发生的各项直接和间接人工费用的总和。
12、自下而上的预算方法：自下而上预算是首先由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，从而得到整个企业薪酬预算的方法。
薪酬管理(第四版)刘昕 第2章 战略性薪酬管理
为什么我们要进行战略性薪酬管理
4、组织战略影响组织薪酬结构的设计 强调公平还是强调等级 5、组织战略确定企业的核心能力和核心人力 资源，而核心人力资源则是企业激励的重点 二八原则
6、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点
一、战略性薪酬管理的内容
薪酬战略要素 薪酬福利水平 薪酬等级结构 薪酬政策 是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型 企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能 基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例 员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪 保密或是公开薪酬制度 薪酬管理决策是集权或是分权 薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量
薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致， 以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基
本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工
作和技能。
总薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变
革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
为什么我们要进行战略性薪酬管理
组织战略与薪酬的关系 1、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数 量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象 2、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资 水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付 水平进行定位 3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而 支付的薪酬也存在不同
以市场为基准的薪酬
产品领袖 向集中的客户化和
华为战略薪酬管理及案例分析
453亿元 40亿元 60多亿元
华为人力资源：
公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励 人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人 才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级 工程师，90%以上的人员具有大学学历。
二.内部公平性：
在华为，更多的是讲究有劳必有得，决 不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点：
第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优 秀员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依 据
三.外部竞争性：
华为
中兴
华为02年以前本科5500， 硕士7000
中兴00年到现在本科4500， 硕士6000，
一.薪酬目标:
5.适应环境和变革的压力
现代企业的竞争说到底是 人才的竞争，这是谁都明白的 一个道理。但也并不是每个企 业都能留得住优秀的人材。华 为的“高薪+培训+持股”。体 现出这企业用人机制的灵活性。
一.薪酬目标:
6.文化和法律的约束
根据国家相关政策享 受法定福利。缴纳保险和 养老金，以及享受节假日 休假和福利。所以，它能 聚集一批优秀的行业内精 英。
将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。
动态性 强调动态管理
缺乏动态管理
战略性薪酬体系作为一种能够有效帮助企业经营战略实施的重要工具，
必需遵循以下原则:
战
略
a.战略导向原则
性
薪
酬
f. 共享原则
b. 经济性原则
体
系 的 设
战略性 薪酬体系
计
薪酬管理
一、单选1、P11 基本薪酬处于第一象限，具有高刚性和高差异性。
可变薪酬处于第二象限，具有高差异性和低刚性。
附加薪酬主要是指津贴，处于第三象限，具有低差异性和低刚性。
员工福利处于第四象限，与员工在企业的工作时间无关。
具有低差异性和高刚性。
2、P13 薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1：（0.5-0.7）之间为宜。
3、P47 成本领先薪酬战略，就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。
4、P48 专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。
5、P48 创新型薪酬战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计。
6、P73 法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人。
=7、P79 美国的斯蒂格利茨发表了“效率工资假说、剩余劳动力和欠发达国家的收入分配”一文，这是效率工资理论的开出之作。
8、P79 效率工资理论所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。
9、P81 公平理论，由美国心理学家约翰.斯塔希.亚当斯于1965年提出。
10、P84 边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。
11、P84 克拉克的“财富分配”一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。
12、P85 边际生产力这个术语是美国经济学家约翰.克拉克于19世纪首创的。
13、P93 分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁.魏茨曼在1984年提出的。
14、P93 魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。
15、P96 生理需要，是人类维护自身生存所必需的、最基本的、非习得性的原始需要。
16、P97 自我实现的需要，是马斯洛需要层次结构中最高层级的需要。
17、P98 双因素理论又称“激励-保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格提出的。
薪酬管理体系4P模式
薪酬管理体系4P模式P1:以战略定位—-Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2:以岗位定级—-Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪--Person【根据个人能力，确定薪酬】P4：以绩效定奖—-Performance【根据个人绩效，发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“4P”薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位（Position）付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统）正确反映职位的价值5、德翰职位评估软件演示三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：—-为市场（Price）付薪6、09年主要行业薪酬状况及热点演示7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据8、如何设计有竞争力薪酬方案9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案10、薪酬结构的选择与结构参数的确定11、宽带结构12、薪酬定位与结构设计实战案例展示13、如何将员工能力与薪酬挂钩14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“4P”薪酬管理体系设计之P4:—-为绩效（Performance)付薪15、基于绩效的奖励模式的选择16、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。
在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。
高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。
在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的,企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。
战略性薪酬决策的五个方面
当前，企业的薪酬体系设计和变革越来越强调战略导向，基于战略目标设计薪酬激励体系已经成为主流，那么，如何全面认识战略性薪酬管理体系，是企业管理者普遍需要提升的方面，本文从七个角度阐释了战略性薪酬管理的要点，希望可以帮助管理者更全面系统地认识薪酬管理和战略的关系，更好地进行适合企业的薪酬体系设计和优化。
什么是整体薪酬？通常，人们对于薪酬的概念比较简单，认为所谓薪酬就是每个月打到工资卡里的钱，那就是企业付给员工的全部薪酬。
其实，整体薪酬的概念远非这么简单。
首先，我们来认识一下薪酬的概念，所谓薪酬，是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
在这个总体概念的基础上，我们继续来了解一下直接经济性薪酬、间接经济性薪酬和非经济性薪酬的概念。
所谓直接经济性薪酬是指单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬，这里面的关键词是“货币形式”，是员工可以直接支配的薪酬，主要包括：工资、奖金、补贴、利润分享、股票分红等。
所谓间接经济性薪酬是指不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
间接经济行薪酬的核心关键词是“不直接以货币形式发放”，主要包括：福利、教育培训、劳动保护、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假、旅游休假、职业指导等。
而非经济性薪酬则是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
主要包括三个层面，一是工作本身、二是工作环境，三是企业形象。
工作本身主要包括：工作有趣、愉快，工作具有挑战性，有成就感，能发挥才华，有发展的机会和空间，有晋升和奖励的机会，有相当的社会地位，有荣耀的头衔等。
工作环境主要包括：能力强且公正的领导，合理的政策，融洽的工作氛围，志趣相投的同事，恰当的地位标志，舒适的工作条件，弹性的工作制，便利的交通通讯等。
薪酬管理的八大模块
薪酬管理的八大模块1. 薪资制度设计•薪资水平设定–根据行业和地区情况确定薪资水平–参考竞争对手的薪资水平进行调研–根据员工绩效、经验和能力制定不同层级的薪资档次•薪资结构设计–设定基本工资、绩效奖金、津贴和福利等组成要素–考虑薪资差距和内部公平的问题–根据公司的战略目标设计激励性的薪酬机制2. 绩效管理•目标设定与绩效评估–设定明确的绩效目标，与个人、团队和公司目标对齐–建立评估标准和KPI，用于评估绩效表现–定期进行绩效评估，及时反馈和提供奖惩措施•绩效激励和奖励–设定奖励制度，根据绩效评估结果进行奖励分配–提供具有挑战性的目标和激励机制，激发员工的工作动力–设置奖金、股权激励和晋升机制，吸引和留住优秀人才3. 福利管理•员工福利策划–设计符合员工需求的福利计划，如医疗保险、养老金等–提供弹性工作制度和工作环境，提升员工的工作满意度–制定员工关怀计划，提供关心和支持，增加员工忠诚度•福利政策执行–确保福利政策的公平性和透明度–协调公司内外部资源，提供福利服务–定期评估福利政策的有效性，进行调整和改进4. 员工价值观•企业文化建设–建立和宣传企业使命、愿景和价值观–培养员工价值观，塑造积极向上的工作氛围–建立核心价值观与薪酬管理的关联机制•价值观教育培训–通过培训和教育活动，向员工传递企业价值观–培养员工的职业道德和职业素养–建立激励机制，与员工的价值观行为相匹配5. 薪酬调研•了解行业趋势–跟踪行业的薪酬发展趋势和变化–分析薪酬差距，制定调整策略–针对不同层级和职位，进行薪酬水平比较•员工薪酬调查–进行员工薪酬满意度调查，了解员工对薪酬管理的期望–参考员工调查结果，优化薪酬设计和管理6. 薪酬核算和发放•薪资核算–按照薪资制度进行核算和计算，确保准确性–处理加班、离职和调薪等特殊情况–提供薪资报表和统计分析，为管理决策提供依据•薪资发放–确定薪资支付方式和时间–确保薪资发放的安全性和及时性–解决薪资发放过程中的问题和纠纷7. 薪酬沟通和解释•薪酬体系解释–向员工解释薪酬体系的设计原则和规则–提供薪酬政策的解释和沟通渠道–回答员工关于薪酬的疑问和建议•绩效反馈和沟通–及时向员工提供绩效评估结果和反馈意见–建立沟通渠道，解决员工对绩效评估的疑虑–帮助员工制定个人发展计划，提升绩效水平8. 薪酬管理的改进与监控•监控薪酬管理效果–建立评估指标和考核体系，监测薪酬管理的效果–定期进行薪酬管理的评估和外部审计–根据评估结果，制定改进措施和调整计划•制定薪酬管理策略–针对公司发展和战略目标，制定长期和短期的薪酬管理策略–根据员工需求和市场趋势，不断优化薪酬策略–预测未来薪酬趋势和变化，做出相应的调整计划薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，涵盖了薪资制度设计、绩效管理、福利管理、员工价值观、薪酬调研、薪酬核算和发放、薪酬沟通和解释以及薪酬管理的改进与监控等八个模块。
人力资源六大模块之薪酬管理
针对不同的风险点，制定相应的应对措施，如加强内部审核、完善管理流程等，以降低风 险发生的概率和影响程度。
THANKS FOR WATCHING
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人力资源六大模块之薪酬管理
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平确定与调整 • 薪酬结构设计与优化 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 员工福利计划制定与管理 • 法律法规遵从与风险防范
01 薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
薪酬是企业对员工为企业所做的贡献 ，包括实现的绩效、付出的努力、时 间、学识、技能、经验与创造所付给 的相应回报或答谢。
奖金、津贴等激励措施设计
奖金制度设计
根据企业经营目标、部门业绩、 个人绩效等因素，设计合理的奖 金制度，激发员工工作积极性。
津贴制度设计
针对特定岗位或特定工作环境，设 计相应的津贴制度，如交通津贴、 通讯津贴、高温津贴等。
长期激励机制
通过股权、期权等长期激励手段， 吸引和留住核心人才，促进企业与 员工共同发展。挂钩，体现 多劳多得的原则。
薪酬保密与公开透明原则
制定合理的薪酬保密和公开透明原则，既保护员工隐私，又确保公 司薪酬体系的公平性和透明度。
劳动争议处理机制建立
劳动争议调解委员会设立
成立劳动争议调解委员会，负责调解涉及薪酬方面的劳动 争议。
劳动争议处理程序规范
选取关键绩效指标（KPI） 根据岗位职责和工作成果，选取能够反映员工绩 效表现的关键指标。
3
设定权重和评分标准
针对不同指标设定合理的权重，制定具体的评分 标准，确保考核结果公正、客观。
绩效考核结果运用
评定员工绩效等级
根据考核结果，对员工绩效进行等级评定，如优秀、良好、合格、 不合格等。
HR薪酬必学之经典《华为公司战略薪酬管理及案例分析
薪酬竞争力分析
将市场薪酬调查结果与企业内部薪 酬数据进行对比分析，评估企业薪 酬的竞争力。
薪酬调整与优化
根据市场薪酬调查结果和竞争力分 析结果，对企业内部薪酬进行调整 和优化，以确保企业薪酬的外部竞 争力和内部公平性。
战略薪酬设计方法与实践
01
02
03
04
战略导向
将企业战略与薪酬设计相结合 ，确保薪酬设计符合企业战略
其他激励措施
除了员工持股计划和奖金制度外 ，华为还采取其他激励措施，如 晋升机会、荣誉称号、培训发展 等，为员工提供更多的成长空间
和动力。
CHAPTER 04
华为公司绩效管理与奖励制 度衔接
绩效管理体系建立及运作流程梳理
明确绩效管理目标
华为公司绩效管理的目标是提升员工绩效、促进组织发展，实现员工 与公司的共同成长。
优秀的薪酬管理能吸引和保留优秀人才， 提升企业核心竞争力。
华为公司战略薪酬管理发展历程
01
02
03
初创期
以市场为导向，注重外部 竞争性和内部公平性，初 步建立薪酬管理体系。
高速成长期
随着企业规模扩大和业务 多元化，逐步引入宽带薪 酬、股权激励等先进理念 ，完善薪酬结构。
成熟期
持续优化薪酬管理体系， 强调全面薪酬概念，关注 员工非物质激励和长期激 励。
设计合理的薪酬结构，包括基 本工资、奖金、津贴、福利等 ，以满足员工多层次需求。
薪酬支付
确保薪酬支付的及时性和准确 性，提高员工满意度和忠诚度 。
CHAPTER 02
华为公司战略薪酬设计原则 与方法
基于岗位价值评估的薪酬设计原则
岗位价值评估
通过对岗位的职责、工作难度、工作 环境等因素进行评估，确定各岗位在 企业中的相对价值。
战略性薪酬管理
战略性薪酬管理CATALOGUE目录•战略性薪酬管理概述•薪酬体系设计•薪酬策略与战略目标•绩效管理与薪酬体系•薪酬调整与优化•案例研究战略性薪酬管理是一种以企业战略为指导，根据企业目标和内外环境变化，设计薪酬体系并实施动态管理的过程。
战略性薪酬管理具有系统性、战略性和动态性等特点。
它不仅关注单个员工的薪酬设计，更注重整个组织的薪酬管理系统与战略目标的一致性。
定义与特点特点定义促进组织战略目标实现通过将薪酬体系与组织战略目标相结合，可以引导员工行为与组织目标保持一致，从而推动组织战略目标的实现。
增强企业竞争力有效的战略性薪酬管理能够降低企业的人力成本，提高员工的工作效率，增强企业的竞争力。
提升员工激励效果合理的薪酬体系可以激励员工更好地完成工作任务，提高员工的工作积极性和满意度。
战略性薪酬管理的意义03行为与心理契约理论认为薪酬是员工与组织之间的一种心理契约，通过合理的薪酬设计可以影响员工的行为和态度，进而影响组织的绩效。
01薪酬理论包括薪酬体系设计的基本原则、薪酬构成及各部分的作用等。
02战略管理理论将战略思维引入薪酬管理，指导薪酬体系的设计与实施，使薪酬体系更好地服务于组织战略目标。
战略性薪酬管理的理论基础通过薪酬调查和市场分析，了解同行业、同地区、同职位的薪酬水平，为制定合理的薪酬体系提供参考。
了解行业薪酬水平关注竞争对手的薪酬策略和水平，以便在制定薪酬体系时考虑竞争因素。
识别竞争者了解劳动力市场的供需状况，为制定薪酬策略提供依据。
分析市场供需薪酬调查与市场分析根据职位的工作内容、难度、责任等因素，对职位进行评估，确定职位的价值和相对重要性。
职位评估薪酬等级薪酬宽带根据职位评估结果，将职位划分为不同的薪酬等级，确保薪酬与职位等级相匹配。
将不同的薪酬等级组合在一起，形成薪酬宽带，使薪酬更具灵活性和激励性。
030201根据企业的战略和市场定位，确定企业的薪酬水平在市场中的位置。
市场定位将企业的薪酬水平与市场平均水平进行比较，确保企业的薪酬水平具有竞争力。
战略性薪酬管理
二、战略性薪酬管理体系
一贯性：工作分析 职位说明书 职位评价 内部薪酬结构 竞争力：市场界定 市场调查 政策线 薪酬结构 贡献者：年功定酬 绩效定酬 激励指导 激励方案
效率 公平 合法
管理 ： 规划 预算 沟通 评价
合理
二、பைடு நூலகம்略性薪酬管理体系
（一）薪酬战略目标体系 1．特征目标。 2．态度与行为目标。
薪酬管理
战略性薪酬管理
第一节 战略性薪酬管理概述 第二节 薪酬战略
一、战略性薪酬管理的内涵和作用
（一）战略性薪酬管理的内涵 1．战略的含义
第一层含义是指企业如何适应变化着的内外部环境；第二层含义是指企业如何实现 其愿景和目标。因此，从战略视角来看待薪酬管理，就是要使薪酬管理既能适应内外 部环境的变化，又能够帮助企业实现其愿景和目标。 2．战略的特征
3．管理目标。
特征目标
薪酬战略目标 态度与行为目标
管理目标
吸引 人才
培养 人才
维系 人才
员工态度 员工行为
成本控制 劳资关系
二、战略性薪酬管理体系
（二）薪酬政策体系
1．薪酬水平政策 2．薪酬结构政策 3．薪酬组合政策。 4．行政管理政策。 薪酬水平政策
企业薪酬政策体系
薪酬结构政策
薪酬组合政策
行政管理政策
二、传统薪酬战略
（一）传统薪酬战略所存在的主要问题 1．薪酬战略的目标欠合理性 2．薪酬结构存在不实用性 3．基本薪酬导向的不适应性 4．激励性和灵活性比较差
三、现代薪酬战略
（一）全面薪酬战略的基本内涵 1．基本薪酬 2．可变薪酬 3．福利
（二）全面薪酬战略的主要特征 1．战略性 2．激励性 3．灵活性 4．创新性 5．沟通性
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薪酬系统
重点放在与竞争对手 提高薪酬体系中浮动 强调生产率
用较低的成本做较
的成本比较上
薪酬部分的比重
பைடு நூலகம்
强调制度的控制性以
及具体化的职位描述
四、战略性薪酬管理 （三）经营战略与薪酬战略
以客户为中心
提高客户的期望
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
以顾客满意为奖励
紧紧靠近客户 为客户提供解决
谢谢大家 思辨与探索：欢迎交流
北京师范大学经济与工商管理学院 仇勇 qiuyong1010@
四、战略性薪酬管理 （一）制定整体薪酬战略
我们应当到哪些领 域去？ 在这些领域中如何才能获胜 （获得竞争优势）？ 人力资源如何帮助我们获胜？
公司目标/战略规划/ 远景/价值观 经营单位战略 人力资源战略 社会/竞争/ 规制环境 战略性薪酬决策 薪酬系统
薪酬如何帮助我们获 胜？
员工态度与行为
竞争优势
四、战略性薪酬管理 （一）制定整体薪酬战略
公司使命和远景
公司经营计划 公司所处生命周期
外部因素： 市场竞争地位 经济环境 税务政策 社会环境
总体薪酬战略
内部因素： 组织结构 竞争要素 行业环境
公司文化： 经营风格 风险/利润
四、战略性薪酬管理 （二）企业战略与薪酬战略
四、战略性薪酬管理 （二）企业战略与薪酬战略
五、全面报酬体系： HAY GROUP
可视化报酬
成长机会
员工价值
合益公司的全 面报酬体系
愉悦的 工作环境
工作与生活 的平衡
工作质量
五、全面报酬体系：美国全面报酬学会
组织文化
全面报酬战略
经营战略
薪酬 福利 工作-生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展机会
吸引 激励 保留
员工 满意度和敬 业度
经营绩效 与 经营结果
人力资源战略
六、战略性薪酬管理运作框架
六、战略性薪酬管理运作框架
人力资源战略 薪酬战略 薪酬决策 薪酬体系 薪酬水平 薪酬结构
薪酬沟通与预算控制
六、战略性薪酬管理运作框架
薪酬战略 薪酬调查 薪酬预算 薪酬政策 薪酬设计 薪酬沟通 ……
案例分析与讨论
跨国并购过程中的薪酬整合问题 ——以联想并购 IBM PC 为例
世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的 航空公司； 选用型号单一、装修朴实的飞机； 选择价格低廉、成效卓著的机场； 提供化繁为简、顾客满意的服务； ．．．．．．
美国西南航空公司的战略定位
-1973年以来年年都赚钱 -获利率平均每年5%，是业 界最高的
1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长，其获利率平均每年达到5%，是业界最高的。2000年的总营运收入56亿 美元，纯利润6.3亿美元。连续4年（1997-2000）被《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一，2001年《财富》100家美国 最受员工欢迎的公司（名列第四）。目前拥有员工3.5万人，300架波音737客机，每天出发超过2700班机，航线覆盖美国58个 城市，全年为6400万乘客提供了服务。
薪酬管理
Compensation Management
——聚焦组织战略性激励 原理、制度、实践与思辨
第三章 战略性薪酬管理运作框架
北京师范大学经济与工商管理学院 仇 勇 qiuyong1010@
本章提纲
核心竞争优势 企业战略管理 人力资源战略 战略性薪酬管理 全面报酬体系 战略性薪酬管理运作框架
2016/5/25
美国西南航空公司的战略定位
三、人力资源战略
对人力资源战略可以有两种理解，一种理解是基于管理的战略定位， 按照波特对企业战略分类的思路，将人力资源战略划分为成本领先、 质量领先和差异化三种战略。另一种理解则是基于管理的过程，既 企业通过人力资源管理实现战略目标的过程，这也可以称作战略性 人力资源管理。 子战略：绩效战略、薪酬战略、培训战略、招聘战略等
一、核心竞争优势
如何实现企业基业长青？
什么是组织的核心竞争优势？如何评判？
价值性（ Valuable ） 独特性（ Unique ） 难模仿性（ Inimitable ） 组织化（ Organized ）
一、核心竞争优势
如何获取核心竞争优势？——智力资本 组织资本与社会资本 人力资本 智力资本的来源： 知识、技术——人 关系、流程——组织系统
客户中心战略
四、战略性薪酬管理 （三）企业生命周期与薪酬战略
企业发展阶段 出创期 成长期 成熟期 稳定期 衰退期 更新期 基本薪资 低 具有竞争力 具有竞争力 高 高 具有竞争力 奖金 高 高 具有竞争力 低 无 高 福利 低 低 具有竞争力 高 高 低
五、全面报酬体系
进入 21 世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业 能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、 敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚 的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业 必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强 化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。
公司战略 薪酬战略
成长战略
稳定战略 （集中战略） 收缩战略 （精简战略）
较低的固定薪酬 较高的奖金和股票选择权
较为稳定的基本薪酬和福利， 绩效工资 降低稳定薪酬部分的比重，员 工股份所有权计划
四、战略性薪酬管理 （三）经营战略与薪酬战略
创新者
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移
问题的办法
取悦顾客，超越
的基础 由员工接触到的顾
加快营销速度
他们的期望
客进行绩效或技能评价
四、战略性薪酬管理 （三）经营战略与薪酬战略
竞争战略 薪酬战略
创新战略
强调风险和创新，职位灵活性强
成本领袖战略
控制薪酬成本，提高浮动薪酬或奖金 的比重 客户满意度，薪酬偏重于向客户提供 的服务的数量和质量
用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息 居室模块设计 备有标准组装配件、包装等仓库 店内婴儿看护 延时服务
IKEA 家居零售商的战略定位
美国西南航空公司的战略定位
成立于20世纪70年代初 美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工近3万人 运营成本始终保持业内最低水准 服务质量持续占据领先地位 2012年《福布斯》男性和女性最梦寐以求的品牌
人力资源对策
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
缩短产品生命周期
四、战略性薪酬管理 （三）经营战略与薪酬战略
成本领袖
以效率为中心
经营策略
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式 多的事情
人力资源对策
案例分析与讨论
跨国并购过程中的人力资源调整、跨文化融合问题更是人力资源实 践者关注的焦点。联想集团宣布以 12.5 亿美元收购 IBM 全球 PC 业 务。关于新联想的发展人们做出了种种猜测，也提出了许多疑问。 其中就有这样一个疑问：“新联想无法规避这样的问题，如何平衡 拿着高薪却从事一般工作的原 IBM 雇员与拿着低薪却从事高层管 理工作的联想雇员？如果维持高工资， IBM PC 的亏损局面没法扭 转，如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！ 运作市场赢利的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高 薪。在同一个公司中，不能以一贯之地执行统一规则，管理体制又 受到了严峻的挑战！” 如果你是联想公司的总裁，你认为该如何解决这一问题？
二、企业战略管理
成长战略 发展战略 稳定战略 收缩战略 创新战略 企业战略 经营战略 成本领先战略 客户中心战略 营销战略 职能战略 人力资源战略
……
IKEA 家居零售商的战略定位
目标市场定位于追求风格又图便宜的年轻人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的 尊重，但也所付出的成本也高； 与之相反， IKEA 公司为那些更喜欢低价位而不需 要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：