你在团队管理中最可能犯的错误 - 副本

研究透什么是失败，也就找到了成功的窍门!
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1、无法处理内部权力纷争； 2、自己当明星； 3、不实施反馈制度； 4、奖励个人、忽略集体； 5、不能营造团队的概念； 6、不能正视员工对自己的评价； 7、不能给员工掌握提高的机会； 8、不能随时对员工做出评价； 9、不能相互信任； 10、团队合作意愿减弱。
减少内耗，需要我们从管理的不同角度做大量艰苦而细 致的工作，一个企业的内耗问题解决了，才能有凝聚力和向 心力。
2、自己当明星（案例）
美国西海岸公司采购经理玛丽，为她公司审核一家新的供 应商A公司，为了消除疑虑，他与A公司工作人员开会 ，并询问 他们许多问题，让她感到惊讶的是虽然A公司的所有职员都在场， 但是每个问题都由总经理回答。最后他问了总经理最后一个问 题“万一你不在公司的话怎么办”？当每个人都在等着总经理 回答的时候，他露出"你说得一点都没有错，我是公司的灵魂人 物"的表情。
管理心经：设置好的管理机制来制约内部纷争以有效减少内耗。
正确方法：
1、权责分明；
2、对管理者的考核以业绩为主； 3、树立目标导向，注重时效的管理理念；
以自己好恶简单的评价一个人的好坏是小学生水平
4、建立具有开放意识和包容心态的企业文化； 5、建立不道德之人无法为所欲为的制度；
坚决支持干事创业的员工和干部，有效约束不良行为
管理心经：单枪匹马闯不出世界，团队中每个人的工作都必须是优秀的。
正确方法：
1、在采取行动之前必须弄清楚事实； 2、除非情况紧急不然定要思考事实，再采取最好的措施；
3 、表扬没有错误，只是要注意方式、方法，要公平合理，
尤其不能忽略对整个集体的表扬。 4、不能形成效仿独吞功劳这种不良的风气。 如果管理者平时必须从一大批优秀者中挑选一个来表 扬，这就极有可能会激怒落选者，使他们工作质量和积极 性下降。 无论如何一定要让你的每一个员工的成绩都不被忽视。


正确方法：
1、有效激励； 2、上知下行； 3、分清领导者意愿和团队规则的界限； 4、让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。 5、尊重并信任团队同事。


深入分析：
在设计团队政策之前，必须要明确企业的战略，在此 基础之上，明确组织或者团队每一部分、每一个成员在企 业价值贡献中的关键作用和责任，设计领导者应该把握的 关键因素，并清晰地为团队每一位成员包括领导者正确定 位。 良好的内部沟通制度应该体现“上知下行”，而不是 事事干预，良好的企业文化是保持员工士气的关键。
7、不给员工自我提高的机会（案例）
“老板，我觉得有必要向你解释一下 昨天给你的那份报告， 我觉得自己要是懂一点统计原理或研究方案设计的话，应该可 以做得更好。现在我虽然已经尽了最大的努力，可还是没有面 面俱到。” “没问题，露西，我刚 让丽丝看了一遍，做了些调整。你 只要确定数字对得拢就行，解释工作就让丽丝来做吧。” 出色的员工要不断的提高，露西已经向你展示了他要提 高的意愿，进一步的提高可以使他更有价值，否则她会对她 已经熟练的工作失去兴趣。
而另一家公司的董事长也被问题同样的问题，他的回答是： “我只希望有人会注意到我不在这家公司了，我想应该会有人 怀念我，但是这家公司会如往常一样正常运作。 管理心经：聪明的管理者懂得不是自己当明星，而是创造明星。
正确方法：
1、不要抢夺下属功劳； 2、暗中帮助你的员工；
3、不要挫伤你的员工；
4、要赞扬下属取得的成绩； 5、鼓励员工敢于探索、创新，敢于突破。 要鼓励员工进步，而不是自己当全能。 管理现实中不要抢夺下属功能，要懂得创造明星，把机 会留给下属，并不吝啬赞扬下属。管理者成功与否不是看你 个人是否是明星，而只有手下的员工成功了，才表明你这个 管理者也就成功了。
6、不能正视员工对自己的评价（案例）
拥有包容、 成熟的胸 襟，才能 有不同的 意见，同 时广纳不 同的观点。
正确方法：
1、对挑战权威者明确层级，奠定基调；
2、多些宽容，开诚布公；
3、以身作则，言出必行； 4、协调一致，及时沟通。
领导者必须能够和下属齐头并进，以调整整个团体的 目标为自己的工作标准，确保实行。
1、无法处理内部权力纷争
“ 董事长，我觉得小李不适合做人力资源管理者，你应该 考虑替换他。” “那么，你认为谁最合适呢？” “ 你考虑一下我，我觉得我在这方面经验比他丰富，而且 我做事比较谨慎。”
“可是，你知道吗，小李刚和我进行了谈话，你想知道我 们的谈话内容吗？”
“小李认为你做他的副手都不称职。” “什么，他竟然敢这么说？”
9、有一颗宽容的心；
10、有感情的信任，也有制度的信任。 提高员工之间的信任度，需要一个企业的管理者去做 工作，以此来系统整合企业的资源配置，提高企业核心竞 争力。
10、团队合作意愿减弱（案例）
管理心经：团队合作意愿是一个团队长久存在并持续发展的关键。

团队合作意愿低的原因：


1、团队合作规则与灵活性的矛盾； 2、缺乏有效的机制； 3、团队或组织的目标没有能够达成共识，形成共同愿景；
5、不能营造团队的概念（案例）
管理心经：没有完美的个人却有完美的团队。
正确方法：
1、让团队中每一位成员都了解团队的管理模式和关系模式；
2、团队中的每一个成员都严格遵守和执行团队的基本制度；
每个人都是独立的个体，每个人都是优秀的但整体上 却是一盘散沙。管理者的基本工作便是帮助他们将个人注 意力转移到团队的表现当中去。对一个团队来说，整体效 应都非常关键。我们生活在团队中，我们的每一步工作都 直接影响团队的下一个环节，我们是息息相关的，缺一不 可。
4、奖励个人忽略集体（案例）
A:迈克，你这项工作做得太棒了！这还是近几个月里我看到完成得最好 的工作，你真是一流的员工，我认为你值得获此荣誉。 迈克：谢谢，老板，你过奖了。其实这本来就不是一件很难完成的工作， 我只是很喜欢做这样的工作，而且一直都在尽我最大所能来为你工作。 A认为自己很好的表扬和鼓励了员工，而迈克也因为的到表扬而洋洋得 意，一切都很美好，A却在公司无意听到一段员工的谈话： “你相信吗，迈克因为那份工作受到了老板表扬” “哼，要不是我们帮助他，他还不知道从哪里做起呢” “真的让人失望，我们的努力都白费了，更糟糕的是老板确信迈克是一 个很有能力的人” “老板真的是一个不明事理的人，迈克真虚伪……” “没关系，大不了我们不在他手下干了。” A听到这番谈话，幡然醒悟，准备挽回这种不利的局面。
管理心经： 没有得到锻炼和提高的机会，你的员工永远长不大。
正确方法：
1、保证部门里的每一项工作至少有两个人能够胜任； 2、倾听员工想要上进的要求；
3、做到自己何时应该介入，何时该退出；
4、鼓励员工之间进行公平的观念交流； 5、使对员工的鼓励成为你的习惯； 6 、回顾工作情况，找到经常发生的错误，让员工们相互学习经 验教训。 领导者要防范错误，但不能因为害怕错误就不让员工 去尝试新的工作或做法。一个优秀的管理者的做法是让他 的员工不断地创新、不断地提高。
第六章
研究透什么是失败，也就找到了成功的窍门!
目录
1、无法处理内部权力纷争； 2、自己当明星； 3、不实施反馈制度； 4、奖励个人、忽略集体； 5、不能营造团队的概念； 6、不能正视员工对自己的评价； 7、不能给员工掌握提高的机会； 8、不能随时对员工做出评价； 9、不能相互信任； 10、团队合作意愿减弱。
3、不实施反馈制度（案例）
管理心经：没有反馈制度，你的下一步决策就会受到不利因素的牵制。
正确方法：
1、确保机遇存在，没有就创造机遇； 2、暗中帮助你的员工；
3、不要挫伤你的员工；
4、要赞扬下属取得的成绩； 5、鼓励员工敢于探索、创新，敢于突破。
要鼓励员工进步，而不是自己当全能。 管理者一定不要再员工向你兴高采烈报告他的成绩的时 候，你告诉他方向错了。如果是一项长期的工作，就要连续 得到管理者评价的反馈意见，及时做到沟通。要么帮助员工 走出困境，要么引导他不要进入误区。 只有能够得到及时的、直接的、有用的反馈意见，员工才 能在完成工作任务中修补错误和提高工作表现。
8、不给员工自我提高的机会（案例）
管理者很重视年度工作评估，这是一个管理者与他的下属的一段对话： “米莉，我注意到你准时完成了更多的项目，报告也写得很精练切题。” “是的，我对自己的进步也很满意” “不过，我要钱你把交上来的几个报告重新作一遍，因为我觉得你没有 进行充分的调研。” “真是抱歉，不过我已在做一些工作了。你难道不觉得我后来做的好多 了吗？” “还有另外一件事，我发现这几个星期你离开工作区域好几次了，我希 望你确定把时间都花在了工作上” “这多半是为了那个改型的项目，我不会再在上面花时间了” “能听你这么说我很高兴，我现在我从头来看一看，把得分与扣分相加 起来，我想这就是你去年工作表现的得分了。”这听起来很合理吧？
完整的绩效管理过程学习：
KPI：关键业绩指标
9、不能相互信任（案例）
管理心经： 信任是合作的开始，也是企业管理的基石。
正确方法：
1、加强文化的融合。
3、合理的授权； 2、有效的沟通； 4、不任人唯亲；
5、规范考核和激励体系；6、掌握人员去留的艺术； 7、有吸引力的薪资； 8、信守承诺，敢于承担责任
管理心经： 管理者应随时对员工的工作方式、工作成绩做出反应。
深入分析：
1、表扬和批评为时过晚，不能使年度评估发挥作用； 2 、对于米莉需要提高和能够提高的地方在哪里，管理者没 有给出一个明确的； 3、对米莉的表扬和批评都很平淡。
正确方法：
1 、看到好的表现应该当场给与肯定；一有不良的表现就当 场予以处理； 2、重视具有普遍性的错误。 3 、将年度评估视为对你与员工都已经知道了的工作情况的 简明回顾，为员工打一个恰当的分数，并以此作为新的起点。
第六章