销售数据统计分析

普康近三年国内血球销售数据统计分析报告最近对公司近三年来国内血球销售情况进行了数据统计。相比于2011、2012年的销售额，2013年的销售额比前两年有所增长。2013年销售业绩截止到5月份一共出货577台，其中第一季度出货数为：337台，为今年的销售工作带了“开门红”。今年内销售额要求达到两千台的标准，而前5个月的数据远未达到我们的要求。因此我们需要在下半年持续发力。

一、整体销售趋势行业分析

1、任务量分析：

A、按季度划分：

针对2013年的任务量，两千台的销售额。如将两千台的销售额按季度进行划分，每季度的任务量应该在500台。按百分比进行统计，每季度的销售后应为25%。而截止到五月份，2013年销售额只有577台，第一季度为337台，第一季度销售额仅为全年的：20%，低于预期销售5%。按滚动方式，将5%滚动到第二季度，第二季销售额应为30%。但截止到五月份，第二季度的销售额为：240台，因此6月份我们的销售额应达到423台方可完成上半年的销售任务。

B、按月份划分：

如按月份划分平均分配，2013年我们的销售额情况如下：

其中2月放假时间长，因此销售额适当减少；12月份临近放假，因此销售量适当减少。

根据以上数据结合我公司2013年实际销售情况，6-12月我们的销售任务非常艰巨。

2、产品结构分析：

2013年我们对产品质量进行全面提升，血球产品在行业内来说，各方面反映均占优等的。质量稳定，性能可靠，如不出现批量性的质量问题，我们产品是非常稳定的。据目前销售出去的仪器整体情况来看，终端用户反映也很不错。有了不错的口碑、稳定的质量。因此我们下一步要进行全面销售。

3、价格体质：

今年我们主要人用仪器主要投放型号为：PE-6100型号，动物使用型号主要投放型号为：PE-6800VET。相对于2011年和2012年在产品在性能上有了很大的提升，原来的单通道改成了目前的双通道产品，速度和性能各方面都有了提升。但是在价格上2013年的产品价格同

比2011年、2012年略微下调了。且2013年我们也有很多优惠政策，因此价格上我们有了绝对的优势。

4、市场分析：

2013年整体市场行情三分类血细胞分析还是占很大优势。目前市场上大家对五分类血细胞分析仪虽有了一定的概念，但是却不够成熟。目前市场上国产品牌的五分类产品并不成熟，只是噱头大。新旧产品交替时，新产品不够成熟时，往往用户依赖的还是成熟的旧产品。一来质量稳定，二则价格合适，三则技术力量完善。因此三分类血细胞分析仪的占有量还有很大上升空间。今明两年三分类血细胞分析仪需求量还会程上升趋势。

从以上数据来看，我们的产品在质量上有了提升，价格上有了更多空间，市场行情好。万事俱备只欠东风，因此我们今明两年应该放开收来做，努力拼搏。

二、区域分析：

目前我公司在各个区域均有人员负责，但各区域人员数量不多，基本是一人负责多个省份。人员负责省份跨区幅度大，造成部分地区无法覆盖到位。近三年来各区域销售情况如下：

以上用图标显示：

从以上数据来看，近三年来销售业绩好的主要集中在华北地区、华南地区和西南地区。东北三省及河南地区持平。而华东区域和湖南、山东、西北地区三年内的销售情况不够理想。2013年下半年我们将华北地区、华南地区和西南地区列入重点区域，并对三区域进行保护，对其进行开放式管理，让销售主任进行树形销售模式。我们可以做到以下发展模式：1、从原来单一的销售链发展成多枝头销售模式。原来我公司的销售模式只是单一的销售链，

该情况的潜在风险非常大，单一的销售链中如某一个关键链断掉，会造成整个销售网断裂。

2、建立主要经销商主次模式。从重点区域抽取重要经销商作为我公司的主要经销商，主要

经销商下链接分销商的模式，采用树形销售模式。我们约束树形销售模式中的主要枝干，即主要经销商；管理树形销售模式中的分支，即分销商。这样既保护了主要经销商，又发展了分销商。如分销商发展到一定规模，再将有一定规模的分销商提升成主要经销商。

创造网络销售模式，依次建立普康的销售网。

3、两手都要抓，都要硬抓。查阅近几年华北地区、华南地区和西南三地区开发的经销商：

但西南地区的四川省就有40家之多，但是2013年我是实际只是用不到10家的经销商。

且这10家经销商中80%为今年开发的。也就是说2013年前开发的经销商我们基本都已经流失掉了，如果能将这些经销商重新进行沟通，发展成我们的主要经销商的下线，即使一年只能出几台仪器，积少成多也能提升不少销售额。因此，我们在开发老客户的同事，应该保护好老客户。老客户能给我们带来稳定的销售额。例如：福建地区2012年和2011年和我们合作的福州力源公司，在2013年未定过任何仪器或试剂。

从数据来看，东北和河南区域近三年销售均在50台以内。而东北和河南区域的销售覆盖面广。东北三省，河南地处华中区域，周边连接的省份多，因此如何更好的开发各区域的潜能是非常重要的。2013年下半年我们重点要提升二三线地区，我们可以扩充的方式进行逐一销售，强化式销售模式，给其两个区域的主任压力，提高产品销售额。强化式要求两区域销售主任每月一定达到多少台的销售量，设立奖惩制度。如每月销售额需达到多少提成才能按某个等级进行核算。将其销售额提上了再将其纳入重点保护区域，以此类推……。

三、人员分析：

销售过程中人员所占比重非常大。因此良好的业务人员是提升销售额的重中之重。目前我公司人员配备区域比重严重不平衡，多个地区只有一名业务人员。我们不能期盼每一位业务人员都是乔吉拉德，但是要求每位业务人员都能为公司创造利润。无法给公司带来利润的业务人员是不适合公司发展的。

本分析后附有3年来个销售区域及人员每月销售情况统计。

从统计表中可以了解到，70%的销售人员每月的销售量非常低，甚至没有销售额。公司近三年的销售额都销售主任处，如此一来，造成了销售额严重失衡。而公司近年来也一直未对业绩不好的人员进行处理，任期自由发展。这样一来对公司造成严重损失，也让其所在区域用户对公司产品产生误解。公司销售人员应该取其精华。长时间未出业绩，久而久之会让人产生惰性。惰性心理对于销售人员也是一种放任。

因此，我们应该将公司销售人员进行分类，分别给其压力，将压力转化成动力，让大家持之以恒的发展下来。

各销售主任业绩基本平稳，将销售主任的力量最大化。目前的销售主任现状为：每月能按时按期完成公司规定的销售额即可，并未有提前完成本月或本年的销售额的意识。因此我们后期工作中，要将销售主任的意识进行转换。对提前完成业绩的人员可进行奖励等方式进行推动。或对其所在区域添加人员，给销售主任造成潜在压力。增加销售主任的压迫感。

各销售经理和销售工程师的业绩良莠不齐，部分人员几个月都为出业绩。查看各销售经理和销售工程师的周报表等信息，发现其每次拜访用户的目的性不强，甚至连用户信息都没有搞清楚，上门拜访完全是盲目的。因此我们在后期工作中，要对各销售经理和销售工程师的反馈信息进行筛选，并提高他们的判断能力，分析哪些是潜在客户需要重点跟踪。

对于长期未出单的人员，最直接的方法是进行更换。不能给公司创造利润的人员只会占用公司资源。

综上所述，后期销售人员管控可做到以下几点：

1、增加销售人员。虽我公司产品不一定适合人海战术，但不断的增加新的血液，如新聘人

员业绩好，冲击老的销售人员，也会让其他人员有压迫感。让各销售人员之间进行竞争，销售的本质就是竞争。品牌的竞争、产品的竞争、资源的竞争、更是各销售人员之间的竞争。这种竞争是残酷的，销售额就是这种竞争的反映。在销售额里体现的不仅是销售人员的利益差别，也是一种荣誉的差别。

2、避免销售人员惰性心理。我公司的销售人员在职时长少则一年，多则三年以上。长时间

待在一个地方很容易让人产生惰性心理，因此我们需要给销售人员压力。例如给各销售人员制定月任务量，每月初将当月任务通报给各销售人员，月中再次强调，月末统计数据反馈给各销售人员。而目前我公司对于销售人员管控方面一直未做到这步，很多销售人员不知道当月的销售额多少，任务量多少，两者对比相差多少。完不成任务量公司也未给其压力，造成销售人员产生“无所谓”的心理。

3、取其精华去其糟粕。成功的人为成功找出路，失败的人为失败找借口。不好的人员坚决

不留。与其让其占用公司资源，没有实际价值的人员应尽早去掉。