领导管理技能-国有企业领导人员的领导方法和领导艺术

国有企业领导人员的领导方法和领导艺术中国远洋运输（集团）总公司总裁魏家福非常感谢国资委领导的信任，让我有今天这样一个机会，与来自中央兄弟企业的领导人员，进行面对面的交流。

国资委成立三年以来，认真贯彻落实中央精神，不仅在国有资产监督管理、实现国有资产保值增值方面取得了不断的进步，而且在加快推进国有企业领导干部的选拔任用制度改革上，迈出了坚实的步伐，推进了国有企业领导人员公开招聘工作，吸引了国内外大批一流人才到国有企业任职，为培育和发展一批具有国际竞争力的大公司、大企业集团提供了强有力的组织保证和人才支持。

在座各位是通过公开招聘上岗的国有企业领导人员，也都是国资委寄予厚望的人才。

按照国资委领导的指示，今天与大家交流一下国有企业领导人员的领导方法和领导艺术。

这个题目内涵很丰富，我结合自己作为一个国有企业领导人员的经历，以及个人学习中央及国资委相关文件的一些体会，就其中的几个问题与大家相互交流一下认识。

今天跟大家交流三个方面的问题：一是作为一个国有企业的领导人员，如何把握企业经营中的领导艺术和方法问题；二是作为一个中国国有企业的领导人员，自身应该具备和培养什么样的素质；三是国有企业的领导人员应如何处理好几个关系。

一、把握企业经营中的领导方法和艺术自十四大以来，中央确立了建设社会主义市场经济体制的目标。

随着我国经济的发展和各项改革的深入，社会主义市场经济体制已基本建立。

因此，作为一个国有企业的领导人员，要带领企业深化改革，不断发展壮大，首先必须掌握一些按照市场原则经营和管理企业的方法和艺术。

根据多年来的实践体会，我认为，这种企业经营管理中的方法和艺术主要体现在以下六个方面：1、世界眼光——全球竞争的要求在经济全球化的时代，每个企业尤其是中央大型企业，每时每刻都离不开全球市场。

因此，企业领导者必须具有世界眼光，才能够成功地领导一个企业走向全球化，或领导一个全球化的企业继续发展。

如果领导者的眼光就局限在本单位、本地区、本国家，是领导不了全球化企业的。

这里我们首先要明确什么是全球化的企业？有很多企业都认为，只要走出了国门，把产品或服务带到了某个国外的市场，就是全球化了。

实际上，这不是全球化，这只是国际化。

那么，什么样的企业才是全球化企业？它与国际化企业有什么不同？定义全球化企业的概念有一系列的经济指标。

但总的来说，全球化的企业是要能在全球配置资源、实现最大效益的企业。

因此，企业要成为全球化的企业，就必须树立通过全球市场优化和配置资源、达到效益最大化的意识。

而要在全球市场配置资源，不断发展壮大自己，企业领导人员就要有世界眼光，也就是从全球范围内把握整个市场的发展趋势、技术的发展趋势、产业的发展趋势。

举例来说，近几年来，随着经济的发展、科技的进步和商业革命的推进，跨国企业进行上市、收购等资本运作的越来越多，导致产业集中度不断提高。

中国的知名企业也有很多在2005年开展了IPO和并购活动，那么，作为企业的领导者，就要研究为什么会出现这种趋势？并购的根本目的是什么？从企业管理的角度讲，可以找出很多理由，如实现规模经营，降低单位经营成本，提高经济效益等。

但从更高一层的战略、从产业发展的趋势看，企业这么做的目的只有一个，就是要通过吸引资源、控制资源，横向影响和控制整个产业的全球市场，或通过影响和控制前后关联的产业链、价值链，在纵向上控制着全球相关市场，从而打造成为一个行业内执掌秩序的领导者。

也就是说，这些企业希望通过兼并收购等手段，进行产业内部和产业之间的整合，成为一个行业的“系统集成者”。

从这个角度看，当前全球范围内的并购潮实际上就是一种系统集成潮。

从适应全球竞争的视角，以世界的眼光来看待问题，我们才能立足国内，认清自己的位置，提出相应的发展策略。

以我所在的中远集团为例，去年年底以来，掌握了系统集成理论后，就开始从全球范围内看自己所在的位置。

经过分析，我们发现，中远已经逐渐成为了具有集成者的实力、影响和能力的企业，在部分产业具有了执掌秩序和领袖同业的能力，确立了行业系统集成者的地位。

但是，我们也看到，我们在全球范围内系统集成整个产业的能力还不够，因此我们就制定了下一步打造“全球行业系统集成者”的目标，并细化了具体的实施方案。

当然，要有世界眼光，并不是单纯走国际化的道路。

相反，作为我们国有大型企业，国内市场还是我们的大本营。

对不具备走出去实力的企业来说，首先还要依靠国内市场发展壮大。

但是，看国内市场的发展趋势、产业发展趋势也要有世界眼光。

实际上，国资委的很多政策措施充分体现了这种世界眼光。

去年以来，国资委领导曾多次提出，下一步要对中央企业进行重组和调整，按照市场化原则，力争在几年内培育、打造80到100家技术先进、结构合理、机制灵活、有较强国际竞争力的大企业集团，推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向具有较强国际竞争力的大企业集团集中。

也就是说，只有成为具有国际竞争优势的大型企业集团，才能继续生存和发展。

所有中央企业都要进入行业前三名，否则就要被合并和淘汰。

这个战略完全符合全球产业界系统集成的趋势，符合通过合理有效地并购重组，加快国内产业的有效整合和产业升级，尽快提升产业竞争力的趋势。

试想，如果在国内都进入不了前三名，还能参与国际竞争，并成为本行业内全球的系统集成者吗？做不到这一点，将来只能成为别的跨国公司集成的对象。

这一措施充分体现了委领导的世界眼光。

如果我们企业的领导人不能用世界眼光来看问题，别说全球化发展，在国内也迟早要被整合。

2、战略思维——赢得优势的关键所谓战略，就是为适应动态繁杂环境所制定的系统性策略。

我们经常讲，因特网时代，快鱼吃慢鱼，速度很重要。

但是，方向比速度更重要，这实际上就是一个战略取向的问题。

我们一直倡导中远的领导干部要学会战略思维，重视公司发展战略的研究和制定工作。

如1998年我接任中远集团总裁时，受亚洲金融危机和世界经济起伏动荡的影响，国际航运业正处于低谷时期。

面对严重困难和不利形势，我提出并与班子其他成员一起坚决贯彻了“调整、巩固、提高”的六字方针。

这些方针的贯彻，解决了我们短期的发展问题。

但是，企业应采取什么样的长期发展战略？当时集团的一个发展方向性的战略叫做“下海、登陆、上天”。

下海就是坚持发展海运业；登陆就是发展陆上产业，包括房地产、旅游等；上天就是发展航空运输。

因此，当时中远的战略可以说是“全面多元化发展”。

但是，很多产业我们没有优势。

因此，我们聘请有关专家开始对中远的发展战略进行研究。

经过研究制定了“中远集团实现两个转变——从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营向跨国公司转变”的发展战略，集中资源，突出主业，打造核心竞争力。

经过近5年的调整，中远集团2003-2005年连续取得了翻番的盈利。

2004年，在全集团上下都对当时的效益非常满足的情况下，根据中央的可持续发展战略，着眼中远的可持续发展，我又提出了“年创百亿效益，打造百年中远”（简称双百目标）的战略构想。

应该说，这些一步步、一层层的战略和思路，既为中远集团前一段的发展提供了有效指导，也为集团今后的发展指明了正确方向。

今天，我还想借用“龟兔赛跑”的故事，与各位谈谈战略思维问题。

龟兔第一次赛跑时，兔子在半路上睡了一大觉，结果乌龟赢了。

这个故事告诉我们：你即使跑得快、聪明、反应敏捷，也不能骄傲。

骄傲了，大意失荆州。

同时还有另一层寓意，即：缓慢而持续的战略是能够取胜的，而快速却不持续的战略只会失败。

兔子总结了失败的原因后，向乌龟提出再次进行比赛的要求，乌龟答应了。

第二次比赛兔子吸取了教训，比赛中牢牢记住不能睡觉，不能停步，结果很快就跑到了终点。

乌龟虽然持续不断地跑，但差距很大，兔子终于赢了，反败为胜。

这次龟兔赛跑的结果告诉我们：有快速的反应，只要持续坚持下去你就会赢。

乌龟总结教训后又提出举行第三次比赛的建议，它要求另外换一个场地进行比赛。

兔子答应了，觉得自己反正比乌龟跑得快，只要持续跑下去，一定会赢。

比赛开始后，兔子象弓箭离弦一样向前冲，但快到终点时前面遇到一条河，兔子因为不会游泳，只好干着急。

乌龟爬到河边，一会儿就游了过去，结果反败为胜。

这个故事告诉我们：乌龟的胜利在于它研究了自己的优势和兔子的劣势，充分发挥了自己的核心竞争力，即乌龟有水陆两栖优势，因此它赢得了这场比赛。

1980年，可口可乐与百事可乐竞争时，可口可乐新总裁就运用了这一启示而取胜。

第三次比赛后兔子对乌龟说：“你虽然赢了，但从起点到终点用了太长的时间，我们再来一次比赛，联合起来跑到终点，时间就会大大减少。

”于是它们联合起来，在陆上的一段路程兔子把乌龟驮在背上，很快就跑到了河边，乌龟又把兔子驮过了河，结果它们仅用了不到一半时间就赶到了目的地。

这个故事告诉我们，要变竞争为合作，变竞争对象为合作伙伴，在共同开发一个市场上发挥作用。

从这个故事中，我们可以得到这样几点启示：第一、在实际工作中，要根据不同环境和条件，对实现不同的工作目标，作出正确的创新思维。

第二、要仔细分析自己的优势在哪里？核心竞争力在哪里？把自己的优势发挥到最大。

3、研究规律——经营活动的指针有了宏观的战略之后，在战术运用上还要尊重科学，要注意研究市场的规律、管理中的规律。

中远一直提倡，要注重对工作的总结反思，注重把市场经济的规律和中远的实践结合起来。

对公司的生产、管理、营销等主要环节，我们都会逐步总结一些带规律性的见解。

比如对市场，经过多年的观察，我提出了航运市场“周期性波动发展，波峰短，波谷长”的规律，并根据这一规律，针对中远集团国家原始投入较少的现实，在2003年提出了中远未来发展资金5：4：1的战略投入结构。

希望通过主业上市，降低资产负债率。

最近我们提出的“四个转变”战略中，进一步提出要“从周期性发展向可持续发展转变”。

这也是根据规律做出的决策。

再比如对安全生产工作，我根据自己多年的研究，提出了“安全工作的二八规律”（全球 80% 的海事发生在20%的海域，有20% 的常见原因造成了80%的事故，还有80%的海损事故都与人的因素有关）、“安全工作结果滞后性规律”，同时提出安全工作要处理好安全问题与政治问题、“绷紧安全弦”与“系上保险带”、机关管理责任与船舶管理责任等三个方面的关系，从而比较及时、有效地指导了全公司的安全生产。

市场经济的规律有宏观规律和微观规律之分，但实际上两者是相通的。

例如，关于市场经济中市场整体发展特点的规律，是宏观规律。

但在这个宏观规律之下，现代经济基本理论有三个假定、三个原理、三个方法，对微观的企业经营同样也很有借鉴意义。

三个假定是：经济人假定、资源稀缺假定和保护个人产权假定。

由这三个假定推导出三个原理。

一是利益最大化原理。

既然人是经济人、是自私的，必然就会谋取自己利益的最大化。