建筑工程项目经理成本控制经验谈

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建筑施工企业项目经理部成本控制的实践与思考

朱爱华

（武汉市市政建设集团有限公司）

随着国家全面步入小康社会的历史进程，城镇化建设和城市基础设施建设投入的加大，为建筑施工企业的发展提供了巨大地市场空间和机遇。而与之相伴的是，日趋激烈的市场竞争和微利时代的到来，为工程项目部的创利能力和管理水平提出了较高地要求。为此，建筑施工企业除了以领先的科技和不断创新的技术提升企业竞争力之外，能否高效合理地使用人力、物力和财力，在创造社会效益的同时获得最大的经济效益，也是建筑施工企业发展的基础之一。作为建筑施工企业经济的主要来源——

—项目经理部，必须强化措施，加大力度，围绕单项工程经营绩效构建成本控制体系，切实提升项目部创利能力。

1工程项目成本管理中存在问题

1.1不能正确处理成本与质量的辩证关系

实践中，项目部围绕“百年大计、质量第一”这一主题，过多地强调工程质量而忽视工程成本，造成工程质量有了较大地提高；但增加了提高工程质量所付出的“质量成本”，使工程成本不甚理想。相反，片面地强调工程成本，忽视工程质量，以降低工程质量来获得经济效益也是不允许的。

1.2成本控制体系不健全

实践中，技术人员负责技术和质量，施工人员负责施工生产和工程进度，材料人员负责材料的采购及管理工作等等。表面上看，项目部关键岗位人员职责清晰，分工明确；但因项目部关键岗位人员各自为阵，成本控制体系不健全，管理职责不清晰，加之缺乏统一调度和组织协调，形成了人人都是成本控制的参与者，人人均无明确成本目标的现状。有的项目部甚至片面认为，成本控制是财务部门、预（结）算部门等某一部门或个别岗位人员的职责，造成工程项目从开工到竣工，项目经理过分依赖于事后的财务数据，“先干后算”或“边干边算”的观念不同程度地存在，导致项目成本失控。

论建筑工程项目管理中的成本控制经验谈

摘要：现阶段，随着社会的飞速发展，我国的建筑工程的发展也日新月异。我国城市建设水平的不断提升对建筑工程的质量提出了更高的要求，而成本控制作为建筑工程项目管理中的一个重要环节，就成为了建筑企业之间竞争的一个重要武器。因此，能否有效地利用这个武器，就成为了提升工程质量的关键所在。然而就我国目前的情况来看，建筑企业的项目管理成本控制还存在很多的不足。因此，本文尝试针对建筑行业存在已久的成本控制问题提出相应的改进方案，以求完善项目管理的成本控制体系，提升企业的经济效益。

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；经验

1建筑工程项目管理中成本控制的重要性

第一，有助于提高企业的管理能力。作为建筑工程项目管理中非常重要的一个环节，成本控制直接体现着管理的工作质量。落实好成本的控制，就必须制定健全的制度体系，提高生产的效率，從而强化建筑管理工作。其二，推动企业开展战略成本控制。战略成本是立足于管理的一项长远利益，通过对成本的严格管控，有利于拉动企业与市场相连接，突出工程管理的核心，并逐渐扩大企业的市场份额，促进企业朝着战略方向发展。第三，扩大企业的整体利润。企业以盈利为目标，建筑工程项目多，涉及到的材料多样，且生产的周期较长。要提高经验利润，就必须明确成本控制的重要性，以文件的形式做好评估，科学的开展预算，增强企业的实力。

2当前建筑行业成本管理的现状

2.1经营者成本管理意识薄弱

企业经营者管理理念落后，对成本管理意识不强，没有对员工明确降低成本的要求。对成本管理对企业长远发展的影响认识不足，忽略了企业成本方面的管理和控制。员工是企业业务和行为的执行者，企业管理者是企业未来发展的决策者，在企业经营管理中，管理者的战略眼光决定了企业发展的高度，企业管理者的不重视，从上而下放松了对企业经营支出的控制，导致企业资金的外流。

项目经理必备的施工成本控制秘籍

项目经理在现场主要成本控制必须要掌握以下七大块内容，才能有效的控制资金。

掌握施工方案技术经济分析

一、施工方案的技术经济评价内容

1、经营经理进行工程合同交底

2、项目经理组织材料、技术、生产、安全部门进行市场以及周边工地调研

3、开会审议总工汇报的相关施工方案

二、技术经济评价指标概述

1、关于机械技术方案的比对和分析

2、关于周转材料的比对和分析

3、关于新工艺、新材料等施工组织技术方案分析

三、案例分析

1、工程简介

2、脚手架方案比对

3、施工机械方案的选择

掌握建筑工程计量与计价

一、工程项目建设程序

1、工程项目建设程序概念

2、工程项目建设程序内容

二、建筑工程计量与计价的含义、作用和基本原则

1、建筑工程计量与计价的含义

2、建筑工程计量与计价的作用

3、建筑工程计量与计价的基本原则

3.1 真实性和科学性

3.2 系统性和统一性

3.3 权威性和强制性

3.4 完整性和准确性

三、建设工程造价的构成

1、建设工程造价构成

2、建筑安装工程费用的构成

2.1 建筑安装工程费用内容

2.2 我国现行建筑安装工程费用定额

四、定额与清单讲解

1、定额主要章节的讲解

1.1 2017北京市建设工程计价依据——预算消耗量定额1.2 清单VS定额

1.3 建筑识图

1.4 案例讲解建筑面积

1.5 简单图纸计算工程量、定额清单的套价

掌握建筑工程招标与投标

一、建设项目及招投标法律体系

1、建设项目的基本知识

2、建筑市场主体与客体

3、建设工程承发包的方式和内容

4、建设工程交易中心

5、招标投标的法律体系

二、建设工程招投标概述

项目部如何抓好的成本管理和控制

建筑施工企业的项目工程管理部（以下简称项目部），从一定意义上讲，既是建筑产品的直接制造者，也是企业经济效益的主要创造者。因此，重视并抓好项目部的成本控制，对提高项目乃至企业的经营效果具有十分重要的意义和决定性作用。笔者从事建筑施工项目管理二十多年，先后承包管理了十多个工程项目的施工任务，即使在合同条件十分不利的情况下，也没有发生过项目亏损现象，其中多项工程还获得了上海市和浙江省的优质工程和文明工地等荣誉，个人也多次被评为地区和省级优秀项目经理，不仅为企业赢得了良好的市场信誉，同时也取得了较好的社会和经济效益。其成功的主要经验之一，就是抓好并强化项目部的成本管理和控制。

我国自改革开放以来，随着企业管理体制和经营机制改革的深入，现在国内大多建筑施工企业都普遍采用以项目工程经济承包责任制为特点的经营管理模式，即所谓的二级或二次经营方式（民营和私营建筑企业尤其如此）。在此情况下，项目部已不再是过去旧体制时代那种单纯以施工作业管理为主要职能的基层单位，而是企业下属一个相对独立和自负盈亏的经营管理实体，其承包经营的绩效与承包者（主要是项目经理）的经济利益直接相关。

当前建筑市场竞争异常激烈、低价竞标方式被广泛采用，施工单位的利润空间已越来越小甚至极有可能难以保本的形势下，项目部在履行公司的工程项目合同过程中，如何做到既完成合同约定的施工任务、企业下达的各项经济指标和工作目标，又能为企业和承包者尽量多创造一些经济效益，以保证企业的可持续发展？这是如今每个企业的项目经理都必然要面对和考虑的一个严肃的实际问题。笔者在工程项目经济承包责任制实施过程中，对此作了一些有益的探索和实践，并取得初步成效。做好项目内部的成本管理和核算工作不仅是提高经济效益的主要途径，也是合作各方达到共赢的基础，其意义和必要性不言而喻。笔者结合多年来的项目管理经验，就如何抓好和加强项目自身的成本管理谈几点基本做法和体会。

浅谈工程项目管理成本控制的要点

[摘要] 随着建筑市场的日趋成熟，建筑企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低。为了解决目前工程项目成本管理面临的诸多问题，本文试图从实施保证措施阐述了项目成本管理体系统的思路，提出了搞好目标成本、明确成本控制目标，加强过程成本控制，强化成本核算，实现成本动态控制的做法，从而通过成本管理提高项目的经济效益。

[关键词] 成本管理效益成本控制

引言：随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业管理的要求也越来越高，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。目前招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。要改进成本管理，尤其是对规模较大项目成本管理，首先要为项目创建一套严谨高效的“成本管理体系”。作为一种管理，它的作用原理服从PDCA循环模式，即：计划－实施－检查－处理。

一、计划（Plan）――实施前编制计划成本。

计划成本是完成特定时段内计划任务量所允许开支的成本限额。它以成本责任中心为单位进行编制，作为该中心控制成本的目标和依据。计划成本的内容主要是使用科学的，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1、工、料、机费用预测

首先分析工程项目所在地工人的工资水平及劳务的市场行情，分析该项工程中劳务承包工费。其次分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行调查，分析预测施工项目的材料费用。再次根据实施性施工组织设计确定投入机械种类、数量、使用时间、租赁或新购等，进而测算机械使用费。

浅谈建筑工程项目成本管理毕业设计论文

浅谈建筑工程项目成本管理

【内容摘要】：

近年来，随着施工企业产值规模的年年上升 ,工程项目管理已融入到我们建筑工程的各个方面。工程项目成本的管理是项目管理的核心部分，如何做好项目成本管理，本文结合工作的实际，就项目成本管理做了一定的探讨，提出了一些对工程项目成本管理的实施措施，旨在通过这些措施的实施 ,能够加强施工企业的成本管理 ,增强企业的竞争力，提高企业的经济效益。

【关键词】：

工程管理项目成本成本管理建筑施工

引言 (3)

一、建筑工程项目成本管理的相关概念及构成 (3)

（一）成本管理概述 (3)

（二）成本管理的构成 (4)

二、建筑工程项目成本管理中存在的问题 (4)

（一）项目经理的成本意识较弱 (4)

（二）缺乏成本的事前和事中控制 (5)

（三）缺乏成本预测和计划，管理存在随意性 (5)

三、建筑工程成本管理的相应对策 (5)

（一）加强培训，提高管理人员素质和技术水平 (5)

（二）建立责权利相结合的成本管理体制 (6)

(三)加强质量成本管理和工期成本控制 (6)

（四）完善合同文本,争取企业利润最大化 (7)

总结 (8)

致谢 (8)

参考文献 (9)

引言

近几年，虽然施工企业产值规模的年年上升，但产值利润率却大幅度下降 ,导致这种高产值低效益现象的原因固然委多 ,其中最重要的就是企业竞争能力和自我发展能力下降。施工企业加强成本管理 ,努力降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。在市场竞争日益激烈的情况下，施工企业要保持企业的持续稳定发展，只有在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作，。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的的过程。随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的问题，所以过去的成本管理模式已难以适应。因此新的管理模式需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。工程目标成本的管理范围主要有土地成本、财务费用、管理费用、营销费用等包含在内，还包括前期场地平整、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等。此文根据本人对工程项目管理的认识和工作的经验分析，从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，简浅的论述工程项目管理成本控制的方法。

加强施工项目成本管理的几点做法

随着我国建筑业发展和基本建设管理体制改革的不断深化、建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化、以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本形成，并在实践中不断完善和发展。几年来,我们在实施项目管理中,树立了以质量求生存、以速度求发展、以管理求盈利的理念、坚持以“接一项工程、树立一块牌子、增一层信誉、占一方市场”为企业的宗旨，取得了显著效果.现就如何加强施工项目成本管理谈谈我们的做法：

1、建立以项目经理为中心的成本控制体系

项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，他对工程项目管理负有全面的责任，工程项目成本的控制是项目管理的主要工作之一。为此，我们建立了以项目经理为中心的成本控制体系，并坚持以下控制原则:

1。1增收节支相结合的原则。要求做到每一笔数额较大的成本费用都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预算漏项，并按季进行预算成本与实际成本的对比分析,以便探索成本节超原因,纠正项目成本不利偏差，提高项目成本的降低水平。

1。2 全面控制原则。项目成本的成员控制，它是一项综合性很强的指标，牵涉到项目组织各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到职工切身利益。所以，在工程开工前，根据施工组织设计、施工预算，层层下达指标，进行全员控制，人人都来关心这一指标的实现,并制定“看得见,摸得着，能操作”的实施性文件,进行奖罚兑现，奖惩分明。项目成本的全过程控制。当工程项目确定后,从施工准备,人员、机械设备进场到工程竣工验收以及交付使用后的保修期结束，其中任何一项经济业务的发生都要纳入成本的控制轨道。

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制

前言

我平生最怕说话,今天赶鸭子上架,诚惶诚恐,怕说不清道不白,请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅.从事项目成本管理工作多年了,有得有失,就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨.

建筑企业要生存,要持续发展,需要资金链,需要利润支撑,工程项目是建筑企业生存与发展的保证.争取到一个项目,特别是优秀项目,是非常来之不易的.项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化,如何保证利润最大化？我的理解： "大斗进,小斗出" 从甲方结算多,实际成本少,如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题.

"大斗进小斗出",即项目成本控制,项目成本控制是项目管理的重要内容,也是建筑企业管理的基础工作,成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力.

第一章工程项目成本全过程控制的必要性

项目成本控制应从工程投标报价开始,直到项目竣工结算完成为止,贯穿项目实施全过程.工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的.施工项目作为一次性事业,生产过程具有明显的单件性,施工项目活动过程不可逆,也不重复,给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定,体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂.此外,施工周期长,作业条件恶劣,易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低,给施工项目的成本管理带来了很多困难.因此对工程项目必须实行全过程控制.

第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法

1、开工前搞好成本预测,明确成本目标：

在工程开工前,建立成本核算领导小组,组织人员了解当地市场的实际情况,根据中标价格比较计划成本和责任成本,然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算,确定责任成本目标.即制定适应成本预测精细化的新流程机制：

建筑工程总包成本控制方案

一、前期准备阶段

在项目前期准备阶段，项目经理和成本控制工程师应当进行充分的前期调研和成本估算，

确定项目的基本情况、施工条件、工程量等，并根据这些信息进行初步成本估算，以确定

项目的总体预算控制目标和策略。在这一阶段，还需要对项目的供应商和分包商进行评估

和选择，确保施工材料和劳务的质量和价格符合预期。

二、成本控制策略

1. 灵活的合同管理

合同管理是成本控制的关键。项目经理和成本控制工程师应当与供应商和分包商建立透明、公正的合同管理机制，确保合同中的各项条款合理、合法，并在合同执行过程中及时发现

和解决可能导致成本增加的问题。

2. 风险管理

成本控制工程师应当与项目经理一起，对项目可能面临的风险进行全面分析和评估，确定

可能对成本造成影响的风险因素，并通过采取相应的措施降低风险，从而控制项目成本的

增加。

3. 供应商和分包商管理

供应商和分包商的选择对项目的成本控制非常关键。成本控制工程师应当与项目经理一起，对供应商和分包商进行综合评估，选择信誉良好、能力强、价格合理的供应商和分包商，

并在合同履行过程中对其进行监督和管理，确保供应商和分包商按时交付材料和完成工程。

4. 材料采购和库存管理

在材料采购和库存管理方面，成本控制工程师应当与项目经理一起，制定合理的采购计划

和库存管理政策，确保项目所需的材料按时到位，并避免因材料浪费或过多库存而导致成

本增加。

5. 劳务管理

在劳务管理方面，成本控制工程师应当与项目经理一起，制定严格的劳务管理政策，对施

工人员进行严格的考核和管理，确保施工人员的素质和工作效率，避免因低效施工而导致

建筑工程预算及工程成本控制经验谈

议和意见。
关键词：建筑工程；预算及工程成本；控制
１棚述队伍，通过一定的途径增强织法人员的执法能力，并且还需要进行招标建筑工程预算及成本管理是工程项目中非常关键的一个环节，并监管体制的完善，对上述内部招标的行为给予严重的惩罚，从而使得建且需要针对工程内外的状况进行全面考虑才具备科学性，不仅需要对筑项目招标过程逐渐开放化，体现公陛。工程招标投标包括设备、材项目建设各个阶段的各方面成本进行管理，还需要设计工程意外事故料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标建设单位选择施工和各种错综复杂的其他特殊腈况对建筑工程预算及成本的冲击，特别单位或材料供直商，这对项目投资有着至关重要的作用。需要关注项目进行过程中出现的利益纠纷，纠纷的出现会导致原本工３．２加强工程预算及成本从业＾、员的管理程预算及成本中的工程索赔等费用的巨大波动。因而，一名优秀的建筑资格证在法律上是对相关从业人员资质的认可，但是事实上，我国工程预算及成本管理人员，应该对建筑工程中的各种影响因素进行充的许多行业都存在资格证和能力不匹配现象，工程预算及成本行业也分的了解，在进行具体的工程预算及成本管理时，需要将相关理论和项不例外，很多人员获取职业资格证是为了赚取相关的挂靠费，出现这种目具体状况有机结合，并在此基础上进行各种资源如劳动力、资金、固现状的原因在于相关从业人员的管理出现问题，我国建筑行业有效的定财产的科学分配，从而有效的控制工程预算及成本。文章中详细介绍工程预算及成本文价只需在文件上具备资质人员的名字和执业章就了我国当前建筑工程预算及成本的发展状况，并研究了科学控制工程行，监管人员不查看前面是否合理，甚至一些建筑公司保留执业人员的预算及成本的相关方法。章，并且可以随意使用。建筑工程预算及成本管理是具备多属性的行２我国建筑工程预算及成本管理中存在的问题业，需要全方位考量各种可能存在的状况。在进行建筑工程预算及成本２．１工程设计阶段缺乏预算及成本相关的事前管理管理上时，对设计阶段，施工过程，施工后三个跌段和其他具体的项目建筑项目具备多种类得投资主体和项目范围较多，这也造就了其内容的预算及成本管理非常关键，但是也不能忽略一些突发状况和多具备各种不同的属性。当前我国项目投资主体主要包括企业和政府两样的特色情形，这些状况一旦发生，可能会引起利益冲突，将给工程预种，两种投资主体对于建筑项目的预算及成本管理的方式有所差异。从算及成本中的工程索赔ｔ带来巨大的波动。工程预算及成本管理理论上来说，建筑工程预算及成本管理控制包括３．３学习、引进国外先进的工程管理模式事前、事中和事后三个不同阶段的控制，然而我国当前比较普及的管理目前看来，我国现有的招标活动都是单独进行的，无论是招标的规模式为事后控制，在三ｑ－ａ＜同阶段的控制中，事前控制其实非常关键，划设计和具体的施工过程，还是监督管理制度都是各自为营，这种招标良好的事前控制能够让之后的项目预算及成本管理拥有事半功倍的作就是不能结合各个单位的优点，充分发挥其用。优势，获得更好的效益，而且单独的招标使得单位的招标成本大大的增２．２建筑项目招标价格与实际工程预算及成本之间的不对称加。现在外国的招标企业使用得比较多并且较为先进的招标方式有以理论Ｅ来说，招标控制价是与实际施工过程中的工程预算及成本下几种：项目管理模式，设计建造模式和工程施工管理模式等等。鉴于我国也要抓紧研究的力度，积极的探寻符合我时对应的或者合理偏低，然而我国诸多建筑项目普遍存在两者之间的国外这么多优良的模式，不协调，这种不协调当然有设计中造成的偏差，还有部分原因是由于招国国情的工程模式，将其普遍开来。当然，材料的质量和规格对工程的标控制价编制的不合理。当前我国的招标控制编制普遍存在着人章分质量也会产生很大的影响，所以单位也要注重选材工作。离的情景，进行招标控制价设计的人员无须拥有预算及成本员质质就结束语能够进行独立的操作。预算及成本行业中缺乏即拥有专业背景又用相根据以上内容可以得知，工程预算及成本在很大程度上反映了建关实践经验的人员，普遍存在着紧紧拥有理论知识的刚人行的预算及筑工程项目的双重效益，即社会效益和经济效益。对工程项目进行科学成本员，这些预算及成本员对施工图纸和施工流程普遍比较陌生，因而的管理和控制，首先要做到的就是合理的预估工程预算及成本。所谓建导致在进行招标控制价设计时，存在诸多不合理的清单，与实际情况相筑工程预算及成本，就是指建设—个工程项目所需的费用之和。由此可差较大。见，建筑工程预算及成本的科学控制是一项综合了技术Ｉ生和专业性的２．３施工实施阶段的工程预算及成本管理现状工作。因此，怎样对建筑工程预算及成本进行科学有效的控制，让建筑般来说，项目在进行施工前，需要签订相关的合同，在合同上明工程预算及成本的增幅控制在合理的范围之内，是所有施工单位及其确规定施工过程中的预算及成本控制的负责单位是甲方规定的专业的预算及成本管理＾员所要面对的重要课题。参考文献施工监管单位和预算及成本咨询公司，然而当政府作为投资主体时，项目施工的监管单位提供的各种监管和咨询服务带有明显的行政色彩，【１］ｍ政．建筑工程造价存在的问题及对策叨．ＨｅｉｌｏｎｇｊｉａｎｇＳｃｉｅｎｃｅａｎｄ并且相关工程常常有诸多变更，从而导致工程结算预算及成本的改变，ＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ２０１１（０３）．２１薛依东．工程建设项目投资中的造价控制［１ｆ．中国建设信．￣２ｏ０６０３）．监管公司和预算及成本咨询公司需要提供更多的服务，导致相关监管［单位的工作热隋的严重缺乏，此外，政府型投资项目中往往具有明显的『３］王芬．土建工程造价管理的科学控制中国新技术新产￣，２０１０（１８）．行政干预，监管公司无法控制项目变更导致的工程预算及成本变化的ｆ４１纪淑英．试论建筑工程造价中的管理与控制［ＪＪ．ＭｏｄｅｍＥｃｏｎｏｍｉｃＩｎ — 控制，需要在政府的领导下进行工作，无法体现其真正的价值。ｆｏｒｍａｔｉｏｎ２．０１１（０１）．３关于规范建筑工程预算及成本管理的几点建议３．１加强招投标的监管力度，进一步完善市场经济我国当前建筑项目的招标过程相对来说比较封闭，尤其是对于政府投资建筑项目，项目相关企业需要在相关部门的企业库中才可能中标，有些政府单位避开公开招标，以内部招标的形式进行招标工作。这种行为缺乏公开公平ＪＩ生，建筑项目招标管理单位应该建立强大的监管

论建筑工程项目管理中的成本控制经验谈

摘要：成本控制是建筑工程项目管理的重要内容，做好工程成本开工乃至，可

以有效降低施工成本，提升经济效益，提升建筑企业的综合竞争力。本文主要对

建筑工程项目的成本控制问题进行阐述，以供参考。

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制

引言

随着社会经济的快速发展，建筑企业面临着严峻的市场竞争形势。在这样的背景环境下，建筑企业在开展工程项目建设过程中，必须做好成本控制工作。通过加强建筑工程项目管理，对成本控制问题进行有效把握，以更好地提升建筑企业的经济利润，使其在市场竞争中保持

较大的竞争优势，以实现更好地发展。

1成本控制在建筑工程项目管理中的重要性

随着我国经济的不断发展，建筑工程的建设施工站在了全新的起点上，建筑工程的管理

难度也逐渐提升。在此基础上，对建筑工程项目管理中的成本控制进行强化是十分必要的，

以下对成本控制的重要性进行分析：第一，在建筑工程中，推进成本控制落实可帮助建筑工

程项目负责人建立全局意识，强化了对建筑工程整体的管控能力，同时也可对建筑工程的质

量进行进一步的提升，细化了建筑工程的资金运转分支管理；第二，对建筑工程项目管理中

的成本控制进行强化可对建筑工程项目的资金运用环境进行全面的掌握，同时，建筑工程项

目负责人还可凭借成本控制实现资金效果的最大化；第三，建筑工程项目负责人通过成本控

制可立足于建筑工程的建设起点，对建筑工程进行长远控制，保证了建筑工程的长期效果。

2建筑工程项目成本管理工作存在的问题分析

2.1企业缺乏成本管理意识

意识是指导具体工作开展的基础，在建筑工程管理工作中，成本管控意识也是管理工作

如何做好项目成本管理工作

随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得

施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成

本失控而不能达到预期效果。那么，如何做好项目成本管理已经成为企业

的竞争力！以下十整理的如何做好项目成本管理，一起来看看吧。

1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充

分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励

去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这

样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，

使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结

合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项

目的成本管理献计献策。

2、从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质

量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质

量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达

到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为为

稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的`增长。而质量损失则不然，

开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

项目管理中的成本控制的对策

【摘要】经济的发展，带动了项目建设行业的发展，也使得市场的竞争越来越激烈。在这种局面下，项目建设企业获取利润的空间在不断缩减，为了提高项目利润，必须要重视项目成本管理和控制。本文针对如何进行有效的项目工程成本管理提出了一些便于实施的方法和对策。

【关键词】企业；项目成本管理；对策

随着我国项目建设行业的不断完善和发展，加强工程项目管理已经成为企业的必然选择，但是由于受各方面因素的影响和制约，工程项目管理中成本控制问题层出不穷，直接削弱了企业的盈利，影响了项目建设企业的生存。以下围绕这个问题进行深入讨论。

一、完善成本管理体系，确定成本管理程序

任何组织都需要有一个领导者，一个完善的成本管理体系中必须要有一个领导者，因此，必须要成立一个领导小组，从而确保项目成本控制能够有效的落实。为了确保这种领导负责制，必须要让领导小组签订成本管理责任书。这样有助于在项目管理中形成全员参与成本管理的氛围。成本管理领导小组还要确定成本管理的程序，首先要对工程项目成本进行预测和评估，制定成本管理计划，包括施工中所需费用的使用计划。在工程的实际施工中，要严格按照计划进行成本控制，并按照项目部实现制定的成本控制依据对项目进行成本核算，把实际产生的成本费用与估算费用进行细致比较，并认真总结这种差异产生的原因，对成本控制结果进行客观评价，得出客观的成本分析报告，并对成本控制措施进行改善。

二、多方位了解，明确成本管理的目标。

项目的负责人即项目经理，必须要树立全过程的成本管理意识，要全程参与项目的各项工作，包括项目招投标及合同签订等，要详细了解清楚建设方对工程建设的要求，同工程的使用方洽谈，充分了解他们对工程的预期要求，并与企业负责人进行积极沟通，了解企业想要达到的成本控制目标，并在贯彻成本管理措施时认真吸取企业的目标成本方法。然后要根据项目现有的资金支持等，对工程进行全面的分析，做出科学的项目费用预测，进而明确成本管理目标。

施工项目成本的控制方法

一.一般的成本控制方法

成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。也就是:在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。这里就一般常用的成本控制方法论述如下:

(一)以施工图预算控制成本支出

在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行"以收定支"，或者叫"量入为出"，是最有效的方法

之一，

具体的处理方法如下:

(1)人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为13.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为33.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。

(2)材料费的控制。在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，水泥、锶材、木材等"三材"的价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过"限

额领料单"去落实。

由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。

(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

关于项目经理开展成本控制的几点想法（共五则）

第一篇：关于项目经理开展成本控制的几点想法

关于项目经理开展成本控制的几点想法

摘要

建筑行业是关系到我国国计民生行业之一，在国民经济发展中具有举足轻重的作用。近年来，随着经济的不断发展，工程技术的不断进步，工程建设相关主体对工程项目的管理越来越精细化。现今的建筑市场已告别了行业发展初期的高利时代，各建筑施工企业之间的市场竞争往往最终体现在服务和价格的竞争。施工单位企业在提供高质量、低造价且尽可能短的工期内完成建筑产品的同时，使自身经济效益最大化，确保企业自身的健康发展，是开拓市场的有利条件和前提。由于市场的过度竞争和成本控制人员的水平等原因，招投标风险和审计风险逐渐加大，施工单位要想生存下去，必须加强自身的风险管理和成本控制的能力，重视成本控制方法和运用。项目经理作为企业在项目上的第一责任人，在保证质量、安全和工期的前提下加大成本控制力度，确保企业收益最大化，是项目经理的重要责任。

本文主要包括工程项目成本控制过程中的各重要因素以及环节，重点阐述了建筑工程施工企业的成本控制方法，如何根据施工项目的特点设计各岗位的责任，以增强企业的经济效益，为应对可能存在的成本风险做好准备等。

关键词：项目施工成本控制；成本分析；招投标；分阶段成本控制

一、施工成本的构成

二、施工成本控制的重要性

三、施工成本控制重点难点

四、施工成本分阶段控制的重点论述

五、结语

六、参考文献

正文

一、施工成本的构成

施工企业的施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，按成本控制目标指导、监督、调节和限制工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，对应成本控制目标及时纠正将要发生和已经发生的偏差，做好施工成本各相关要素的橙汁，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。

工程项目管理经验分享：提升效率、降低成本

工程项目管理经验分享：提升效率、降低成本工程项目管理经验分享：提升效率、降低成本

在工程项目管理中，提升效率、降低成本是项目成功的关键因素之一。如何提高工作效率、降低成本是每个项目经理必须考虑的问题。在这里，我将分享一些我在工程项目管理中的经验，希望能够对您的工作有所帮助。

1. 确定项目目标和预算

在开始项目之前，必须设定明确的目标和预算。项目经理需要与客户和团队成员一起讨论项目的目标和要求，确定项目的各项内容和实现方案，并估算出实施项目所需要的成本和时间。确定了合理的目标和预算，才能为项目的执行提供明确的指导和契约基础，使项目的执行更为顺利。

2. 建立高效的沟通机制

沟通是项目执行中至关重要的一环。正确的沟通方式能够缩短项目周期，减少项目风险和成本。项目经理需要建立高效的沟通机制，确保所有的项目相关方都了解项目目标、进度和阶段性成果。沟通机制应该包括有利于信息传达和讨论的会议、邮件、即时通讯等渠道。并建立良好的依赖性管理机制，密切跟踪各项任务进展，及时发现问题和解决方案。

3. 维护合作伙伴关系

在项目执行过程中，合作伙伴能够为我们提供各种形式的帮助和支持。项目经理需要重视与合作伙伴之间的关系，确保与他们保持良好的沟通和信任。合作伙伴可以是供应商、承包商、会计、法律支持

等，建立稳定、长期的合作伙伴关系，有助于获取更好的资源，降低单位成本、减少项目执行时间和提高项目质量。同时在合作伙伴之间建立互动平台，对于所有相关方的关注和需求提供覆盖面广的服务。

4. 优化项目资源

项目经理有责任管理项目的各项资源，以确保项目执行时能够充分利用计划之中的资源和控制成本，达到项目目标、用户要求以及相应时限。优化资源主要通过有效规划、管理和积极调度来实现，包括：人员、物料、设备和空间等方面的优化。通过调配资源，能够降低延迟、提高项目效率。