工作目标的制定和优先顺序的处理培训PPT
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目标管理和计划制定培训课件(共 33张PPT)
目标：减少10斤 时间：3个月内
具体行动：1、根据营养师要求调整饮食，减少高
食物摄入
2、每天运动1小时
二、计划工作的内容
Why What
How much
Where
5W2H
When
How Who
案例
例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送 总经理，请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。” WHO（执行者）—— HOW（怎么做）—— WHERE（地点）—— WHY（为什么）——
三、计划制定的方法
1、PDCA计划管理法（戴明循环管理法 ） PDCA法指任何一项工作均要 先有计划（plan），然后按照 计划的规定去执行（(do）、 检查（Check）和总结（ Action）这个过程周而复始， 不断循环前进，并进一步地提 高水平。
培训体系PDCA法解析
1、计划（P）： 分析确定培训需求，明确各种培训项目信息
甘特图（Gantt Chart）由亨利·甘特于1910年
他通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关
展的内在关系随着时间进展的情况。其中，横轴表
纵轴表示活动（项目）。线条表示在整个期间上计
的活动完成情况。
3、滚动计划法
一种定期修订未来计划的方法。 滚动计划法
细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照
2
课程回顾
工作流程制定培训PPT
工作步骤之间 的关系
1、该步骤做什么
2、该步骤怎么做
3、该步骤做完后应 交接给谁 4、这个“谁”再接 着做那个步骤 5、最终对这样前后2 个步骤以什么样的标 准的评价
第三部分
流程的制定方法
01
如何判断完成流程目的需要多少步骤
02 如何分析每一个单一步骤
03
如何分析步骤之间的关系 04 如何确定流程中的决策点
流程制定
行政人事部
第一部分
什么是流程？
什么是流程？
无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工 作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做 什么”的先后顺序，这就是流程。
公司 流程
管理类流程
约束，基于管理方对被管理方制定的流程。
问题：我们公司那些流程属于管理类流程？
业务类流程
指导，基于作业者对作业者对象制定的的流程。
那个岗位或部门 能够完成这个步骤
那个岗位或部门 能够完成这个决策点
如果没有合适的岗位和部门 去完成该步骤（或决策）。 那样职能相近的岗位和部门 是哪些，届时给予赋予其完 成（决策）该步骤的权限。
2014-4-15
文本
回顾
•1、这些步骤 是否整个流程 必须的步骤。
•2、各个步骤 之间的关系是 否符合逻辑
流程的构成
明确最终目的
分解工作步骤
工作步骤之间 的关系
如何制定工作计划PPT(共 36张)[001]
![如何制定工作计划PPT(共 36张)[001]](https://img.taocdn.com/s3/m/ea7157a94693daef5ff73d30.png)
如何制定 工作计划
目录
1 为何要制定计 2 计划知识概述 3 制定计划步骤
为何要制定计划
请思考：不制定计划会怎样？
1 为何要制定计划
孙子兵法
夫未战而庙算胜者，得算 多也；未战而庙算不胜者， 得算少也；多算胜，少算 不胜，而况于无算乎！吾 以此观之，胜负见矣。
哈罗德•
计划工作是一座桥 此岸和我们要去的 服这一天堑。
2 计划知识概述
计划的分类
按时间跨度，可以分为：长期 计划、中期计划和短期计划。比如， 一年计划、三年计划、五年计划等 等。
按范围分，有国家计划、地 计划、行业计划、部门计划、单位 计划、班组计划、个人计划等。如 《人力资源部年度培训计划》……
计划的分类
按内容分，有招聘计划、销售 计划、生产计划、新产品开发计划、 融资计划、品牌推广计划等。
1 为何要制定计划
古人讲：“凡事预则立，不预则废。” 在日常学习或工作中，计 意义重大的。一切有组织的活动，不管大小，重要与不重要，全局性 性的，都必须有计划。
计划工作又是一切管理活动的前提 只有有了计划以后 人们才能开展其他的管理活动。
1 为何要制定计划
一日之计在于昨夜，而不
1
是在于晨。
2
一月之计在于上个月底而
即，计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署，即 实现目标的方案途径。计划是一个统称，涵盖常见的规划、方案、安排 打算、要点等。
目录
1 为何要制定计 2 计划知识概述 3 制定计划步骤
为何要制定计划
请思考：不制定计划会怎样？
1 为何要制定计划
孙子兵法
夫未战而庙算胜者，得算 多也；未战而庙算不胜者， 得算少也；多算胜，少算 不胜，而况于无算乎！吾 以此观之，胜负见矣。
哈罗德•
计划工作是一座桥 此岸和我们要去的 服这一天堑。
2 计划知识概述
计划的分类
按时间跨度，可以分为：长期 计划、中期计划和短期计划。比如， 一年计划、三年计划、五年计划等 等。
按范围分，有国家计划、地 计划、行业计划、部门计划、单位 计划、班组计划、个人计划等。如 《人力资源部年度培训计划》……
计划的分类
按内容分，有招聘计划、销售 计划、生产计划、新产品开发计划、 融资计划、品牌推广计划等。
1 为何要制定计划
古人讲：“凡事预则立，不预则废。” 在日常学习或工作中，计 意义重大的。一切有组织的活动，不管大小，重要与不重要，全局性 性的，都必须有计划。
计划工作又是一切管理活动的前提 只有有了计划以后 人们才能开展其他的管理活动。
1 为何要制定计划
一日之计在于昨夜，而不
1
是在于晨。
2
一月之计在于上个月底而
即，计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署，即 实现目标的方案途径。计划是一个统称，涵盖常见的规划、方案、安排 打算、要点等。
目标设定与达成PPT课件
目标设定要具体、明确、可衡 量。
团队协作和有效沟通是达成目 标的关键。
要充分评估市场风险和自身能 力，制定切实可行的计划。
05
目标设定与达成在实际工作
中的应用
如何将个人目标融入团队目标
1 2 3
明确个人目标与团队目标的关联
了解个人目标与团队目标之间的关系，找出共同 点，以便将个人目标融入团队目标中。
该团队在项目初期未明确合作目标和 分工，缺乏有效的沟通和协作机制， 导致项目进度严重滞后，最终无法按 时完成项目目标。
案例对比与启示
成功与失败案例的对 比
有效的团队协作与缺 乏团队协作
明确的目标设定与模 糊的目标设定
案例对比与启示
• 合理的风险评估与忽视市场风险
案例对比与启示
01
启示
02
03
04
目标设定与达成ppt 课件
• 目标设定的重要性 • 如何设定有效目标 • 目标达成的关键因素 • 目标设定与达成的案例分析 • 目标设定与达成在实际工作中的
应用 • 目标设定与达成的挑战与对策
目录
01
目标设定的重要性
提升工作效率
01
02
03
设定明确目标
明确的目标可以让人们更 清晰地了解需要完成的任 务和所需的时间，从而提 高工作效率。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细的项目计划，包括时间表、资源 计划、风险应对措施等。
目标与计划管理PPT课件
05 目标与计划管理的实践应 用
企业目标与计划管理案例
案例一
某科技公司的目标与计划 管理
案例二
某制造企业的目标与计划 管理
案例三
某零售企业的目标与计划 管理
个人目标与计划管理案例
案例一
某职业运动员的目标与计划管理
案例二
某大学生学业与职业规划的目标与计划管理
案例三
某项目经理的目标与计划管理
目标与计划管理的挑战与解决方案
02 目标设定与分解
SMART原则
Baidu Nhomakorabea01
02
03
04
05
具体性（ Specifi…
可衡量（ Measura…
可达成（ Achieva…
相关性（ Relevan…
时限性（Timebo…
目标必须是明确和具体的 ，能够清晰地描述出要达 成的结果。
目标应该是可以衡量的， 有明确的衡量标准和指标 。
目标应该是具有挑战性但 又是可实现的，考虑资源 和能力。
挑战四
02
目标与计划管理缺乏灵活性
解决方案四
03
在制定计划时预留一定的灵活性，以便应对不可预见的变化和
风险
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
02
它强调员工参与目标制定和自我 评估，以及管理者对员工的支持 和指导。
第五章-目标PPT课件
可行目标方案定位
1. 为谁做（服务对象）
解决三个问题 2. 做什麽
3. 做到什麽样的程度
例：对企业来说就是明确其经营方向、目标顾客、财 务指标；对行政或事业部门来说就是要明确其功能、 服务对象及职责。
评价与选择
1. 限制的因素分析 2. 综合效益的分析
3. 潜在问题的分析
2021/7/24
11
（
2. 要以提高组织的投入产出率为出发点（使有限的资 源发挥最大效益的目标方案）
目标内容
价值导向原则 效益原则 （做有价值的事）（效益最大化）
2021/7/24
14
目标值要具有先进合理性
思考：你是通常是如何制定目标的？ 是以你目前的 现状为出发点吗？
在制定目标时，从愿景出发
1. 目标能不能使我们兴奋
2. 要达到这个目标能不能在 市场竞争中胜出
在实现目标时可以依靠：
1. 创新
2. 整合社会资源
2021/7/24
15
五、目标制定要求（SMART）
表述要求
总体要求
具体的 （Specific）
目标值
可衡量的 （Measurable）
目标内容
能实现的 （Attainable）
相关联的 （Relevent）
可
以
做 、 能 够 做 、 愿
可 行 目 标 方 案
目标与计划管理ppt课件
➢清晰的定义出需要做什么 ➢将经理的期望和员工的期望保持一致 ➢绩效回顾的依据 ➢为工作调整和学习提升提供依据 ➢为个人满意和赞誉提供基准 ➢目标是工作计划的基础
目标的概念及意义
目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。 （1）聚焦资源 （2）自我牵引 （3）赢得支持
目标管理（MBO） 的概念及含义
识别机会
确定目标
预测变化 分析优劣
确定目标 明确条件
Plan 拟定方案
拟定方案 合理分析
Select 评估选择
评价优劣 科学选择
Derive 派生计划
落地跟进 防范风险
Budget 编制预算
财务支持 明确预算
49 49
识别机会的分析工具：SWOT模型
内 劣势
机会
部
条
件 分
优势
风险
析
外 部 环 境 分 析
培训内容
第一单元 目标设定的重要性 第二单元 目标设定的步骤与原则 第三单元 计划制定的核心步骤 第四单元 计划管理常用工具
1
目标的重要性
目标
策略
资源
2
目标设定的意义
3
哈佛商学院的调查
27％的人没有目标； 60％的人目标模糊； 10％的人有清晰但比较短期的目标； 3％的人有清晰且长期的目标
4
目标设定的意义
41
目标的概念及意义
目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。 （1）聚焦资源 （2）自我牵引 （3）赢得支持
目标管理（MBO） 的概念及含义
识别机会
确定目标
预测变化 分析优劣
确定目标 明确条件
Plan 拟定方案
拟定方案 合理分析
Select 评估选择
评价优劣 科学选择
Derive 派生计划
落地跟进 防范风险
Budget 编制预算
财务支持 明确预算
49 49
识别机会的分析工具：SWOT模型
内 劣势
机会
部
条
件 分
优势
风险
析
外 部 环 境 分 析
培训内容
第一单元 目标设定的重要性 第二单元 目标设定的步骤与原则 第三单元 计划制定的核心步骤 第四单元 计划管理常用工具
1
目标的重要性
目标
策略
资源
2
目标设定的意义
3
哈佛商学院的调查
27％的人没有目标； 60％的人目标模糊； 10％的人有清晰但比较短期的目标； 3％的人有清晰且长期的目标
4
目标设定的意义
41
目标设定和目标管理最新版PPT
有可能成功，因为运气成功，也因为运气而失败。
关于目标
Achievable __能够实现的
成功就等于目标__美国潜能大师伯恩.
目标→为什么要做→如何去做
1、你（经理/主管）的目标 塑造好习惯最有效的方法之__影响力黄金表
2、一有出现（肯定会有）请你立即意识到，即把注意力转为向自己提积极的问题。
目标（SMART）
2、什么才是一个有效的目标 你不仅通过电话、电脑，还从走廊、电梯、停车场、餐厅、洗手间等等地方收集猴子。 一问个题有 员效工的（3、目包标括怎必新须员样符工合）避的SM解免A决RT方订原案则立和：时目间表标时陷入误区 4、怎样分解目标 达成任何目标的9大步骤
主管=“教”+“盯”+”激励” 你要有五星级的跟进能力！
• 当内容繁复时，列出摘要，展开立即的对话。
目标 就是你一定会实现的
成功就是达成预定的目标，一切的成功追根溯源，最 终都应归结为目标的达成。 成功就等于目标__美国潜能大师伯恩.崔西
1、目标的威力 2、成功成本与期望强度 3、为何比如何更重要 4、成功的核心问题是：订立目标和高效地达成目标
惊人的结果 依据现有信息确立目标，而不是先确立目标，再寻找达成目标的信息（方法）
己目标的期望的强度不同。
成功是需要付出代价的
120%
（成功成本），目标
100%
工作目标和KPI的设定和分解(重要)ppt课件
一、如何设定工作目标 二、工作目标设定前的思考 三、工作目标设定的内容 四、工作目标/KPI的来源
目标设定过程
策略运作计划 公司主要的问题和机会 企业管理层的个人关注点
股份红利目标
企业管理层目标
竞争者表现 部门职能和职责 部门绩效标准
部门计划
资产回报标准
部属目标
较低层面组织的任务或成 功标准 成本,数量或其他标准 下一级部属目标
目标设定的FEW原则
• Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点. • Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成 这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主， 有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围， 另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员 工自己的责任）。权限的设定应在职位说明书和项目计划书中体现。 •Weighted Grade 有权重要求的
目标管理的理念（1）
一、注重系统方法
1、长目标与短目标、大目标与小目标相互支持。 2、目标行动结果新的目标。
二、 强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、员工既了解组织的目标，又参与制定目标。 2、可使主管集中于关键管理领域。
目标管理的理念（2）
目标设定过程
策略运作计划 公司主要的问题和机会 企业管理层的个人关注点
股份红利目标
企业管理层目标
竞争者表现 部门职能和职责 部门绩效标准
部门计划
资产回报标准
部属目标
较低层面组织的任务或成 功标准 成本,数量或其他标准 下一级部属目标
目标设定的FEW原则
• Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点. • Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成 这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主， 有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围， 另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员 工自己的责任）。权限的设定应在职位说明书和项目计划书中体现。 •Weighted Grade 有权重要求的
目标管理的理念（1）
一、注重系统方法
1、长目标与短目标、大目标与小目标相互支持。 2、目标行动结果新的目标。
二、 强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、员工既了解组织的目标，又参与制定目标。 2、可使主管集中于关键管理领域。
目标管理的理念（2）
工作计划及安排PPT
验收参与方职责明确
明确参与验收各方的职责和权利，确保验收工作的客观性和公正 性。
项目成果展示和汇报
1 2
成果展示方式选择
根据项目类型和特点，选择合适的成果展示方式 ，如现场演示、展板展示、多媒体汇报等。
汇报材料准备
撰写项目总结报告，整理相关数据和资料，制作 汇报PPT。
3
汇报效果保障
提前进行汇报演练，确保汇报内容清晰、重点突 出、表达流畅。
制定检查计划
根据质量标准，制定详细的质量检查计划，明确检查项目、频次 和责任人。
规范化操作
对质量检查人员进行培训，确保其掌握正确的检查方法和操作规范 。
记录管理
建立质量检查记录管理制度，对检查结果进行详细记录，方便追踪 和查询。
问题整改追踪和反馈
问题整改
01
对质量检查中发现的问题，要求责任部门及时整改，并提交整
03 政策支持
阐述政府或行业组织对项目的政策支持情况，为 项目提供有力保障。
项目目标设定
01 总体目标
明确项目要实现的总体目标，如提高市场份额、 增加收入等。
02 具体指标
根据项目总体目标，制定具体的、可衡量的指标 ，如销售额、客户满意度等。
03 时间节点
规划项目实施的时间节点，明确各阶段的任务和 目标。
02
进度汇报
要求团队成员定期提交工作进度报告，汇总项目 整体进度情况，确保项目按计划推进。
明确参与验收各方的职责和权利，确保验收工作的客观性和公正 性。
项目成果展示和汇报
1 2
成果展示方式选择
根据项目类型和特点，选择合适的成果展示方式 ，如现场演示、展板展示、多媒体汇报等。
汇报材料准备
撰写项目总结报告，整理相关数据和资料，制作 汇报PPT。
3
汇报效果保障
提前进行汇报演练，确保汇报内容清晰、重点突 出、表达流畅。
制定检查计划
根据质量标准，制定详细的质量检查计划，明确检查项目、频次 和责任人。
规范化操作
对质量检查人员进行培训，确保其掌握正确的检查方法和操作规范 。
记录管理
建立质量检查记录管理制度，对检查结果进行详细记录，方便追踪 和查询。
问题整改追踪和反馈
问题整改
01
对质量检查中发现的问题，要求责任部门及时整改，并提交整
03 政策支持
阐述政府或行业组织对项目的政策支持情况，为 项目提供有力保障。
项目目标设定
01 总体目标
明确项目要实现的总体目标，如提高市场份额、 增加收入等。
02 具体指标
根据项目总体目标，制定具体的、可衡量的指标 ，如销售额、客户满意度等。
03 时间节点
规划项目实施的时间节点，明确各阶段的任务和 目标。
02
进度汇报
要求团队成员定期提交工作进度报告，汇总项目 整体进度情况，确保项目按计划推进。
发展目标与措施制定ppt课件
灵活性
中期目标可能会受到多种因素的影响，例如市场变化、政策调整等。因此，措施需要具有 一定的灵活性，能够根据实际情况进行调整和优化。
针对长期目标的措施
创新性
长期目标通常涉及到未知领域或 创新性领域，因此措施也需要具 有创新性，能够突破现有思维和
模式的限制。
前瞻性
长期目标通常需要考虑到未来的 发展趋势和变化，因此措施也需 要具有前瞻性，能够预测和应对
Biblioteka Baidu期发展奠定基础。
长期目标
长期目标通常是指在未来5-10年甚至 更长时间内要达成的目标，这些目标 具有长远性和战略性。
长期目标应与组织的使命、愿景和价 值观保持一致，确保组织在长期发展 中始终保持正确方向和核心竞争力的 提升。
长期目标的设定需要基于对市场、竞 争环境、技术趋势等的深入分析和预 测。
02
额增长数字来进行量化评估。
03
可实现
短期目标通常是相对容易达成的，因此措施也需要具有可行性，能够在
较短的时间内实现。
针对中期目标的措施
系统性
中期目标通常涉及到多个方面的协同发展，例如提高产品质量和降低成本。因此，针对这 些目标的措施需要具有系统性，能够全面协调各个方面的资源和发展。
可持续性
中期目标通常需要较长时间来实现，因此措施也需要具有可持续性，能够在较长的时间内 保持稳定和有效。
中期目标可能会受到多种因素的影响，例如市场变化、政策调整等。因此，措施需要具有 一定的灵活性，能够根据实际情况进行调整和优化。
针对长期目标的措施
创新性
长期目标通常涉及到未知领域或 创新性领域，因此措施也需要具 有创新性，能够突破现有思维和
模式的限制。
前瞻性
长期目标通常需要考虑到未来的 发展趋势和变化，因此措施也需 要具有前瞻性，能够预测和应对
Biblioteka Baidu期发展奠定基础。
长期目标
长期目标通常是指在未来5-10年甚至 更长时间内要达成的目标，这些目标 具有长远性和战略性。
长期目标应与组织的使命、愿景和价 值观保持一致，确保组织在长期发展 中始终保持正确方向和核心竞争力的 提升。
长期目标的设定需要基于对市场、竞 争环境、技术趋势等的深入分析和预 测。
02
额增长数字来进行量化评估。
03
可实现
短期目标通常是相对容易达成的，因此措施也需要具有可行性，能够在
较短的时间内实现。
针对中期目标的措施
系统性
中期目标通常涉及到多个方面的协同发展，例如提高产品质量和降低成本。因此，针对这 些目标的措施需要具有系统性，能够全面协调各个方面的资源和发展。
可持续性
中期目标通常需要较长时间来实现，因此措施也需要具有可持续性，能够在较长的时间内 保持稳定和有效。
工作目标ppt课件
03
04
长期目标是指时间跨度较长， 通常为一年或更长时间的目标
。
长期目标是战略性的，通常与 组织的愿景和使命相一致。
长期目标为组织提供了方向， 有助于组织在不确定的环境中
保持稳定。
长期目标的设定需要充分考虑 组织内外部环境，包括市场需 求、竞争态势、技术发展等因
素。
短期目标
短期目标是相对于长期目标而言的， 通常为几个月到一年内的目标。
保持专注
01
02
03
避免分散注意力
集中精力完成当前任务， 避免被其他事务干扰。
高效沟通
及时与团队成员沟通交流 ，确保信息畅通，问题得 到及时解决。
保持工作热情
通过激励措施和团队建设 活动，提高团队士气和工 作积极性。
定期回顾与调整
定期评估工作进展
根据设定的里程碑，评估 任务的完成情况，确保工 作按计划进行。
源，提高工作效率。
激励动力
工作目标可以激发个人 和团队的积极性和动力 ，推动他们努力实现目
标。
评估绩效
通过工作目标，可以对 个人和团队的绩效进行 评估，了解目标的完成
情况。
如何设定有效的工作目标
可衡量
确保工作目标可以量化或具有 明确的衡量标准，以便评估进 度。
相关性
确保工作目标与个人或团队的 使命、价值观和长期规划相一 致。
目标管理与计划执行PPT课件
职位说明 职责
商业计划 和预算
优先资源
商业情况 预计变化
目标
2023/10/4
.
20
目标书写的原则
能量化的尽量量化 不能量化的尽量细化或流程化
2023/10/4
.
21
案例
某办公室主任的工作目标：
1、汇报工作 2、接待 3、协调内部关系 4、后勤管理
2023/10/4
.
22
案例
某办公室主任的工作目标：
A、B、C、D、E、F为其销售人员，他们本年度的销售额分别为 140万元、120万元、110万元、160万元、130万元、180万元。 从销售额看优出点D：、促F为进本落企后业者的向业业绩绩前优1秀/3者的靠人拢员，他们的平均销 售额为170万元。那么企业就可以以170万元作为下年度销售人 员的销售目标。
.
18
案例
某公司人力资源经理制订今年的目标如下：
1. 今年招聘500位新员工，以实现公司对人员的需求 2. 在今年做好薪酬体系设计，并且要上级领导满意 3. 今年完成18次培训，每次培训学员满意度达到80%
以上。 4. 今年个人完成公司100万的营业额
2023/10/4
.
19
明确目标的来源是目标设定的前提
1、汇报工作 2、接待 3、协调内部关系 4、后勤管理
形容词不能作 为考核标准
工作计划PPT
人员培训与发展
识别员工的技能和知识需求，提供培训 和发展机会以提高他们的能力。
建立团队合作
鼓励员工之间的协作与沟通，以最大化 团队效率。
物力资源
01
02
03
设备需求
评估完成任务所需的设备 数量和类型，确保物力资 源的充足和有效利用。
物资采购
根据项目需求，提前采购 必要的物资，确保物资的 及时供应。
细分任务并设定时间节点
将工作任务按照优先级和时间要求进行细分，为每个任务设定具 体的时间节点，以确保按时完成任务。
预留弹性时间
在制定时间表时，要考虑到可能出现的意外情况和延误，为此预 留一定的弹性时间以应对风险。
里程碑
设定关键节点
在项目进行中，设定一些关键 的节点作为里程碑，以便对项
目进度进行监控和管理。
遇到的问题与挑战
列出在执行任务过程中遇到的问题和挑战，以及解决方案和实施效 果。
下一步工作计划与目标
1 2
明确目标
根据前期工作总结，确定下一步的工作目标和 计划。
制定计划
为实现上述目标，制定详细的工作计划，包括 任务分解、时间安排、资源分配等。
3
风险管理
预测可能出现的风险和障碍，制定相应的应对 措施和预案。
跟踪项目进度
通过定期检查和评估项目进度， 确保项目按照预定的里程碑节点 进行，及时调整工作计划和资源 分配。
识别员工的技能和知识需求，提供培训 和发展机会以提高他们的能力。
建立团队合作
鼓励员工之间的协作与沟通，以最大化 团队效率。
物力资源
01
02
03
设备需求
评估完成任务所需的设备 数量和类型，确保物力资 源的充足和有效利用。
物资采购
根据项目需求，提前采购 必要的物资，确保物资的 及时供应。
细分任务并设定时间节点
将工作任务按照优先级和时间要求进行细分，为每个任务设定具 体的时间节点，以确保按时完成任务。
预留弹性时间
在制定时间表时，要考虑到可能出现的意外情况和延误，为此预 留一定的弹性时间以应对风险。
里程碑
设定关键节点
在项目进行中，设定一些关键 的节点作为里程碑，以便对项
目进度进行监控和管理。
遇到的问题与挑战
列出在执行任务过程中遇到的问题和挑战，以及解决方案和实施效 果。
下一步工作计划与目标
1 2
明确目标
根据前期工作总结，确定下一步的工作目标和 计划。
制定计划
为实现上述目标，制定详细的工作计划，包括 任务分解、时间安排、资源分配等。
3
风险管理
预测可能出现的风险和障碍，制定相应的应对 措施和预案。
跟踪项目进度
通过定期检查和评估项目进度， 确保项目按照预定的里程碑节点 进行，及时调整工作计划和资源 分配。
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工作目标的制定
内容
目标的基本概念 设定目标的步骤 制定下属目标的误区 克服下属阻力 制定的计划过程
神秘的大木箱
目标的概念
目标是目的 、宗旨的具体化； 是个人或组织根据自身需求提出的，
在一定时期内经过努力达到的成果。
设定目标的好处
明确方向，劲往一处使； 有利于抓住重点； 得到动力，激发主动性； 明白意义和回报； 提供有效绩效考核的依据；
计划
计划：
是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。 制定计划是对期望的未来的一种构想，也是为了
将这种构想变为现实而部署有效措施的过程。
制定的计划过程
1. 目标（SMART） 2. 现状
工作流程及方法、资源分配、投入和产出、现时效率、 SWOT、 可用资源
3. 行动计划
Who: 谁需要被通知、谁通知他们 What：负责什么 How： 沟通方法，如何具体实施 When：计划开始和结束时间
干扰的来源
自我干扰
文件
不必要的约会
处理来自同事的干扰
通过确认目的及所需的讨论时间来控制 干扰
动用身体语言来控制干扰
站起来，离开办公桌去迎接客人，并在他 们离开前始终站立
坐在你自己的桌上 要求暂搁，并答应稍后会主动去对方处
处理电话的干扰
打电话
将电话排列次序 给每个电话设置时限 注意对通话的控制
接电话
甄别和分辨重要程度 利用留言装置
转接：是否有别人能 更好地处理/回复？
整批回复
办公桌管理
工作的地方 工作状况的反映 办公用具不应成为阻挡物 清理文档，减少忙乱和注意力分散 每月一次 “清除垃圾日”
考试
好目标的特点
SMART原则
Specific Measurable Attainable Reasonable Timed
具有挑战性
明确具体的 可衡量的 可达成的 合理的 有时间性的
测试---是否符合好目标的特点原则
2016年在销售人员的培训需要加大力度； 2016年客户满意度从80 ％到82％； 中供的会议成本从100万降到50万元； 在半年内体重减轻20公斤； 销售主管、销售专家和销售人员一定要协同作战。
80% 20%
轻重缓急
紧急
不紧急
重要
不重要
轻重缓急
紧急
重要
I
客户投诉 危机
不紧急
II
流程、预防 公共关系
III 不重要 不速之客
电话,信件,报告 一些会议
IV
一些电话、信件 聊天、游戏
四种不同的时间管理人员
紧急
I
重要
压力 精疲力竭 危机管理 忙于救火
III
不重要 短期目标
旅行, 6 吃饭, 6 个人卫生, 7
睡觉 , 21 工作, 14
睡觉 工作 个人卫生 吃饭 旅行 排队 学习 开会 打电话 找东西 其它
内容
时间管理的发展 轻重缓急 赶走窃时大盗
时间管理的发展
行事历 ABC法则 轻重缓急 最大效益
80:20原则
时间
20% 80%
结果
它是你在时间管理中的最大敌人。
人们是如何拖延的
先挑容易的做 等待完整的信息 缺乏动力 开始后遇到困难 对期限视作不见
改正行动
设定自己的目标; 准时开始，等得越久困难越多; 将庞大的项目,分解成更易管理的任务; 依主次安排你的任务; 分派任务;
处理干扰
将干扰减到最少 受到干扰时，将损失减到最小
对目标视而不见
Байду номын сангаас去控制
不紧急
II
远见、前瞻性 平衡、预防 控制 很少危机
IV
依赖他人的基本指导 完全不负责任 遭解雇
案例
王力是一公司某主管，每天都感到非常疲劳。 星期一的一 早，他准备了一份今天的工作计划。
1. 3小时制定与华菁公司的合作协议。 2. 2小时与中实公司的合作协议书，在下班之前给对方。 3. 1小时电话，拜访12家客户。 4. 1小时与一位员工，吃饭并沟通工作进展的情况。 5. 1小时文件整理归档。 6. 1小时了解并处理一个客户的投书。 7. 1小时和员工共同制定一封索赔的方案和报告。 8. 2小时参与上周五推迟下来员工圆桌会议。 9. 0.5小时去内网上看一看新闻等。 10. HR又在催交一封新员工的试用期的评估报告，又要1小时。 11. 经理说要出近三个月的报告，要花2小时。 12. 还有电话留言要听 对王力而言，又是一个不眠之夜，请问我们该如何帮助王力？
制定下属目标的误区
下属各司其职，没有必要对下属进行目 标分解；
没有让下属了解公司和部门的目标，导 致下属只关心自己的目标和任务，没有 全局的观念；
把制定下属目标看作是分配工作，不考 虑下属的意见；
克服下属阻力
解释目标带来的好处； 鼓励下属参与目标设定； 向下属说明对其工作所能提供的支持；
设定你的目标
设定你今年Q3工作中的一个最重要的个目标
目标管理的特点
与高层一致 共同参与 关注结果 与绩效考核关联
设定目标的七步法
1. 正确理解公司和部门的目标 2. 制定符合SMART原则的目标 3. 检验目标是否与上司的目标相一致 4. 列出可能遇到的问题和障碍，找出解决方法 5. 列出实现目标所需的知识和技能 6. 列出为达成目标所需的合作对象和外部资源 7. 目标书面化
轻重缓急
紧急
不紧急
重要
不重要
窃时大盗
无效会议
他人打扰
过于依赖自己
他人的错误 或问题
电话打扰
交际活动
自我约束较弱
大量的文案
日常琐事 贫乏的沟通
缺少计划
拖延
缺乏分配 工作能力
不善于倾听
赶走窃时大盗
分派任务 杜绝拖延 处理干扰
杜绝拖延
“ …… 拖延是一种能说服你自己将今天能做完 的事拖到另一天去做的艺术 …… ”
4. 资源预算 $、人力、时间
5. 追踪方案
所需资料来说明目标已经实现？ 由谁提供资料？ 多久提供一次？
工作计划
目标
现状
行动
预算
时限
追踪方 案
家庭作业
对你的2016年Q3工作目标制定一份工作计划。
优先顺序的处理
数据（72岁） 一生的时间分配（单位：年）
其它, 3 找东西, 1 打电话, 3 开会, 3 学习, 4 排队, 6
内容
目标的基本概念 设定目标的步骤 制定下属目标的误区 克服下属阻力 制定的计划过程
神秘的大木箱
目标的概念
目标是目的 、宗旨的具体化； 是个人或组织根据自身需求提出的，
在一定时期内经过努力达到的成果。
设定目标的好处
明确方向，劲往一处使； 有利于抓住重点； 得到动力，激发主动性； 明白意义和回报； 提供有效绩效考核的依据；
计划
计划：
是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。 制定计划是对期望的未来的一种构想，也是为了
将这种构想变为现实而部署有效措施的过程。
制定的计划过程
1. 目标（SMART） 2. 现状
工作流程及方法、资源分配、投入和产出、现时效率、 SWOT、 可用资源
3. 行动计划
Who: 谁需要被通知、谁通知他们 What：负责什么 How： 沟通方法，如何具体实施 When：计划开始和结束时间
干扰的来源
自我干扰
文件
不必要的约会
处理来自同事的干扰
通过确认目的及所需的讨论时间来控制 干扰
动用身体语言来控制干扰
站起来，离开办公桌去迎接客人，并在他 们离开前始终站立
坐在你自己的桌上 要求暂搁，并答应稍后会主动去对方处
处理电话的干扰
打电话
将电话排列次序 给每个电话设置时限 注意对通话的控制
接电话
甄别和分辨重要程度 利用留言装置
转接：是否有别人能 更好地处理/回复？
整批回复
办公桌管理
工作的地方 工作状况的反映 办公用具不应成为阻挡物 清理文档，减少忙乱和注意力分散 每月一次 “清除垃圾日”
考试
好目标的特点
SMART原则
Specific Measurable Attainable Reasonable Timed
具有挑战性
明确具体的 可衡量的 可达成的 合理的 有时间性的
测试---是否符合好目标的特点原则
2016年在销售人员的培训需要加大力度； 2016年客户满意度从80 ％到82％； 中供的会议成本从100万降到50万元； 在半年内体重减轻20公斤； 销售主管、销售专家和销售人员一定要协同作战。
80% 20%
轻重缓急
紧急
不紧急
重要
不重要
轻重缓急
紧急
重要
I
客户投诉 危机
不紧急
II
流程、预防 公共关系
III 不重要 不速之客
电话,信件,报告 一些会议
IV
一些电话、信件 聊天、游戏
四种不同的时间管理人员
紧急
I
重要
压力 精疲力竭 危机管理 忙于救火
III
不重要 短期目标
旅行, 6 吃饭, 6 个人卫生, 7
睡觉 , 21 工作, 14
睡觉 工作 个人卫生 吃饭 旅行 排队 学习 开会 打电话 找东西 其它
内容
时间管理的发展 轻重缓急 赶走窃时大盗
时间管理的发展
行事历 ABC法则 轻重缓急 最大效益
80:20原则
时间
20% 80%
结果
它是你在时间管理中的最大敌人。
人们是如何拖延的
先挑容易的做 等待完整的信息 缺乏动力 开始后遇到困难 对期限视作不见
改正行动
设定自己的目标; 准时开始，等得越久困难越多; 将庞大的项目,分解成更易管理的任务; 依主次安排你的任务; 分派任务;
处理干扰
将干扰减到最少 受到干扰时，将损失减到最小
对目标视而不见
Байду номын сангаас去控制
不紧急
II
远见、前瞻性 平衡、预防 控制 很少危机
IV
依赖他人的基本指导 完全不负责任 遭解雇
案例
王力是一公司某主管，每天都感到非常疲劳。 星期一的一 早，他准备了一份今天的工作计划。
1. 3小时制定与华菁公司的合作协议。 2. 2小时与中实公司的合作协议书，在下班之前给对方。 3. 1小时电话，拜访12家客户。 4. 1小时与一位员工，吃饭并沟通工作进展的情况。 5. 1小时文件整理归档。 6. 1小时了解并处理一个客户的投书。 7. 1小时和员工共同制定一封索赔的方案和报告。 8. 2小时参与上周五推迟下来员工圆桌会议。 9. 0.5小时去内网上看一看新闻等。 10. HR又在催交一封新员工的试用期的评估报告，又要1小时。 11. 经理说要出近三个月的报告，要花2小时。 12. 还有电话留言要听 对王力而言，又是一个不眠之夜，请问我们该如何帮助王力？
制定下属目标的误区
下属各司其职，没有必要对下属进行目 标分解；
没有让下属了解公司和部门的目标，导 致下属只关心自己的目标和任务，没有 全局的观念；
把制定下属目标看作是分配工作，不考 虑下属的意见；
克服下属阻力
解释目标带来的好处； 鼓励下属参与目标设定； 向下属说明对其工作所能提供的支持；
设定你的目标
设定你今年Q3工作中的一个最重要的个目标
目标管理的特点
与高层一致 共同参与 关注结果 与绩效考核关联
设定目标的七步法
1. 正确理解公司和部门的目标 2. 制定符合SMART原则的目标 3. 检验目标是否与上司的目标相一致 4. 列出可能遇到的问题和障碍，找出解决方法 5. 列出实现目标所需的知识和技能 6. 列出为达成目标所需的合作对象和外部资源 7. 目标书面化
轻重缓急
紧急
不紧急
重要
不重要
窃时大盗
无效会议
他人打扰
过于依赖自己
他人的错误 或问题
电话打扰
交际活动
自我约束较弱
大量的文案
日常琐事 贫乏的沟通
缺少计划
拖延
缺乏分配 工作能力
不善于倾听
赶走窃时大盗
分派任务 杜绝拖延 处理干扰
杜绝拖延
“ …… 拖延是一种能说服你自己将今天能做完 的事拖到另一天去做的艺术 …… ”
4. 资源预算 $、人力、时间
5. 追踪方案
所需资料来说明目标已经实现？ 由谁提供资料？ 多久提供一次？
工作计划
目标
现状
行动
预算
时限
追踪方 案
家庭作业
对你的2016年Q3工作目标制定一份工作计划。
优先顺序的处理
数据（72岁） 一生的时间分配（单位：年）
其它, 3 找东西, 1 打电话, 3 开会, 3 学习, 4 排队, 6