营销战略规划和营销管理程序

相对市场占有率——表示企业业务战 略单位的绝对市场占有率与该市场最大竞争 者的绝对市场占有率之比。
相对市场占有率为0.1，表示企业战略 业务单位的销售额仅为最大竞争对手销售额 的10%。同样，相对市场占有率为10，则表示 企业的战略业务单位的销售额是仅次于自己 的企业的销售额的10倍。若以1为分界线，则 1以上为高相对市场占有率，1以下为低相对 市场占有率。
营销战略规划 和 营销管理程序
一、战略规划的概念、特点和意义
（一）战略规划的概念 战略——指计划和策略 营销战略规划——是指以保证企业健康 发展为目的，通过确定企业发展的方向和 业务范围，使企业经营目标语环境机会及 资源相一致，借以避开威胁充分利用市场 机会的战略决策过程。
它包含的内容： 1.其根本目的在于保证企业能健康发展。 2.其重点在于如何避开威胁，充分维护和 利用机会。 3.它要求企业目标与环境机会及资源供应 相一致 （二）营销战略规划的特点 1.长期性 2.全局性 3.可行性 4.应变性
（二）企业目标 总目标 目标管理
分目标
企业主要目标：利润、市场占有率提 高、收益率 100 % C V
纯利润 销售收益率 100% 销售额
制定企业目标应遵循的原则：
1.目标层次化
2.目标数量化
3.现实性 4.协调性
（三）企业的业务投资组合
高收入 中收入 低收入 高度重视 设法利用 1 3 寻机利用
1 0.5 成功概率
潜 在 吸 引 力
严格监督 2 4 不予理会
0
3.综合分析（机会与威胁）
冒险业务 理想业务 1 2 3 4
高 机 会 水 平 低
问题业务
成熟业务
威胁水平
三、营销战略规划的程序和内容
（一）企业使命
1.企业使命的概念
企业使命——企业存在于社会环境中所要 完成的任务或要实现的特定目的。 企业使命发生变化的原因：
企业对环境适应的表现形式： ①主动适应，消除威胁 ②发挥潜力，利用机会 ③创造需求，改变不利
（三）威胁与机会分析
1.威胁分析：
1
威胁分析矩阵
0.5
严格监督 2 4 不予理会
0
潜 在 严 重 性
高损失
高度重视 1 中损失 3 低损失 以防不利
发生概率
2.机会分析
环境机会——客观环境提供的盈利 的可能性 营销机会——对企业活动有意义的 那部分环境机会（亚运机会 不 能变现实的机会） 机会分析矩阵
对细分市场了解要全面
二、企业组织与环境
（一）组织的概念及分类
组织——就是把具体任务或职能相互联系 起来的整体，即按一定的目标所做的系统的 安排，包括权力分配与责任，人事安排与配 合以便达到共同的目的。它有正式和非正式 两大类。
我国现实的组织可分为： ①经济组织 ②政治组织 ③文教科研组织 ④群众组织 ⑤宗教组织
①市场环境发生变化
②管理者对其失去兴趣
为此要求重新探索新的使命，主要 考虑以下五方面的问题： ①我们的业务是什么 ②我们的目标顾客是谁 ③顾客的价值观是什么 ④我们将来的业务是什么 ⑤我们当前的业务应该是什么
2.影响企业使命的基本因素 ①企业的历史 ②高层领导人的志向 ③企业所面临的环境状况 ④企业的资源状况 ⑤企业特有的能力
3.企业使命报告书 企业使命基本确定以后，需要以文字形式写 成书面报告并分发给企业各部门的领导人、职 工，甚至顾客和公众，以便使之对企业的发展 方向、存在的意义、面临的市场机会，以及取 得的成就等有一个共同的认识。 企业使命报告书撰写应遵循的基本原则： ①市场导向——企业所要完成的外部事件， 即顾客对企业要求的导向。 ②合理的业务范围 主要根据企业的目标顾客群、顾客需求和企 业技术实力来确定。 ③要有激励性。 ④具有明确的方针政策
四、企业的业务发展规划
企业为了弥补战略规划差额而制定的各 项业务发展规划。 战略规划差额=将来渴望实现的销售额 和利润额—计划实现的销售额与利润额 对此有三种战略可供选择： （一）密集增长战略——指企业通过现 有业务寻求未来市场机会，以达到改善经 营、提高效益的目的。
密集增长战略的三种形式： ①促销增加原顾客的购买率 1.市场渗透 ②广告宣传争夺对手顾客 ③提供样品刺激潜在顾客购买 2.市场开发 ①扩大销售区域 ②寻找新的细分市场 3.产品开发 开发新型号、新款式、新规格等新的产品
2.评价与规划
——是指企业在划分战略业务单位基础 上，对各战略业务单位的市场地位、盈利水平 以及发展潜力等进行评价，以便决定发展什么 业务，维持什么业务，减少什么业务以及淘汰 什么业务等。 评价与规划的方法主要有两种 （1）波士顿咨询公司方法（四象限战略 矩阵评估法）
销售增长率——表示企业业务战略单 位在不同市场上的年销售增长率。大于10% 为高增长率，小于10%为低增长率。
（三）选择最佳战略的要求 1.内部条件要求： ①能否有效利用企业资源（人、财、物） ②是否与企业管理人员及全体员工价值观 相一致 ③是否与企业目标使命相一致 ④执行有无修改的弹性 ⑤能否加强企业优势，避开其劣势 ⑥能否做出最好的规划
2.外部环境要求： ①能否使企业得到一个同时可以使其他竞争对 手得到满足的市场 ②现有市场是否会因战略执行而引起更激烈的 竞争 ③能否保证在生产销售新产品的同时，不影响 其他产品的生产和销售 ④能否使企业获得最低限度的投资回收率 ⑤能否利用现有市场或产品的优势
（二）企业组织与环境 任何组织都面临着生存问题和环境问题。生 存是组织的本能，环境对组织的生存和发展构 成一定的影响。因此，组织要生存和发展就必 须要研究它所处的环境。环境对企业的影响， 我们在前面几章已经有所了解，这里我们主要 分析一下企业组织本质。 1.企业组织的实质 企业组织是一个以盈利为目的的经济组织。 它是一个典型的开放系统。它不仅向环境输出 产品、劳务，而且还必须从环境输进各种原材 料、设备、资金、人员等生产要素。他的存在 和发展依赖于市场、社会和自然等外界环境。
其次，取决于把潜在的利润转化为现实 利润的能力。 制约因素： ①市场规模和市场增长率 ②与竞争者相比较，企业的规模 ③企业管理水平 ④企业采用竞争战略策略
第一种：全面成本领导战略（低价取胜）
要求企业必须有工程、制造、产品分配等 方面的优势
第二种：差别战略（新奇取胜）
企业开发研究能力要高
第三种：集中战略（优势取胜）
影响它的因素包括： ①市场容量 ②年销售增长率 ③历史盈利水平 ④竞争强度 ⑤技术要求 ⑥通货膨胀的影响 ⑦能源要求 ⑧环境影响 ⑨社会、政治、法律影响
业务实力——指企业战略业务单位一旦 进入该行业后能把潜在盈利转化为现实盈利 的经营管理能力。 影响它的因素包括： （1）市场占有率（2）市场占有率的增 长（3）产品质量（4）品牌声誉（5）销售网 点（6）促销能力（7）生产能力（8）生产效 率（9）单位成本（10）原料供应（11）研究 与开发能力（12）管理人员水平
（三）战略规划的意义 1.它是企业生存发展的出发点
2.它有利于增强企业的应变能力
3.它有利于发挥企业的相对优势
4.它有利于提高企业的经营管理能力
西方营销管理学家认为，一个经营管理 成功的企业，首先要采取适当的战略以达到 目标。其次要建立适当的组织机构，以执行 战略。再次要用有效的信息、计划控制和奖 惩系统来装备组织，以利于完成战略规定的 各项任务。最后，还要具有共同的价值观， 良好的作风，一定技能的人员去具体执行战 略规划的任务。
以上四类业务的位置，会随着时间的推移 而发生变化，为了使问题业务早日成为明星业 务，使金牛业务和明星业务能够较长时期存在 下去，企业要相应地采取四种不同的战略：
①发展战略：它是以提高该项业务的市 场占有率为目标，甚至不惜牺牲短期利益。它 适合于问题业务和低级明星业务。 ②保持战略：它是以保持该项业务的相 对市场占有率为目标，尽量维持当前的市场地 位。它适用于金牛业务和高级明星业务。
3.紧缩战略：指企业在原有行业中处 于不利的竞争地位，为了改变这种状况， 通过紧缩自身业务范围，收回一定资金， 或者退出该领域。 ①削减战略 ②放弃战略 ③清算战略
4.定位战略：采取有效措施，树立 企业的市场形象，确定企业的市场地位 的策略。 高定位——高档 中定位——中档 低定位——低档
针对顾客定位
2.企业组织与环境间的关系 ①环境对企业的影响有两方面：一是机 会，一是威胁 ②企业对环境的反映也有两方面：一是 认识，一是适应 认识环境——指企业借助于市场调查和 市场预测等活动，分析环境所带来的机会和 产生的威胁。
适应环境——指企业利用机会，避开 威胁，从而与外部环境之间保持一种动态适 应状态。
竞争定位——选择合适的竞争 地位
产品定位——产品在目标市场 处于何种地位
根据内容分
市场定位——以哪类顾客群作 为营销对象
价格定位——何种价格（高、 中、低）进入市场、价格是 否可变
（二）战略评价 当企业认为需要进行战略调整或制定新战 略时，对外部因素和企业内部条件进行综合分 析，以便把握环境机会和企业优势状况，为战 略抉择提供依据。 战略评价的主要对象是企业面临的外部环境 因素（主要有经济、政治、法律、社会、市场 竞争、供应、地理等）和内部条件（有财务、 销售、生产、技术、人事、企业声誉等）。
企业将有限的资金投入各业务单位的比 例从而构成的企业业务投资结构。 企业的业务投资组合规划，一般需经历 两个主要步骤： 1.划分战略单位
战略业务单位——指企业的每一个业务 项目。
部门与业务单位无一一对应关系。
作为一个战略业务单位，应具备以下七 方面的特征： ①它是单独的业务或是一组有关的业务 ②它有明确的使命 ③他有自己的竞争对手 ④它有专人负责管理 ⑤它有一个以上的计划单位和职能单位 ⑥它能通过战略规划的设计得到好处 ⑦它可以独立制定自己的计划
1.同心多角化
2.水平多角化
3.集团多角化