薪酬激励课件
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地域薪酬差异的原因探讨
从经济发展水平、产业结构、人才供 需等方面分析地域薪酬差异的原因。
2024/1/25
9
企业内部薪酬公平性探讨
2024/1/25
企业内部薪酬现状分析
01
展示企业内部不同职位、不同等级员工的薪酬情况，分析薪酬
差距的合理性。
薪酬公平性的影响因素
02
从员工能力、工作表现、岗位职责等方面探讨影响企业内部薪
每月举办员工生日会，为 当月过生日的员工送上祝 福和礼物。
团队建设活动
定期组织各类团队建设活 动，如户外拓展、文艺比 赛等，增强团队凝聚力。
员工心理辅导
设立员工心理辅导室，为 员工提供心理咨询服务， 帮助员工缓解工作压力。
员工家庭关怀
在特殊时期（如疫情期间 ），为员工提供家庭关怀 服务，如家庭照料、子女 教育等支持。
02
薪酬构成
基本工资、奖金、津贴、补贴、福利等。
4
薪酬体系作用
01 吸引和留住人才
具有市场竞争力的薪酬体系能够吸引优秀人才， 并激励员工留任。
02 激励员工绩效
通过薪酬与绩效挂钩，激励员工积极工作，提高 工作质量和效率。
03 塑造企业文化
合理的薪酬体系能够传达企业的价值观和战略导 向，引导员工行为。
益等情况。
员工持股计划
阐述员工持股计划的 实施目的、参与对象 、持股比例及分红政
(优选)薪酬激励课件Ppt
（2）收益分享计划——是通过提供给员工参与企 业收益分享的权利来进行群体员工激励的一种分配 方式。一般而言，收益分享计划来源于企业的成本 节省或员工参与提出合理化建议。收益分享计划包 括斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划等形式。
7.3.2 群体激励计划概述
4. 群体激励计划的形式： （3）利润分享计划——是当公司达到利润目 标时，将一部分利润作为奖金分配给员工。
（2）期股计划：是公司和员工约定在将来某一时期内 以特定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格 一般参照股票的现行价格。
（3）期权计划：与期股计划类似，主要区别在于期权 计划下，公司给予员工在将来某一时期内以一定价 格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时 可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。
（1）股票期权是一种权
利而非义务；
（2）股票期权的实现， 必须支付一定费用；
（3）股票期权是一种未 来概念；
（4）股票期权激励的无 限性。
股票期权的形式
激励性股票期权和非资格限制股票期权:激 励对象与税收的差别
股票升值权:高层经理可以获得在规定时间 内规定数量的股票价格上升的收益,但他们没 有股票的所有权.
唐僧接到指令后有4难：面对这100万，一是 自己和3个徒弟的分配比例如何定？二是3个徒弟 应该各分多少？三是分配是公开民主还是自己私 下决定？四是如果公开大家不服找董事会告状该 怎么办？
7.3.2 群体激励计划概述
4. 群体激励计划的形式： （3）利润分享计划——是当公司达到利润目 标时，将一部分利润作为奖金分配给员工。
（2）期股计划：是公司和员工约定在将来某一时期内 以特定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格 一般参照股票的现行价格。
（3）期权计划：与期股计划类似，主要区别在于期权 计划下，公司给予员工在将来某一时期内以一定价 格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时 可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。
（1）股票期权是一种权
利而非义务；
（2）股票期权的实现， 必须支付一定费用；
（3）股票期权是一种未 来概念；
（4）股票期权激励的无 限性。
股票期权的形式
激励性股票期权和非资格限制股票期权:激 励对象与税收的差别
股票升值权:高层经理可以获得在规定时间 内规定数量的股票价格上升的收益,但他们没 有股票的所有权.
唐僧接到指令后有4难：面对这100万，一是 自己和3个徒弟的分配比例如何定？二是3个徒弟 应该各分多少？三是分配是公开民主还是自己私 下决定？四是如果公开大家不服找董事会告状该 怎么办？
人力资源管理薪酬与激励ppt课件
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回退
20
薪酬的重要性
对公司而言，薪酬是一项巨大的投资
吸引 Attract
保留 Retain
激励 Motivate
加入 to join
工作 to work
改善组织绩效 to improve organization performance
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商业目标 Business Goals
基本福利及收入保障计划 “边缘”或额外的福利（例如，汽车，配备司 机、蜜月旅行、俱乐部会员） 5. 特殊报酬（延期的报酬/合约维持奖金/遣散费）
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3
有关高级管理人员薪酬的部分结论
1. 薪酬水平同他的客观目标结合起来 2. 高级管理人员充分理解并认同薪酬政策 3. 不要把薪酬政策简单地同业绩结合起来 4. 在整个薪酬政策一揽子计划中,应该至少20%同公司的
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35
职位归类法(示例)
级别 7 6 5 4 3 2 1
说明 …… ……
技术类 研发总监
高级工程师
管理类 人力资源经理
招聘主管
……
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36
薪酬因子：CRG的模型(1)
职责规模
对企业的影响
影响
规模
监督管理
人数
类别
职责范围
责任范围
独立性
薪酬管理_第七章 绩效奖励ppt课件
P=（实际产量-标准产量）×激励工资率+ 保底工资 操作步骤：
• 确定计件工资标准，即单位时间内的标准产量 • 设定激励工资率和保底工资，即超过标准的产量的
奖金额，以及未达到标准的最低工资额。
可编辑课件
5
（2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资
这两种计件工资制与直接计件工资一样，都 以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点 在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计 件工资使用两个不同层次的工资率水平。梅里克 使用的计件工资层次更为细致，使用三个档次。
• 将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确 定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。
每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例
可编辑课件
20
表5 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比
薪酬水平
第四四分位数 第三四分位数 第二四分位数 第一四分位数
A
10%×20% =2%（A4）
可编辑课件
22
（三）一次性奖励
对企业的好处： • 能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。 • 可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于
出 现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的 工作积极性。 对员工的坏处：
员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总 额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。
• 确定计件工资标准，即单位时间内的标准产量 • 设定激励工资率和保底工资，即超过标准的产量的
奖金额，以及未达到标准的最低工资额。
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5
（2）泰罗差别计件工资制与梅里克多重计件工资
这两种计件工资制与直接计件工资一样，都 以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点 在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差别计 件工资使用两个不同层次的工资率水平。梅里克 使用的计件工资层次更为细致，使用三个档次。
• 将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确 定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。
每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例
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表5 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比
薪酬水平
第四四分位数 第三四分位数 第二四分位数 第一四分位数
A
10%×20% =2%（A4）
可编辑课件
22
（三）一次性奖励
对企业的好处： • 能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。 • 可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于
出 现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的 工作积极性。 对员工的坏处：
员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总 额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。
薪酬管理课件：薪酬激励
第八章 薪酬激励 9
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
8.1.2 薪酬激励的相关理论
现代激励理论是在管理实践中逐步发展完善起来的。 马斯洛在20世纪四五十年代提出了著名的需要层次理论之 后，基于不同人性假设和经济社会背景的激励理论不断涌 现，形成了今天众多科学的、比较成熟的激励理论体系。
第八章 薪酬激励
3
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
8.1 薪酬激励概述
在缺乏科学、有效激励的情况下，人只能发挥出20-30 ％的潜能，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％ 的潜能发挥出来。能否建立完善的激励机制，将直接影响 企业的生存与发展。 激励是管理的核心，薪酬激励又是企业激励机制中最 重要的激励手段，也是目前企业普遍采用的有效激励手段。 管理者比较容易控制薪酬激励并衡量其效果。如果能够发 挥好企业薪酬的激励作用，企业与员工就能“双赢”。
第八章 薪酬激励 8
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到相对于 同一组织中从事相同、类似或不相同工作的人而言，自己 的工作获得了适当的薪酬。 比如，当一个书记员会将自己的薪资与同一组织中行 政助理、会计的薪资进行比较，如果他认为相对于组织中 的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越 重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要 的工作获得的报酬也越少），他就感到了内部公平性。他 也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较，相对 于其他组织中的类似工作而言，如果他认为自己的薪酬也 是公平的话，他就感到了外部公平性。他还有可能将自己 的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。如果他认为 相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那 么他就感到了个体公平性。 一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部 公平和个体公平的条件，它就越能够有效地吸引、激励和 保留所需要的员工，来实现目标。
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
8.1.2 薪酬激励的相关理论
现代激励理论是在管理实践中逐步发展完善起来的。 马斯洛在20世纪四五十年代提出了著名的需要层次理论之 后，基于不同人性假设和经济社会背景的激励理论不断涌 现，形成了今天众多科学的、比较成熟的激励理论体系。
第八章 薪酬激励
3
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
8.1 薪酬激励概述
在缺乏科学、有效激励的情况下，人只能发挥出20-30 ％的潜能，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％ 的潜能发挥出来。能否建立完善的激励机制，将直接影响 企业的生存与发展。 激励是管理的核心，薪酬激励又是企业激励机制中最 重要的激励手段，也是目前企业普遍采用的有效激励手段。 管理者比较容易控制薪酬激励并衡量其效果。如果能够发 挥好企业薪酬的激励作用，企业与员工就能“双赢”。
第八章 薪酬激励 8
刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月
在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到相对于 同一组织中从事相同、类似或不相同工作的人而言，自己 的工作获得了适当的薪酬。 比如，当一个书记员会将自己的薪资与同一组织中行 政助理、会计的薪资进行比较，如果他认为相对于组织中 的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越 重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要 的工作获得的报酬也越少），他就感到了内部公平性。他 也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较，相对 于其他组织中的类似工作而言，如果他认为自己的薪酬也 是公平的话，他就感到了外部公平性。他还有可能将自己 的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。如果他认为 相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那 么他就感到了个体公平性。 一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部 公平和个体公平的条件，它就越能够有效地吸引、激励和 保留所需要的员工，来实现目标。
员工薪酬与激励制度PPT
员工薪酬与激励制度设计
猎人与狗的故事
从前，有位猎人养了几条猎狗，他一直在想办法让它们抓更多的兔子。 开始猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都 不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题出现了， 猎人发现猎狗捉到的都是小兔子……猎人经过思考后，决定不将分得骨头的 数量与兔子数量挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次总重量，按照重 量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心…… 但是过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的 猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗，猎狗说：我们把最好 的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不动 兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到 兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，以后即使捉不 到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力 去达到猎人规定的数量……一段时间后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的 数量，这时，其中一只猎狗说：我们这么辛苦，这么努力，得到的仅是几根 骨头，而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉 兔子呢？于是，有些猎狗就离开了猎人，自己捉兔子去了……
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猎人与狗的故事
从前，有位猎人养了几条猎狗，他一直在想办法让它们抓更多的兔子。 开始猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都 不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题出现了， 猎人发现猎狗捉到的都是小兔子……猎人经过思考后，决定不将分得骨头的 数量与兔子数量挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次总重量，按照重 量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心…… 但是过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的 猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗，猎狗说：我们把最好 的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不动 兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到 兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，以后即使捉不 到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力 去达到猎人规定的数量……一段时间后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的 数量，这时，其中一只猎狗说：我们这么辛苦，这么努力，得到的仅是几根 骨头，而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉 兔子呢？于是，有些猎狗就离开了猎人，自己捉兔子去了……
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德勤薪酬激励理论与操作实务课件
计划目标
该计划的目标是确保员工能够分享公司的发展成果，激发员工的创新精神和创业热情，同时吸引和留 住优秀人才，提高公司的竞争力和发展潜力。
D公司股权激励计划案例分析
计划内容
该计划包括以下几个方面
1. 股权分配
公司将一定比例的股权分配给员工和管理层 ，让他们成为公司的股东。
2. 行权条件
员工需要满足一定的行权条件才能行使股权 ，如工作年限、业绩表现等。
THANKS
感谢观看
德勤薪酬激励理论与操作实务课件
目录
• 薪酬激励理论概述 • 薪酬激励理论模型 • 薪酬激励计划设计 • 薪酬激励计划实施与调整 • 薪酬激励案例分析 • 总结与展望
01
薪酬激励理论概述
Chapter
薪酬激励的定义与重要性
定义
薪酬激励是指通过调整员工的薪酬水平来影响其工作积极性和工作成果的一种激励方式。
计划目标
该计划的目标是确保高管的薪酬与公司的业绩和个人的绩效挂钩，激励高管更加努力地工作，提高公司的业绩和 竞争力。
B公司高管薪酬激励案例分析
计划内容
该计划包括以下几个方面
1. 薪酬构成
高管的薪酬由基本工资、绩效奖金、股票期权和其他 福利组成。
2. 绩效考核
建立完善的绩效考核体系，对高管的绩效进行定期评 估，并以此为依据调整高管的薪酬和奖金。
该计划的目标是确保员工能够分享公司的发展成果，激发员工的创新精神和创业热情，同时吸引和留 住优秀人才，提高公司的竞争力和发展潜力。
D公司股权激励计划案例分析
计划内容
该计划包括以下几个方面
1. 股权分配
公司将一定比例的股权分配给员工和管理层 ，让他们成为公司的股东。
2. 行权条件
员工需要满足一定的行权条件才能行使股权 ，如工作年限、业绩表现等。
THANKS
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德勤薪酬激励理论与操作实务课件
目录
• 薪酬激励理论概述 • 薪酬激励理论模型 • 薪酬激励计划设计 • 薪酬激励计划实施与调整 • 薪酬激励案例分析 • 总结与展望
01
薪酬激励理论概述
Chapter
薪酬激励的定义与重要性
定义
薪酬激励是指通过调整员工的薪酬水平来影响其工作积极性和工作成果的一种激励方式。
计划目标
该计划的目标是确保高管的薪酬与公司的业绩和个人的绩效挂钩，激励高管更加努力地工作，提高公司的业绩和 竞争力。
B公司高管薪酬激励案例分析
计划内容
该计划包括以下几个方面
1. 薪酬构成
高管的薪酬由基本工资、绩效奖金、股票期权和其他 福利组成。
2. 绩效考核
建立完善的绩效考核体系，对高管的绩效进行定期评 估，并以此为依据调整高管的薪酬和奖金。
《薪酬管理和激励》PPT课件
完全以业绩作为计酬的标准. 较强的激励作用,但收入不稳定、风险大.
28
3.3 其他人员的薪酬……
一般人员的薪酬
不可替代人员的薪酬
按市场价格来定
参考同类人员的市场 价值,略高于市场价
29
3.4、职务消费货币化
范围
办公费用 交通费用 招待费用 培训费用 信息费用 差旅费用
30
第四节 高级雇员的薪酬激励
基础 企业组织结构和职位等级结构体系
依据 个人表现、贡献的差异 步骤 先划分薪层,再划分薪级
42
绩效工资如何设计？
年度净收益× 提成比例
绩效工资总额/管 理人员加权数量
人均绩效工资总额 ×绩效工资系数
绩效工资 总额确定
人均绩效 工资标准
确定
个人绩效 工资
43
Human Resource Management
•企业文化和
•融洽的工作氛围
价值观被社会认可
•志趣相投的同事
•企业规模大
•恰当的地位标志
•经济效益好
•舒适的工作条件
•企业的产品
•弹性的工作制
受到社会公认
•便利的交通通讯
•企业的产品和
服务属于前沿9
工资类型
绩效工资 技能工资
年功工资
典型工资类型及特征
分配原则 特点
优点
缺点
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3.3 其他人员的薪酬……
一般人员的薪酬
不可替代人员的薪酬
按市场价格来定
参考同类人员的市场 价值,略高于市场价
29
3.4、职务消费货币化
范围
办公费用 交通费用 招待费用 培训费用 信息费用 差旅费用
30
第四节 高级雇员的薪酬激励
基础 企业组织结构和职位等级结构体系
依据 个人表现、贡献的差异 步骤 先划分薪层,再划分薪级
42
绩效工资如何设计？
年度净收益× 提成比例
绩效工资总额/管 理人员加权数量
人均绩效工资总额 ×绩效工资系数
绩效工资 总额确定
人均绩效 工资标准
确定
个人绩效 工资
43
Human Resource Management
•企业文化和
•融洽的工作氛围
价值观被社会认可
•志趣相投的同事
•企业规模大
•恰当的地位标志
•经济效益好
•舒适的工作条件
•企业的产品
•弹性的工作制
受到社会公认
•便利的交通通讯
•企业的产品和
服务属于前沿9
工资类型
绩效工资 技能工资
年功工资
典型工资类型及特征
分配原则 特点
优点
缺点
薪酬激励方案25页PPT
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
薪酬激来自百度文库方案
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
高管薪酬激励方案课件
N区
减亏趋势区
N特区
强力扭转区
说明：这二个区的经营策略重点是，低成本竞争策略，调整产品结构,裁减冗员，加强销售队伍的培训和 建设，设计有效的绩效管理体系和具有竞争力的激励机制。
对一条龙企业总裁绩效管理
建议考核指标
01 利润总额（可加上经核准的当期消化以前年度亏损） 02 附加指标
• 主产品销量 • 内销额增长率
治理时间 盈利百分比
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 亏损
1年以下
A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-7 A-8 A-9 A-10 A-11
A
1—2年
B-1 B-2 B-3 B-4 B-5 B-6 B-7 B-8 B-9 B-10 B-11
总资产报酬率
60
%万元
指标2
三年资本平均增长率
20
%
指标3
技术投入比率
20
%
说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典
Y特区：绝对盈利区KPI
方案三
绩效合同 (202X年) – 地区总裁/一条龙企业总裁
业绩指标类型
关键业绩指标KPI
权重
单位
预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数
指标1
自选（与利润有关）
说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典
薪酬福利介绍PPT课件
了解员工需求，提供多样化的福利政策。
定期进行薪酬调查
了解市场薪酬水平，调整公司薪酬策略以保 持竞争力。
加强薪酬福利管理的措施
加强与员工的沟通
定期与员工沟通，了解他们对薪酬福 利的期望和建议。
建立完善的培训体系
为员工提供职业发展培训，提高他们 的职业技能和竞争力。
实施绩效管理
建立有效的绩效管理体系，确保员工 的工作表现得到公正评价。
B
C
福利个性化
根据员工需求和偏好，提供个性化的福利方 案，提高员工满意度。
薪酬结构调整
调整薪酬结构，包括基本工资、奖金、津贴 等，以实现更好的激励效果。
D
05 薪酬福利管理中的问题与对策
薪酬福利管理中的问题
薪酬体系不公平
部分员工认为薪酬体系不公平 ，存在内部不公现象。
福利政策单一
公司提供的福利政策缺乏多样 性，不能满足员工个性化需求 。
提成工资制
总结词
根据员工完成业务或销售业绩的比例来确定工资水平的制度 。
详细描述
提成工资制是一种与员工业绩直接挂钩的薪酬制度。员工的 工资水平根据其完成的业务或销售业绩的一定比例来计算。 这种制度能够激励员工努力完成业务目标，提高企业的销售 业绩和市场竞争力。
奖金福利制度
总结词
企业为了激励员工工作积极性而设立的额外福利和奖励制度。
定期进行薪酬调查
了解市场薪酬水平，调整公司薪酬策略以保 持竞争力。
加强薪酬福利管理的措施
加强与员工的沟通
定期与员工沟通，了解他们对薪酬福 利的期望和建议。
建立完善的培训体系
为员工提供职业发展培训，提高他们 的职业技能和竞争力。
实施绩效管理
建立有效的绩效管理体系，确保员工 的工作表现得到公正评价。
B
C
福利个性化
根据员工需求和偏好，提供个性化的福利方 案，提高员工满意度。
薪酬结构调整
调整薪酬结构，包括基本工资、奖金、津贴 等，以实现更好的激励效果。
D
05 薪酬福利管理中的问题与对策
薪酬福利管理中的问题
薪酬体系不公平
部分员工认为薪酬体系不公平 ，存在内部不公现象。
福利政策单一
公司提供的福利政策缺乏多样 性，不能满足员工个性化需求 。
提成工资制
总结词
根据员工完成业务或销售业绩的比例来确定工资水平的制度 。
详细描述
提成工资制是一种与员工业绩直接挂钩的薪酬制度。员工的 工资水平根据其完成的业务或销售业绩的一定比例来计算。 这种制度能够激励员工努力完成业务目标，提高企业的销售 业绩和市场竞争力。
奖金福利制度
总结词
企业为了激励员工工作积极性而设立的额外福利和奖励制度。
企业激励机制与薪酬激励PPT课件( 54页)
第二节 经理报酬制度
• 薪酬含有劳动补偿、等价交换的意思，是指组织对员工所做 的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、 技能和经验等所付给的相应的酬劳或回报。
狭义:薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的方式付给员工 的报酬。
广义:薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬。 ① 经济性薪酬，又叫外在薪酬，指工资、奖金、福利待遇、保
望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机 制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激 励机制为良好的激励机制。 致弱作用——表现在由于激励机制中存在去激励因素，组织 对员工所期望的行为并没有表现出来。无论是激励机制本身 不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的 工作积极性起抑制和削弱作用。
非法定股票期权：不受所在国税法约束，公司可以自行 规定方案；个人收益作为普通收入缴纳个人所得税；不 从企业所得税基中扣除。
非传统的股票期权形式
（1）溢价期权：指行权价高于赠予日市价的股票期权，更高 的行权价降低了股票期权的内在价值，但是支持者认为这 更具有激励性；
（2）购买期权：是指必须支付期权费购买才能获得的期权， 行权时预先支付的期权费可抵做行权价；
（3）业绩期权：将行权条件与一定的业绩指标挂钩的股票期 权；
（4）指数期权：行权价根据设定的指数进行动态调整的股票 期权，即期权行权价根据市场同业指数的变化进行调整， 增强激励效果；
薪酬管理和员工激励管理(ppt 38页)
工作导向与技能导向的比较
项目
工作导向
技能导向
薪酬结构
以承担工作为基础
以掌握技能为基础
价值决定
以工作价值为依据
以技能块价值为依据
管理者重点
工作对应工资，员工与工作 员工对应工资，员工
匹配
与技能相连
员工的重点
追求工作晋升以获更高报酬
追求更多技能以蒺更 高报酬
必要步骤
评估工作内容，估值工作 评估技能，估值技能
承认员工个人贡献的不同工资方案
续表
附加因素 组织结构
适于可衡量工 适于相互独
作和工作单位
立工作
任何企业
大多数 企业
较少独立
大多数 数企业
管理风格
员工参与
控制
员工参与
同左
Байду номын сангаас参与管理
同左
工作类型
个人化工作 或团
个人化工作
所有工作
同左
同左
几点说明：
(1)奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工 资是一次性的，以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。
薪资管理与员工激励
一、薪酬决定模型、依据、三种导向的薪酬结构 薪酬决定模型 薪酬决定依据 工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构 1.薪酬决定模型 薪酬系统：组织目标、薪酬政策、报酬工具。其中薪酬
薪酬福利ppt课件
薪酬福利管理实践
04
薪酬管理实践
薪酬体系设计
根据企业战略、市场情况和员工 需求，设计合理的薪酬体系，包 括基本工资、奖金、津贴、股权
等。
薪酬水平调查
定期开展薪酬水平调查，了解同行 业、同地区企业的薪酬水平，为企 业制定具有竞争力的薪酬策略提供 依据。
薪酬调整机制
建立灵活的薪酬调整机制，根据企 业业绩、员工绩效和市场变化，及 时调整薪酬水平，保持薪酬的激励 作用。
薪酬福利的目的
吸引和留住人才
提供具有竞争力的薪酬 福利，吸引优秀人才加
入并留住现有员工。
激励员工绩效
通过薪酬福利与绩效挂 钩，激励员工努力工作
，提高工作绩效。
提高员工满意度
提供多样化的薪酬福利 ，满足员工不同需求， 提高员工满意度和忠诚
度。
增强企业竞争力
优秀的薪酬福利制度可 以提高企业形象和知名 度，增强企业在人才市
积极向上的工作氛围。
薪酬福利优化与改
05
进
薪酬福利调查与分析
薪酬水平调查
了解同行业、同地区企业薪酬水平，为制定 合理薪酬提供参考。
福利需求调查
通过员工满意度调查，了解员工对福利的需 求和期望。
薪酬差距分析
分析企业内部不同职位、不同等级之间的薪 酬差距，确保内部公平性。
薪酬与绩效关联性分析
薪酬和激励的理论PPT课件
2012.9
MBA学院 孙劲悦
22
公平理论在管理上的应用
①如何建立公平的奖励制度？ ②如何建立平等竞争机制？ ③选择什么参照物使得公平理论更
为复杂，如何让员工正确选择比 较对象、建立正确的公平感？
2012.9
MBA学院 孙劲悦
23
三、行为改造型激励理论
行为改造型激励理论
Behavioral Modification Theories
（2）较低层次的需要满足得越充分，对较高层次 的需要往往就越强烈，如有钱人才参加社交俱乐部、 会所。
（3）较高层次的需要满足得越少，则对较低层次 需要的渴求就越多。
2012.9
MBA学院 孙劲悦
11
（四）成就需要激励理论
美国哈佛大学教授麦克利兰(David McClelland)及其学生于1950s对成就 需要这一因素做了大量研究，认为人们 在生理需要得到满足以后，还有三种基 本的激励需要：
挫折理论的主要学说（扩展内容）
二、挫折-反应理论
（一）挫折-攻击理论（多拉德、米勒等） （二）挫折-倒退理论（巴克） （三）挫折-效应理论（阿姆塞尔）
2012.9
MBA学院 孙劲悦
37
小结：如何激励员工
1.制度设计要考虑员工的需要
2.注重成就感、荣誉称号、工作本身对员 工的激励
3.公平地评价员工的绩效。
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3、薪酬激励是所有企业普遍采用的激励方法
1、明确适合的薪酬导向 2、增强激励性因素 3、加强福利体系 4、激励措施差异化 5、调整激励的时间间隔 6、重视对团队的奖励 7、应用长期奖励形式 8、重视高层员工和骨干员工
薪酬激励
人力0702 刘轩
课程目标பைடு நூலகம்
一、薪酬 企业对员工为企业所做的贡献付出 的相应的报酬
二、激励 激励是指通过调整外因来调动内因， 从而使被激励者行为向提供激励者 预期的方向发展的过程
1、薪酬激励是最直接、最基础、最能体现员工利益 的方法
2、公平合理的薪酬体制能够充分发挥薪酬激励的 作用，调动员工的主观能动性
1、明确适合的薪酬导向 2、增强激励性因素 3、加强福利体系 4、激励措施差异化 5、调整激励的时间间隔 6、重视对团队的奖励 7、应用长期奖励形式 8、重视高层员工和骨干员工
薪酬激励
人力0702 刘轩
课程目标பைடு நூலகம்
一、薪酬 企业对员工为企业所做的贡献付出 的相应的报酬
二、激励 激励是指通过调整外因来调动内因， 从而使被激励者行为向提供激励者 预期的方向发展的过程
1、薪酬激励是最直接、最基础、最能体现员工利益 的方法
2、公平合理的薪酬体制能够充分发挥薪酬激励的 作用，调动员工的主观能动性