[管理心语] FORD G8D详细讲解

[质量书籍] FORD G8D详细讲解（持续更新中）G8D概述G8D是福特标准化的解决问题的方法。

它由8个步骤和1个准备步骤组成，这些步骤分别协助G8D团队成员以客观的角度来确定、定义和解决问题并防止类似的问题再发生。

在开始我们的讲解之前，我想先谈谈以下两点：1.问题还是机会？在每一个问题的背面都隐藏着它的反面-机会，关键是我们能否去除它的伪装，找到机会--无名我想负责跟踪质量的每个人都可能碰到过这样的情况：出了个质量问题，你一看，咿……这个问题我们在去年或者以前不是解决过了吗？为什么现在又出来了？如果这种事情，很不幸发生在你们的身上的话，我可以想象你们会有多恼火，一次又一次花费大量的精力在相同的问题上。

因此，从系统上评估影响并从根本上解决问题在长远来说，提供了节省时间、金钱和资源的机会。

但是能否把握这种机会的前提是：我们是否知道真正的问题所在。

2.问题的认识不管露在水上的冰山一角有多大，80%仍然是在水面之下，问题也是一样。

不管从表面上看来，问题有多严重或者压力有多大，它仅仅是问题的表象。

表象可能小到只是个小缺陷，也可能大到停产、召回。

这里提到的冰山一角，其实就是二八原则，通过对20%的表象的研究，找到机会，解决80%的问题。

以上是我觉得大家对问题应该持有的态度。

G8D的背景和优点1987年，福特汽车公司开始部署8D，解决内部过程中和在其整个北美一级供应商的问题。

由于它纳入了朱兰，戴明等的思想，此后不久，获得世界范围的承认和执行。

1995年，福特汽车组建跨组织的指导小组，将该过程进行标准化并建立起全球G8D数据库系统，以避免不同区域及国家的差异。

G8D集合了团队工作、经验学习、鱼骨刺图、头脑风暴、FMEA等各种工具，因此不仅仅是现在大家对其比较单薄的认识，我会在后续给大家一一展示，目前大家所接触到得G8D，只是G8D的思路和方法，并没有机会进入到FORD的数据库系统，使用G8D软件在数据库中查询、更新和提交。

综上，归纳G8D作用如下1.G8D是一种标准化的解决问题的方法，2.G8D是QS 9000, ISO 9000等其它标准的一部分，3.G8D给福特，或者广泛点来说-质量人，提供了一种共通的语言。

DO:准备G8D1.为什么要为G8D过程作准备G8D的过程是很精深的，前面已经提到部分工具，后续还会继续介绍。

可能涉及大量的时间、人员和资源（通常来说，1个标准的G8D，需要90天的时间）。

如果使用不适当（并不是所有的问题都适合采用G8D）将会浪费更多的时间、人力和相关的资源。

D0帮助你把焦点放在真正需要采用G8D解决的问题上，以便有效的地使用资源。

2.D0需要做什么采取紧急响应措施ERA（Emergency Response Action)确定是否适合采用G8D3.紧急响应措施ERA（Emergency Response Action)定义：紧急响应措施（ERA）确认G8D是否必要时或之前所采取的措施，目的在于保护顾客及相关的各方不受故障现象影响。

那么谁是顾客？谁又是相关的各方呢？顾客是指经历故障现象的一个人、组织或驾驶员；受影响的各方是指将被故障现象影响的人、组织或驾驶员。

例如：一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客；处理空调保修的服务人员是相关的各方。

思考题：一个驾驶员载着他的朋友一起，由于空调问题，将车开来到4S店来找维修人员维修，请问，在此案例中，谁是顾客，谁是受影响的各方？细化：当现场发生问题时，顾客反馈给你的可能就是一个故障现象，例如：车门打不开，空调不制冷、零件装不上。

什么原因，它们不知道，甚至并不知道是不是你的零件的问题。

你不能要求你的顾客跟你清楚你们自己零件一样了解你的零件。

因此，你需要时间去了解更多的信息或者再做相关的初步调查。

而在你调查这段时间里面，怎么样来保证说不合格的件不流出到底最终顾客手上，造成影响，你需要采取措施。

因此，ERA有以下特点：ERA是基于你手头现有的信息而制定的措施ERA可能是大到影响停止所有发运，也可能是小到什么都不用做ERA可能是须立即执行的措施——你不必花太多时间去研究应急措施ERA不一定是必需的，根据问题的严重性和顾客的影响来决定是否需要ERAERA是在成立C8D小组之前实施的，通常由监督人（对问题负责并有权解决的人）决定是否执行ERA。

有时，ERA可能在量化数据收到前执行。

在任何情况下都需要评估是否需要ERA。

有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客。

例如，一个ERA用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用。

通常的ERA有哪些?1.停产（停产了，当然没有不合格件流出了，自然不会对顾客和相关的各方产生影响）2.挑选（挑出合格件，不让不合格件流出）3.停止发货、换货、紧急空运物料、100%检查等等例如一个水坝有一个小洞正在漏水，一个小孩看见后立即用自己的手指塞住水坝上的洞，从而挽救了整个村子。

ERA就是：小孩用手指塞住水坝上的洞，阻止水的流出ERA的实施和确认：实施ERA后，必须确认ERA能够起作用。

提供证据证明ERA达到了目的并且没有引起新的问题。

验证主要分成两块，到达顾客前的验证和顾客之后的确认。

到达顾客前的验证主要是用来确定我们的产品是否符合设计的要求，主要方式是：1）测试2）检测3）观察4）关于产品和过程的质量检查顾客确认为顾客反馈，主要是用来确定采取ERA的件之后，原来的故障现象是否已经消除。

通常使用Paynter图可以用来确认ERA。

例如：有个零件，顾客反馈非常难装配，由于涉及到几个相关零件，而暂时也不知道哪个零件不合格，那么为了满足生产，可能ERA就是对其中的某个零件进行扩孔，如从∮10改到∮12，那么在选择和验证该ERA的时候，可能就需要考虑扩孔后对强度、装配定位等等是否有影响，并通过相关的实验、或CAE分析、或者借鉴以前的经验进行验证，如无风险，可采取。

那么采取之后，也就是实施之后，到达顾客前，我们当然需要通过检测等方式去测量我们的∮10孔是否改到∮12，而不是∮11或者∮13，要不然不进行测量，直接送到顾客，又发现装配不上，这个时候不仅没有起到作用反而误导了大家，时间也白白浪费掉了，更谈不上支持生产了.OK，如果扩孔后没问题，那么零件给了顾客之后，顾客使用新零件装配，是否还存在难装配这样一个故障现象？如果没有的话，那就是ERA确认有效；当然，中间还会涉及到以下几点，因情况不同，但需要注意：1.ERA理论上要求在24小时内实施；2.如果真的从∮10改到∮12，那么需要顾客的确认；3）ERA的件需要考虑增加标识，以进行区分。

综上：我们可以看出，ERA主要针对的是顾客经历的故障现象的消除。

前面也讲到了，在D0阶段，我们只接到了顾客的抱怨，并不知道故障现象之后的问题是什么，更谈不上原因的分析了。

而由于顾客生产的压力等各种原因，时间紧急，又不能给顾客造成损失，因此我们采取ERA，让他们不再受这种故障现象的困扰。

给我们腾出时间，去找问题和分析原因，进行后续工作。

但要强调的一点就是：不要以为有了ERA，顾客没有抱怨了，我们就可以高枕无忧，或者舒缓后续的工作。

前面ERA的细化中提到：通常由监督人（对问题负责并有权解决的人）决定是否执行ERA。

有时，ERA可能在量化数据收到前执行，然后再看看ERA通常的方式。

为什么要有监督人或公司高层来决定是否适合采用ERA?我们可以看到ERA通常会有比较大的影响，或者涉及到额外费用、人力和资源的投入，是不经济的，所以我们要做的就是尽快进行后续工作，缩短ERA的时间。

由于8# sky66666 提到不清楚怎么样使用Paynter图来确认ERA。

我结合上面的举例，简单说明下：从附件简示图上可以看出，实施之后，故障现象消除，确认有效。

Paynter图举例.jpg (14.49 KB)G8D的适用标准:以上我们讲解了D0中的ERA，那么还有一个重点就是判断是否采用G8D这种方法来解决问题。

那么在列出具体的判定标准之前，为便于后续大家的理解，我想先跟大家明确一个概念：故障现象和问题。

什么是故障现象，什么是问题，我想大家听起来都觉得可以理解，但是在实际操作中却又非常容易混淆，因此会通过比较详细的例子来给大家建立一个比较深的印象。

下面给出故障现象和问题的定义；1.故障现象是指可测量的事件或效果（它们必须是顾客体验到的）。

它表示一个或多个问题存在。

2.问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。

3.故障现象是问题的显示4.G8D过程区别了故障现象和问题。

适用标准的大部分是故障现象。

没有故障现象，不会知道有问题。

例如在水坝漏水的案例中：现象是水坝漏水，问题就是水坝上有小洞。

思考题：下面冰激凌的故事是来自本论坛上，在此对原作者表示感谢，在此引用只是想大家能够更好的理解故障现象和问题。

希望大家能够在看完这个小故事后，回帖告诉我，你们觉得在此案例中，什么是故障现象，什么是问题？香草冰激凌的故事这是一个发生在美国通用汽车的客户与该公司客服部间的真实故事。

有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的∶“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。

”“我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。

由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。

”“但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。

”“你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就发不动。

但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。

为什么这部庞帝雅克当我买了香草冰淇淋它就发不动，而我不管什么时候买其它口味的冰淇淋，它就一尾活龙？为什么？为什么？”事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。

当工程师去找这位仁兄时，很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受过高等教育的人。

工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。

当他们买好香草冰淇淋回到车上后，车子果然发不动了。

这位工程师之后又依约来了三个晚上。

第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事；第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事；第三晚，香草冰淇淋，车子发不动。

这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。

因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。

工程师开始记下从开始到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。