公司级管理类项目执行路径

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项目投后管理工作指引及制度三篇

项目投后管理工作指引及制度三篇篇一：项目投后管理工作指引投后管理是项目投资周期中重要组成部分，也是投资基金“募、投、管、退”四要点之一。

在完成项目尽调并实施投资后直到项目退出之前都属于投后管理的期间。

由于企业面临的经营环境在不断变化，公司的经营发展会受到各种因素影响，从而增加了项目投资的不确定性和风险（如市场风险、政策风险、技术风险、管理风险、法律诉讼风险等），投后管理正是为管理和降低项目投资风险而进行的一系列活动。

投后管理关系到投资项目的发展与退出方案的实现，良好的投后管理将会从主动层面减少或消除潜在的投资风险，实现投资的保值增值，因此投后管理对于投资工作具有十分重要的意义。

投后管理的内容包括：投资协议执行、项目跟踪、项目治理、增值服务四部分。

投后管理按人员配置不同分为投资团队负责制以及投后团队负责制两种。

投后管理应该对每一个项目制定投后管理方案，对实施管理的过程进行记录，获取相关的资料应分类存档，其中涉及盖章及签字的文件应移交综合管理部保存。

一、投资协议执行按照项目投资时签订的《投资协议》，投后管理人员应对《投资协议》规定的相关条款进行分类汇总，并制定相应的实施计划，按时督促并落实相关条款的内容。

具体内容包括但不限于：1、对于项目投资中约定投资方派驻董事、财务总监的，应及时办理任命程序；2、支付投资款后，及时督促项目公司办理验资、股东变更、章程修改手续；3、如果投资后公司经营触发“有条件条款”如回购、共同出售、估值调整等时，应及时制定处理方案。

二、项目跟踪投后管理人员应定期了解公司的运营状况，获取公司财务报表、经营数据、三会决议等文件，了解公司资产、负债、业务、财务状况、运营、经营成果、客户关系、员工关系发展情况，对出现重大不利变化情况时，应向公司进行汇报，并与项目公司协商解决。

投后管理人员应了解的事项包括但不限于以下内容：1、月度、季度、半年度、年度的财务报表；2、重大合同；3、业务经营信息；4、重大的投资活动和融资活动；5、公司经营范围的变更；6、重要管理人员的任免；7、其它可能对公司生产经营、业绩、资产等产生重大影响的事宜三、项目治理投后管理人员应与投资项目保持沟通，对需要由投资方指派董事表决的事项出现时，及时提请董事审议。

项目管理岗位职责

项目管理岗位职责项目管理岗位职责1工作职责:1、组织制定项目总体规划和施工计划,全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作;2、负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实;3、严格质量管理,保证施工质量达到国家规定的标准或合同要求;4、合理的组织、调度生产要素,实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责,保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。

5、及时向建设单位催要工程进度款,加快资金周转,做好项目工程的成本核算,盘活资金使用,审核各项费用支出。

6、协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的'关系,确保工程项目正常进行;7、负责施工现场管理,合理使用物料、机械设备和劳动力,控制各工程项目的施工成本;8、按照工程进度的“急、慢、先、后”制定材料申请表、成品及半成品计划应提前计划、提前订购,以不影响施工连续性为关键;9、组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作;10、解决处理施工中出现的各种技术问题,协调解决、裁决技术分歧;11、按照图纸、合同要求组织施工,确保按期交付竣工,赢得业主的满意;12、会CAD画图优先考虑13.会简单预算优先考虑14、完成领导交办的其他工作任务。

任职资格:1、精通建筑工程建设项目专业知识及业务技能;2、熟悉基建工程项目现场管理及团队建设;3、熟悉工厂基建工程项目相关资料及报批流程;4、熟悉基建工程申报外部机构(设计、勘测、规划、环保、消防、市建等);5、具有2万平方米以上建筑工程项目总体管理8年以上工作资历6.本科学历,基建相关专业项目管理岗位职责21、负责公司项目管理体系建设，建立规范、高效的项目管理体系并保证其良好的`贯彻执行；2、全面统筹规划公司项目资源战略并督促执行，包括资源规划、调度、统计，并逐步建立项目指标体系（项目毛利、人均产出、人天成本）；3、负责公司项目立项、过程管理及结项，及时发现并协助项目交付团队解决项目重大问题；4、根据项目计划及管理规范，对项目进度及质量进行监督、检查，分析过程中存在的问题并提出解决建议；5、为公司项目管理重大决策事项提供行业前景预测、分析研究；6、参与项目重大会议，并代表公司行使权力；7、制定、实施项目管理相关的培训计划，提高项目管理团队的整体能力；8、完成公司安排的其他工作。

CMMI5文档之集成项目管理过程

集成项目管理过程文档编号：FHI_CMMI_IPM_PRS文档信息：集成项目管理过程文档名称：集成项目管理过程文档类别：CMMI过程密级：内部秘密版本信息：1.1建立日期：2016-1-13创建人：EPG批准人：李庆林批准日期：2016-2-25存放位置：集成公司组织资产库/组织标准过程编辑软件：Microsoft Office 2003 中文版文档修订记录*变化状态：C――创建，A——增加，M——修改，D——删除目录1、简介 (4)1.1目的和范围 (4)1.3适用范围 (4)1.4术语表 (4)1.5参考资料 (4)2.1过程概述 (4)2.2过程结构描述 (4)3、集成项目管理过程 (5)3.1使用项目定义过程 (5)3.1.1角色和职责 (6)3.1.2进入标准 (6)3.1.3输入 (6)3.1.4任务 (6)3.1.6验证和确认 (8)3.1.7输出 (8)3.1.8退出标准 (8)3.2同相关人员进行协调和合作 (8)3.2.1角色和职责 (9)3.2.2进入标准 (9)3.2.3输入 (9)3.2.4任务 (9)3.2.6验证和确认 (10)3.2.7输出 (10)3.2.8退出标准 (10)3.3使用共同愿景F OR IPPD(可选) (10)3.3.1任务 (10)3.4为集成产品和过程开发组织集成团队F OR IPPD(可选) (11)3.4.1任务 (11)3.5角色职责说明 (12)1、简介1.1目的和范围集成项目管理过程为组织集成项目的管理提供依据。

集成项目管理的工作包括从组织标准过程裁剪建立集成项目的过程，进行详细描述，并根据这些过程管理项目的相关人员的参与。

对于集成产品和过程开发，集成项目管理也包括为实现项目目标建立共同愿景和团队结构。

1.3适用范围本过程适用于公司内的软件项目管理。

1.4术语表无1.5参考资料无2、过程总体描述2.1过程概述该过程简要介绍了集成项目管理的基本过程，是一个提纲式的过程文档；对于集成项目管理的详细描述内容融合到项目计划、项目监督和控制和组间协调规程中。

投标资料-项目管理执行步骤

投标资料-项目管理执行步骤
1. 项目背景
在编写投标资料之前，首先需要对项目的背景进行了解和分析。

了解项目的背景可以帮助我们更好地定位项目的需求和目标，从而
制定出合适的项目管理执行步骤。

2. 确定项目目标和范围
在项目管理执行步骤中，明确项目目标和范围是非常重要的一步。

通过与客户充分沟通和理解，确定项目的目标和范围，以便后
续的工作能够按照这些目标和范围进行。

3. 制定项目计划
项目计划是项目管理的核心，它包括项目的时间安排、资源分配、风险管理等内容。

在制定项目计划时，需要考虑项目的具体情
况和客户的要求，合理安排项目的各个阶段和任务。

4. 分配项目任务
根据项目计划，将项目任务分配给相应的团队成员。

分配任务时需要考虑每个成员的能力和专长，合理安排工作负载，确保项目能够按时完成。

5. 监督和控制项目进展
项目管理执行过程中，需要不断监督和控制项目的进展情况。

及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目按照计划进行，并及时向客户汇报项目的进展情况。

6. 项目交付和验收
项目管理的最终目标是成功地交付项目成果，并经过客户的验收。

在项目接近完成时，需要进行项目成果的交付，并与客户进行验收，确保项目能够得到客户的认可和接受。

7. 项目总结和反馈
项目执行完毕后，需要进行项目总结和反馈。

总结项目的经验和教训，提出改进意见，为以后的项目管理提供参考和借鉴。

以上是投标资料中的项目管理执行步骤。

通过合理的项目管理，我们可以提高项目的执行效率和质量，为客户提供更好的服务和成果。

microsoft project应用实例

microsoft project应用实例Microsoft Project 应用实例Microsoft Project是一款由微软公司开发的项目管理软件，被广泛应用于各种规模和类型的项目。

它提供了强大的功能和工具，帮助项目经理和团队更好地规划、执行和监控项目。

在本文中，我将以中括号内的内容为主题，一步一步回答。

[如何使用Microsoft Project进行项目规划]步骤一：创建新项目在Microsoft Project中，打开软件后，点击“文件”选项卡，在下拉菜单中选择“新建”命令。

这将打开一个新的项目文件。

在新建的窗口中，可以填写项目的名称、位置和起始日期等基本信息。

步骤二：制定项目工作分解结构（WBS）在Microsoft Project中，WBS用于将项目分解为可管理的任务和子任务。

点击“项目”选项卡，在“任务视图”组中选择“甘特图”视图。

然后，点击“任务”选项卡，在“任务视图”组中选择“网络图”视图。

这将显示项目的工作分解结构。

步骤三：添加任务和子任务在Microsoft Project中，可以通过点击“任务”选项卡上的“新建任务”按钮来添加任务。

在弹出的对话框中，填写任务的名称、起始日期和结束日期等信息。

可以重复此过程来添加子任务。

步骤四：建立任务依赖关系在Microsoft Project中，任务之间存在着各种依赖关系，如开始-开始（SS）、开始-结束（SE）、结束-开始（ES）和结束-结束（EE）等。

为了建立任务之间的依赖关系，可以通过将任务拖拽到其他任务上来创建连接线，或者使用“前置任务”字段来指定依赖关系。

步骤五：设定任务持续时间和工期在Microsoft Project中，持续时间是指任务需要完成的预期时间，而工期是指任务执行所需的实际时间。

可以通过双击任务条来打开任务信息对话框，在“持续时间”字段中填写任务的持续时间，或在“工期”字段中填写任务的工期。

步骤六：分配资源和设置工作量在Microsoft Project中，可以为任务分配资源，并设置资源的工作量。

(完整版)项目管理重点总结背诵记忆

1、项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

2、项目的特征：①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次，独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的不确定性。

3、制约项目目标实现的7个因素：资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划。

4、项目生命周期4个阶段：启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划）、执行项目（可接受的交付物）、结束项目（项目文档）。

5、在执行项目阶段，项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。

6、项目管理就是计划、组织、协调、领导并控制资源来完成项目目标。

项目管理包括两个主要职能：制定计划和执行计划，以实现项目目标。

基准计划工作内容包括：定义项目目标、定义工作范围、创建工作分解结构、指派责任、定义具体活动、为活动排序、估计活动资源、做一下时间估计、制定项目进度计划、成本估算、决定预算。

执行计划就是按计划执行工作和控制工作：它包括执行工作、监测和控制过程、控制变更等三个要素。

7、识别需求是项目生命周期的最初阶段，它开始于需求、问题或机会的识别。

8、项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。

9、项目选择的四个步骤：①制定一套评估机会的标准②列出每个机会所基于的假设③收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定④对照标准评估每个机会。

10、项目章程—需求建议书—申请书11、客户关系为成功的投资和合同机会建立了基础。

建立信任是发展一段有效而成功的客户关系的核心。

12、申请书所包含的 3 个部分各包括哪些因素？技术部分：理解问题、提出方法或解决方案、客户的收益。

管理部分：工作任务描述、交付物、项目进度计划、项目组织、相关经验、设备和工具。

成本部分：劳动力、原材料、设备、特殊设施、分包商和顾问、差旅费、文档、一般管理费、物价上涨、意外开支准备金、奖金或利润。

项目施工管理流程

项目施工管理流程施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。

广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。

(一)投标、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告(或邀请函)，施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。

这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。

本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。

这一阶段主要进行以下工作：建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。

决定投标以后，从多方面(企业自身、相关单位、市场、现场等)常握大量信息。

编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。

如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。

(二)施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。

这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。

编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。

制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。

进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。

编写开工申请报告，待批开工。

(三)施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。

在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。

经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。

这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。

这一阶段主要进行以下工作：按施工组织设计的安排进行施工;在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现;管好施工现场，实行文明施工;亚格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔;做好记录、协调、检查、分析工作。

全面项目化管理工作流程节选

全面项目化管理实用工作流程系统量化管理专家夸克（中国）企业顾问有限公司目录第一部分、全面项目化管理总体流程简述 (4)1．立项阶段 (4)1．1 立项阶段工作流程图 (4)1．2 立项阶段流程及节点说明 (5)2．项目执行 (6)2．1 项目执行阶段工作流程图 (6)2．2 项目执行阶段流程及节点说明 (7)概述：项目是人们用来改造世界的一种主要方式。

不管目标是修建三峡工程、筹备北京08年奥运会、还是完成一套软件开发、一件新品上市……，要成功的完成这些事情的方式是相同的：即通过项目管理。

项目管理已经成为一种最受组织欢迎的工具，它可以很好改善内部经营，快速响应外部机遇，取得技术突破，改进新产品开发……从而更有力地为商业环境中出现的各种机遇进行管理。

畅销书的作者和管理咨询专家汤姆·彼得斯（Tom Perters）指出项目管理在企业中的重要地位：“项目不是单个的任务，而是企业最大的增值基础。

”对当今世界上的企业而言，项目管理已经成为它们成功进行商业运作的重要组成部分。

项目化管理中一旦设立了规则就会严格执行，全面项目化管理体现了严格的标准化、流程化和规范化！第一部分、全面项目化管理总体流程简述 1．立项阶段1．1 立项阶段工作流程图1．2 立项阶段流程及节点说明编号流程节点名称工作内容负责人① 部门年度工作计划制定部门年度工作计划，计划通常是由部门负责人完成。

计划需体现部门该年度的工作目标、需要解决的关键问题及其策略等内容。

计划经理② 确定项目根据部门年度工作计划中涉及的关键问题及其对应策略、部门的日常工作和部门管理类工作等来确定部门年度工作中需要立的项目内容。

（通常是计划经理召集项目经理开会讨论，来确定部门年度工作中需要立的项目名称以及对应的项目目标、项目经理。

）计划经理③ 任务分解项目经理围绕项目目标，做关键路径分析做项目关键路径图，确定项目的任务名称、任务目标、安排任务的进度、统筹任务所需的资源预算等。

研发项目管理制度

研发项目管理制度1.总则1.目的规范公司研发项目管理，建立有效的研发项目管理模式、运行机制，包括研发规划管理、研发项目立项管理、研发项目过程管理、研发项目验收管理、研发档案管理等，为规范并促进项目管理的规范化，特制定本制度。

2.适用范围适用于经批准立项的研发项目，含新需求导入项目。

3.项目的分类根据研发性质不同，项目类型分为如下四类：✓前瞻性预研项目：为使公司技术领先而开展的，以突破关键技术或形成技术储备为目的研究。

✓基础型产品/技术研发：自主开发的全新产品、全新方案为目的的项目。

✓派生型产品/技术研发：以基础型产品/技术为基础，通过增、减功能、优化算法识别等开发的产品。

✓普通项目研发：公司根据技术现状或客户需求，在非产品驱动的情况下而开展的为满足客户场景需求而投入的技术研发（特殊情况，市场急需）。

4.项目等级设置项目等级解决的主要问题：①解决资源冲突。

②识别项目优先级，合理投入资源。

③用在一级部门内职能层的分配资源，非个人工作优先级的指导。

项目等级分为如下几类：✓A类项目：费用总额在500万元以上的研发项目，或司级战略项目或关键技术突破的项目。

✓B类项目：费用总额在200万元以上500万元（含）以下的研发项目。

✓C类项目：费用总额在200万元（含）以下的研发项目。

5.关键概念1.WBS(工作分解结构)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，将各项工作内容进行详细分解的图形表达。

归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

2.关键路径一般是指通过项目（从始点到终点）的最长路线，是决定项目持续时间长短的计划活动序列。

当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。

3.非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径。

4.工作量：是指在一定时间内所需要完成任务的数量，一般以工时为衡量单位。

5.工期：完成任务所需要的工作时间范围。

通常为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。

工程项目部管理制度（6篇）

工程项目部管理制度一、工程项目部工作内容:1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系;2、组织实施招投标，协助签定施工合同;3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标;4、制定并实施工程部管理制度。

二、工程项目部日常工作制度1、工程部组织制度①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制;②工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。

2、工程部会议制度①工程部实行定期现场办公室制度(怡和•星国际项目定在星期五上午8:30)与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议;②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度(暂定星期五上午9:00)，班前会制度(星期一至星期五早8:00)不定期专题会议制度。

③积极参加监理例会制度(星期一下午3:00)及不定期监理例会。

3、检查制度①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到____%，漏点处罚:每日每点____元(特殊情况或有其它工作除外);组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查(暂定星期一上午9:00)，组织月大检查或分部分项检查。

请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收;②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认;③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制;④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。

三、工程部岗位责任制1、工程部经理岗位责任制①工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导;②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系;③组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款;④组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查;⑤主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会;⑥组织参与施工组织设计、施工方案审查。

项目管理过程明细

项目管理过程明细1. 项目背景在现代商业环境中，项目管理对于组织的成功至关重要。

项目管理过程是一种有组织和有系统的方法，旨在通过规划、执行和监控项目，实现项目绩效的最大化。

本文将详细介绍项目管理过程的各个阶段，包括项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾，并对每个阶段的关键步骤进行解析。

2. 项目启动项目启动阶段是项目管理过程的第一阶段，主要目的是确定项目的目标、范围和可行性。

在这个阶段，项目经理必须与项目发起人、利益相关者一起合作，以确保项目的可行性和成功。

2.1 确定项目目标在项目启动阶段，项目经理需要与项目发起人协商，明确项目的目标和可交付成果。

目标应该具体、可衡量，并符合项目发起人的期望。

2.2 进行可行性研究在项目启动阶段，项目经理需要进行可行性研究，评估项目的可行性和可行方案。

这包括技术可行性、市场可行性、经济可行性等方面的分析。

2.3 制定项目章程项目章程是项目启动阶段的重要文档，其中包括项目目标、范围、可行性研究结果等信息。

项目章程是项目管理团队和项目发起人的共同协议，对项目实施起到指导作用。

项目规划是在项目启动阶段确定项目目标后的下一个关键阶段。

在项目规划阶段，项目经理需要详细制定项目计划，明确项目的工作内容、时间表、资源需求等。

3.1 制定项目工作分解结构（WBS）项目工作分解结构是将项目工作划分为较小且可管理的任务的过程。

项目经理需要将项目目标和可交付成果分解为更小的任务和活动，并形成层次结构。

3.2 确定项目资源需求在项目规划阶段，项目经理需要确定完成项目所需的资源，包括人力资源、设备、物资等。

项目经理应基于项目工作分解结构和项目进度计划来评估资源需求。

3.3 制定项目进度计划项目进度计划是项目规划阶段的重要组成部分。

项目经理需要制定详细的项目进度计划，以确保项目按时完成。

项目进度计划应包括任务依赖关系、任务持续时间、里程碑等信息。

3.4 进行风险评估在项目规划阶段，项目经理需要进行风险评估，以识别项目可能面临的风险和问题。

大厂管理岗位面试题目(3篇)

第1篇一、基本素质类1. 请简要介绍您自己，以及您过往的工作经历。

2. 您认为一个优秀的管理者应该具备哪些素质？3. 请谈谈您在面对压力和困难时的应对策略。

4. 您如何看待团队合作？在团队中，您认为自己的角色是什么？5. 您如何处理工作中的冲突和矛盾？6. 请谈谈您对领导力的理解。

7. 您如何平衡工作与生活？8. 您如何看待自己的职业发展？9. 请谈谈您对未来的职业规划。

10. 您认为自己在哪些方面还有待提高？二、团队管理类1. 您如何带领团队实现目标？2. 请举例说明您如何激发团队成员的积极性和创造力。

3. 您如何处理团队成员之间的矛盾和冲突？4. 在团队管理中，您如何确保团队成员的沟通顺畅？5. 请谈谈您如何培养团队成员的专业技能和职业素养。

6. 您如何进行团队绩效评估？7. 您认为如何提高团队执行力？8. 在团队管理中，您如何确保团队成员的满意度？9. 请谈谈您在团队建设方面的经验。

10. 您如何处理团队中的“老油条”？三、项目管理类1. 请谈谈您在项目管理方面的经验。

2. 您如何制定项目计划？3. 在项目执行过程中，您如何确保项目进度和质量？4. 请谈谈您如何处理项目风险。

5. 在项目结束后，您如何进行项目总结和评估？6. 您如何协调项目团队与相关部门之间的关系？7. 请谈谈您在跨部门协作方面的经验。

8. 您如何处理项目变更？9. 在项目管理中，您如何确保项目预算的合理使用？10. 请谈谈您在项目质量管理方面的经验。

四、人力资源管理类1. 您如何进行员工招聘和选拔？2. 请谈谈您在员工培训和发展方面的经验。

3. 您如何进行员工绩效评估？4. 在员工管理中，您如何处理员工离职和违纪问题？5. 请谈谈您如何激励员工？6. 您如何处理员工关系和团队氛围？7. 在人力资源规划方面，您如何确保企业的人才需求？8. 请谈谈您在员工薪酬福利管理方面的经验。

9. 您如何进行员工职业生涯规划？10. 您如何处理劳动争议？五、领导力与沟通能力类1. 请谈谈您在领导力方面的经验。

信息化项目建设-全生命周期管理办法

项目全什么周期管理办法目的提升项目交付质量，建立Deliver based Sales良性机制。

严格控制项目按计划进度和成本交付，提高项目利润率。

全方位跟踪项目执行情况，降低项目商务和交付风险。

21 3原则和推进策略全过程管理：从项目机会延续到项目结项精细化管理：管理细化到任务、到工时、到单笔费用责任制管理：项目主管全面负责，按约定绩效目标交付实用化管理：简化汇报、审核、审批的材料和流程先确立原则制度，后完善具体规范先开展重点项目试点，后全面管控先利用便捷工具，后开发系统先进行人员培训，后上项目实践内容概览IIIIII•建立项目全过程管理流程 •建立基于挣值管理法的成本和进度管理机制•建立项目质量管理机制 •建立项目变更控制机制•完善机会管理的流程和关键节点 •建立商务节点控制和考核机制 •完善项目后评估具体办法 •建立与人资、采购、财务等管理制度的联动机制•建立客户满意度反馈机制•建立一系列针对不同咨询类型和领域的咨询方法论•建立项目进度与成本预测模型 •建设公司级的项目管控系统目录一．项目全过程管理流程二．项目进度管理三．项目成本管理四．项目质量管理五．项目变更管理项目阶段总览机会跟踪1.立项2.制定里程碑计划3.安排人员4.估算成本5.编制项目管理制度6.开工审查1.项目简报2.汇报进度3.汇报工时4.项目预测5.基于里程碑的质量审查6.变更控制1.结项2.项目材料归档3.项目后评估项目筹备项目执行项目收尾12 31-1 立项1-2 制定里程碑计划1-3 安排人员 1-4 估算成本1-5 编制项目管理制度1-6 开工审查立项申请表项目实施方案项目管理制度进入项目清单开工确认单✓项目内容、合同金额基本明确；✓有中标通知或具备法律效应的承诺函； E CL CE CL C✓获得开工确认单；✓项目实施方案、项目管理制度和相应模板•指定项目主管、现场经理和质量监督 •获得项目Code•由项目质量监督对项目实施方案和管理制度开展审查✓获得开工确认单；✓项目实施方案、项目管理制度和相应模板准备齐全；E CL CE CL C✓项目所有交付完成，过程文档齐备；✓项目通过客户最终验收，获得验收报告； 2-1 项目简报（每周）2-2 汇报进度（半月） 2-3 汇报工时（半月） 2-4 项目预测（每月）2-5 基于里程碑的质量检查2-6 变更控制项目执行分析报告质量审查报告项目简报变更记录•当项目范围、金额、进度、成本发生变更时，根据不同情况进行不同层级的汇报和审批•由项目质量监督对项目里程碑交付、必须的过程性文档及管理文档开展审查2-2 结项 2-3 项目材料归档2-4 项目后评估结项确认单后评估报告结项报告 ✓项目所有交付完成，过程文档齐备；✓项目通过客户最终验收，获得验收报告；E CL CE CL C✓所有项目过程性、管理性和交付文档集中都已确认归档； ✓获得项目后评估报告；•项目Code 关闭 •项目经理确认项目最终进度、成本和质量绩效•对重点项目单独进行后评估 •对其它项目打包进行后评估•所有项目过程性、管理性和交付文档集中归档项目归档文档清单项目信息 (1)[项目基本信息]公司统一编号，作为项目的WBSCode使用项目类型：•咨询•实施•科技•其它商务模式：•主体承建 - 公司主要负责进行项目交付•配合承建 - 公司配合其它单位进行项目交付•外包人员 - 甲方按实际发生人天向公司支付费用•转签 - 公司不负责项目交付•其它项目状态：•筹建 - 对应项目筹备阶段•执行中 - 对应项目执行阶段•收尾 - 对应项目收尾阶段•已完成•项目主管 - 必须是公司员工并获得项目经理资质•现场经理 - 现场项目经理，可以是外包人员•质量监督 - 实行质量审查的总监，必须是公司员工且获得质量监督资质项目编号项目名称项目类型商务模式合同金额成本预算负责部门项目负责人项目经理质量监督开始时间结束时间项目状态客户名称项目信息 (2)[商务信息]等级合同状态合同金额开票金额回款金额重大问题或风险中合同已签8中无000商务情况等级： •好 - 合同签订顺利、按合同约定及时开票、回款 •中 - 合同签订、开票或回款有延迟，但处于可控状态 •差 - 合同签订、开票或回款失控合同状态：•中标未签 •有承诺函 •合同流转中 •合同已签 •无a b等级总里程碑已完成里程碑下一个里程碑SPI重大问题或风险好33-不适用----进度情况[进度信息]a b等级： •好 - SPI>0.95，项目按工作计划和里程碑节点完成 •中 - SPI>0.8，项目进度有一定延迟，但处于可控状态 •差 - SPI<0.8，项目进度严重滞后SPI ：根据EVM 方法，及进度管理要求，通过项目进度数据统计出来的一个值，等于实际完成工作量/计划工作量，具体计量算法参见项目进度管理部分。

企业管理制度进度管理方案

企业管理制度进度管理方案
企业管理制度是指为了实现企业目标，规范企业内部各项活动和流程，保证企业正常运转，提高效率和效益的一系列规章制度的总称。

而进度管理方案是指针对企业项目进行有效的进度管理和控制的计划和方法。

下面是一个简单的企业进度管理方案的制定步骤：
1.明确项目目标及可行性分析：制定项目的具体目标，并对项
目的可行性进行分析，确定项目的时间要求和截止日期。

2.制定项目计划：制定项目的详细计划，包括项目的工作内容、工期、资源分配和关键路径等。

在编制项目计划时，需要充分考虑各个环节的先后顺序和依赖关系。

3.分解任务和制定里程碑：将项目的大任务分解为若干个小任务，并制定里程碑，即具有重要意义的关键节点。

通过任务分解可以更好地进行任务分配和监控。

4.分配资源和人员：根据项目计划和任务分解，合理分配项目
资源和人员，确保项目进度的合理性和可行性。

5.制定进度控制措施：在项目进程中，设立一套完整的进度控
制措施，包括每日、每周、每月的检查和调整，及时解决可能出现的问题，避免进度延误。

6.监测和分析进度：通过监测和分析实际进度与计划进度之间
的差异，及时发现和解决问题，保证项目能够按时完成。

7.定期报告和总结：定期向上级主管或管理层提交项目进度报告，总结项目进展情况，分析进度控制的效果，并提出改进措施。

8.不断改进和优化：根据项目运行情况和总结的经验，不断改进和优化进度管理方案，提高管理效率和执行力。

以上是一个简要的企业进度管理方案的制定步骤，实际制定过程中需要结合企业的具体情况和项目要求来进行制定。

项目管理及考核办法

分发号：*＊*＊＊*开发项目管理办法版/次：*****1 目的和范围1.1 为了项目管理达到科学化、规范化,理顺项目输入、计划编制、实施、考核、总结评价过程中的项目管理归口单位与职能部门，以及各归口管理单位之间的关系,提高项目运行效率,提升项目管理水平；1.2 为提高项目管理水平,充分调动项目成员积极性，实现对项目进度、质量及成本的有效控制，特制定本办法。

1.3 本办法适用系统项目管理，以产品开发项目为主，其他项目参考执行.2 引用（相关）标准和文件无；3 定义3.1 项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的“临时性”是指具有明确的起点和终点；3.2 项目类别定义：根据项目贡献度及规模分为四类:A类、B类、C类和D类。

3.2.1 A级项目定义：集团级别的项目；3.2。

2 B级项目定义：系统级别的项目;3.2。

3 C级项目定义：系统各职能部门或子公司级的项目；3。

2.4 D级项目定义：系统各二级部门或子公司部门级的项目3。

3 项目目标：项目所要达成的目标。

项目所要达成的目标可分为QCDS共4个目标。

3。

4 QCDS:Q是指质量Quality的简称,C是指成本Cost的简称，D是指交付周期Date的简称，S 是指销量Sales Volume的简称。

3。

5 项目管理：是将资源、知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目的要求. 3。

6 项目管理过程：项目管理输入、工具与技术和输出的逻辑组合.包括：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾.3。

6。

1 项目启动:包含获得授权、定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程.3。

6。

2 项目规划：包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。

3。

6。

3 项目执行：包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

这个过程不但需要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动.3.6.4 项目监控：包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程.3。

配置管理制度及产品发布流程

控。每种产品在发布前必须文档齐全，否则不予发布。特殊情况，需由技术中心总监签字。
•
发布流程
客户端产品——发证洗KEY版驱动用途：用于内部发证使用。
发送客服中心总监；发送办事处负责人；发送技术中心总监；抄送客服部和证书制作部经理；抄送质控部经理；技术中心助理邮件发送
“docs”目录：存放项目的所有相关开发文档； “manager”目录：通常为CCB和项目相关人员共同使用； “products”目录；存放所有测试版本和正式发布版本。只有测试人员和配置管理员才对该目录有权限。 “tags”目录放置发布的release版本的源代码和文档，只有项目组管理人员对其具有读写权限；如有开发人员需要使用基线库，须向项目经理或部门
经质控部对外发布的产品分为如下三种：外购产品、自研发软件和控件、SDK类。各种产品在发布前需符合一定的条件，具体如表1所示：编号产品种类发布前准备发布过程发布后
1
外购产品
测试报告、功能介绍、参数说明、模块介绍
编写产品的使用说明（包括功能介绍、支持环境、使用方法），打包编写产品的使用说明（包括功能介绍、支持环境、使用方法），打包
•
配置管理范围
配置管理包括以下几方面：所有研发项目文档、源代码、可执行程序，相关工具及资料等。项目文档主要指：项目立项报告、开发计划、需求分析报告、软件功能规格说明书、系统设计报告、数据库表结构、测试用例、测试报告、验收报告以及上述文档的评审记录。执行程序：包括测试人员测试的所有测试版本和正式发布版本。相关设备：主要指项目开发和运行环境（包括硬件和软件），以及项目开发和测试过程中可能使用的专用仪器设备，如读卡机、扫描仪等。相关资料：主要指客户提供的行业法规，标准及其调研期间提供的业务单据，往来会议记要，传真，电子邮件，重要的电话记录等。如觉得有必要也纳入配置库的管理。

公司级基础管理类隐患排查清单

事故调查处理应当按照实事求是、尊重科学的原则，及时、准确地查清事故原因，查明事故性质和责任，提出整改措施，并对事故责任者提出处理意见。
企业应落实事故整改和预防措施，防止事故再次发生。整改和预防措施应包括：
1）工程技术措施；
2）培训教育措施；
3）管理措施。
企业应建立事故档案和事故管理台帐。
企业应严格执行变更管理，并满足：
企业综合应急预案和专项应急预案是否按照规定报政府有关部门备案；是否组织专家对本单位编制的应急预案进行了评审，应急预案经评审后，是否由企业主要负责人签署公布。
危险物品的生产、经营、储存单位应配备必要的应急救援器材、设备，并进行经常性维护、保养并记录，保证其处于完好状态。
企业应对从业人员进行应急救援预应急预案演练或者专项应急预案演练，每半年至少组织一次现场处置方案演练。应急预案演练结束后，应急预案演练组织单位是否对应急预案演练效果进行评估，并撰写应急预案演练评估报告。
企业必须对新上岗的从业人员等进行强制性安全培训，保证其具备本岗位安全操作、自救互救以及应急处置所需的知识和技能后，方能安排上岗作业。新上岗的从业人员安全培训时间不得少于72学时，每年接受再培训的时间不得少于20学时。
从业人员在本企业内调整工作岗位或离岗一年以上重新上岗时，应当重新接受车间（工段、区、队）和班组级的安全培训。
（六）安全生产宣传、教育、培训支出；
（七）安全生产适用的新技术、新标准、新工艺、新装备的推广应用支出；（八）安全设施及特种设备检测检验支出；
（九）其他与安全生产直接相关的支出。
企业应当依法参加工伤保险，为从业人员缴纳保险费。
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安全培训教育管理
企业应当对从业人员进行安全生产教育和培训，保证从业人员具备必要的安全生产知识，熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。从业人员应当接受教育和培训，考核合格后上岗作业；对有资格要求的岗位，应当配备依法取得相应资格的人员。