招聘与甄选管理(ppt37张)
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人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
18
广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
26
甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
27
选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
人力资源管理教程之人力资源人员招聘与甄选(ppt 39页)
方法 ➢张贴海报
法
广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、
创造愿望、促使行动
简单评价：近期报纸上的一则招聘广告
借助中介机构
上门招聘
推荐下载摆渡 ..down.求职者信息类型知识、技能、能力、爱好、兴趣、品格等， 都构成求职者的信息。 这些信息可以分成： 智能方面：知识、技能和能力 人格方面：人格、兴趣和偏好
人力资源管理
第五章 人员招聘与甄选 Recruitment and Sele招聘的备选方案 招聘过程 招聘理念 招聘途径 搜集求职者信息的技术包 应急工 租赁 实习
亮 E.黄昏-太阳
____之于实际，好象抽象之于_____
A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概
念 E.基本-象征
____之于李唐，好象李闯之于_____
A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱
明 E.陈胜-元代下载摆渡 ..down.信息收集技术——心理测验
信息收集技术——心理测验
最大多数人的答案：5下载摆渡 ..down.信息收集技术——心理测验
另一哈佛大学医学与心理学教授 瑟斯顿
– 音乐 – 身体运动智能 – 数学逻辑能力 – 语言能力 – 空间能力 – 知人/人际关系能力 – 知己/自我认识能力
能力测验（成就测验） 人格测验
标准化vs.非标准化测验 文字测验vs.非文字测验 个别测验vs.团体测验 常模参照vs.标准参照下载摆渡 ..down.信息收集技术——心理测验
问题：下面这个图形是用砖堆起来 的，还需要几块砖，才能使它成为 一u.
信息收集技术——心理测验
心理测验的问题
– 能力测验
• 记忆效果 • 现场发挥
招聘与甄选 招聘与甄选的程序(人力资源管理课件)
跨因性人水(亚太区) (资深高级经理)
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
人力资源管理课件：第四章 招聘与甄选
第四章 员工招聘与甄选
学习目标
● 掌握招聘与甄选的内涵
● 熟悉招聘渠道和招聘流程 ● 了解人员甄选的基本方法 ● 了解录用决策内容
关健术语
●招聘甄选 Recruiting&Selecting ●行为面试法 Behavioural Based Interview ●结构化面试 Structured Interview ●招聘筛选金字塔 Recruiting Yield Pyramid
筛选求职简历的方法：
阅读并分析简历结构
审查简历的客观内容
判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性
对简历的整体印象
目的：
判断应聘者的求职动机 关注与职业、岗位相关的问题 发现疑点
二、面试活动
面试是实践中最常用的甄选技术。涉及语言和非语言行为、个 性特征、压力测试、面试考官与被试者的相似性、面试印象等。 以下介绍面试的影响因素、结构类型、面试方式、面试评价。
（二）甄选方法
人员甄选通常采用笔试、面试、量表测试和评价中心等方法， 评价申请者的知识、能力、个性和动机等要素，判断其是否胜任 工作岗位。
1．笔试 通过纸笔测验形式，对应聘者的基本知识、专业知识、管理知 识、综合分析能力和文字表达能力等进行的测试。笔试可以测试 申请者的知识广度、知识结构、知识层次。 2．面试 通过考官与应聘者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解 应聘者的素质、能力及动机的甄选方法。面试是用人单位最常用 的测评手段，有助于考察应聘者的实际能力与工作潜质。
（一）面试因素
1．第一印象 2．不了解工作 3．申请者顺序误差 4．非语言行为 5．面试官的行为
（二）面试结构
1．结构化面试（structured interview）
学习目标
● 掌握招聘与甄选的内涵
● 熟悉招聘渠道和招聘流程 ● 了解人员甄选的基本方法 ● 了解录用决策内容
关健术语
●招聘甄选 Recruiting&Selecting ●行为面试法 Behavioural Based Interview ●结构化面试 Structured Interview ●招聘筛选金字塔 Recruiting Yield Pyramid
筛选求职简历的方法：
阅读并分析简历结构
审查简历的客观内容
判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性
对简历的整体印象
目的：
判断应聘者的求职动机 关注与职业、岗位相关的问题 发现疑点
二、面试活动
面试是实践中最常用的甄选技术。涉及语言和非语言行为、个 性特征、压力测试、面试考官与被试者的相似性、面试印象等。 以下介绍面试的影响因素、结构类型、面试方式、面试评价。
（二）甄选方法
人员甄选通常采用笔试、面试、量表测试和评价中心等方法， 评价申请者的知识、能力、个性和动机等要素，判断其是否胜任 工作岗位。
1．笔试 通过纸笔测验形式，对应聘者的基本知识、专业知识、管理知 识、综合分析能力和文字表达能力等进行的测试。笔试可以测试 申请者的知识广度、知识结构、知识层次。 2．面试 通过考官与应聘者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解 应聘者的素质、能力及动机的甄选方法。面试是用人单位最常用 的测评手段，有助于考察应聘者的实际能力与工作潜质。
（一）面试因素
1．第一印象 2．不了解工作 3．申请者顺序误差 4．非语言行为 5．面试官的行为
（二）面试结构
1．结构化面试（structured interview）
第3章,员工招聘与甄选.pptx
面试：根据职位不同，采取不同方案。面试最长2个小时 ，可能需要进行2～3次，有的人会经过更多的面试考察。 人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分 。
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
试用：西门子一般和员工签订3年合同，按我国《劳动法 》，最长有6个月试用期，我们会在这6个月中进一步考核
上一页 下一页 人力资源管理
问：西门子的招聘计划是如何确定的呢？ 章目答录：西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据 上一年的业务状况和明年业务发展的需求，各个业务部门 就开始考虑预算。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 面试原则：More Eyes Principle
问：西门子的面试有什么原则吗？
答：西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交 换节目不录同的看法，最终形成一个共同的结论。
问：西门子面试时一般会问什么问题？有没有设定固定 的问题？
问：西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工 作节目经录验的人？
答：简单来说，我们招聘的人员大致分为三种：学生、 manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种 人员的侧重点不同
问：你们进行简历筛选时有什么标准吗？什么样的简历 更能吸引你们的目光？
答：这要根据职位要求来定。筛选简历时，主要看应聘 者的情况是否符合这些要求。过于简单或过于复杂，都不 是有效的简历。
章目录
第一节 员工招聘
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
（二）招聘的目的
根本目的：配置企业人力资源。对于现有企 业而言，有如下主要目的：
第一，树立组织形象
第二，保证组织人力资源供需平衡
第三，降低受雇佣者短期内辞职的可能性
人力资源管理实务第六章招募与甄选
空降兵
鲶鱼效应
内部招募的途径与方法
（一）内部招募的途径
内部晋升：用现有员工来填补高于其原级别职位空 缺的政策。
工作轮换：同级人员工作岗位的变动。一般为暂时 性的。
降职：用现有员工来填补低于其原级别职位空缺的 政策。很少使用。
但事实上，简历虽然很多，而真正符合 要求的却不那么多。特别是在这些简历中， 应聘财会人员、文秘、行政助理、基层的 销售人员的简历占了80％以上，而一些专 业要求较强的技术人员和中高级管理人员 的简历则很少，能够满足要求的则更是少 得可怜。业务部门的领导在抱怨：“为什 么总是找不到我们想找的人?我们想找一位 市场部经理，可是现在这些简历中没有一 份真正合适的。”人力资源部的人也很苦 恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足 不了公司对人才的需求?”
形形色色的名企招聘
•
日产公司——请你吃饭
• 日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一
方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他
们往往干事风风工，日产公司
都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待
应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好
心”叮嘱你慢慢吃，吃好后
• 危不乱、作风干练者 自然能获高分。
统一公司——先去扫厕所
• 统一公司要求员工有吃苦精神以及 脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公 司会先给你一个拖把叫你去扫厕所， 不接受此项工作或只把表面洗干净者 均不予录用。他们认为一切利润都是 从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是
隐藏在公司内部的 “敌人”。
• 学习目标
新员工甄选
空缺职位的特征
工作 选择
求职者的特征
企业 的职务分析
招募者的 特征与行为
招募 来源
• 项目一：招募的渠道与方法 • 项目二：招募过程 • 项目三：招募广告的设计 • 项目四：人员素质测评 • 项目五：简历的筛选 • 项目六：面试 • 项目七：人员录用和配置
第六章招聘与甄选
主要技能:
·具有丰富的团队组建与扩充经验和项目管理与协调经验； ·擅长项目的计划、预算控制、资源统筹、质量控制及进度管理； ·擅长软件开发的开发周期与规范体系管理； ·精通商务运作开发及面向客户的交流与协作； · 扎实的无线通信系统的理论基础与丰富的实际经验，如GSM，
TDMA，CDMA 系 统 及 第 三 代 移 动 能 鹤 系 统 ， 如 WCDMA， UMTS等； · 精于有线/无线话音及数据通信系统的设计、协议分析与实现；如： GSM第二代增强系统、GPRS、SS7、INAP、ISUP及CS-1等； ·精于面向对象程序设计技术及运用，如C/C++，VB，Java等； ·具有丰富的硬件系统设计经验及嵌入式软件的设计经验； · 具有丰富的网络编程经验及路由协议实现及测试经验，如：BGP4， OSPF，MPLS，VPN等； ·能流利地运用中、英、日三种语言。
教育及专业培训：
1986.09-1989.01:通信与计算机专业硕士 电子科技大学，电子工程系，中国中川成都 1989.09-1984.08:电子工程专业学士 上海铁道学院，电子与通信系，中国上海 1998.05:“行为面试”，惠普学院 1999.04:“项目的启动”，惠普学院 1999．04：“预先的计划与风险管理”，惠普学院 1999.05:“项目管理基础“，惠普学院
（1）申请表：招聘表格设计
作用：初始阶段筛选工具，所需应聘者最基本的
信息。
内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育
内容、培训等
要求：要求申请人只能填写与工作内容有关的情
况
问题：精确性、可检验性 注意：避免非法的或不适宜的问题
上海精英市场研究有限公司招聘登记表
编号：
姓名
性别
第四章员工招聘与甄选精品PPT课件
招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告 需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内 容及其相对必要性：
招募广告的主要内容
推荐
定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。
优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。）
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的意义 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。 2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基
础。 3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损
失严重。 图4-1员工重置成本结构
员工招聘的策略性决定
是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来 加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
媒体的定位
媒体的相关内容集中度
多种媒体并用
各种广告媒体的优缺点与适用范围
广告招募
（2）广告形式与内容的设计
广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：
A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、 角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培 训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在 这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；
通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动 力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、 广告的选择与设计提供支持。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
招募广告的主要内容
推荐
定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。
优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。）
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的意义 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。 2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基
础。 3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损
失严重。 图4-1员工重置成本结构
员工招聘的策略性决定
是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来 加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
媒体的定位
媒体的相关内容集中度
多种媒体并用
各种广告媒体的优缺点与适用范围
广告招募
（2）广告形式与内容的设计
广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：
A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、 角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培 训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在 这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；
通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动 力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、 广告的选择与设计提供支持。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
第四章 员工招聘与甄选 ppt课件
其中，对于职场前途的测评效果尤为明显。
1999年，美国人事心理学最具权威的刊物
Personnel Psychology 发表了一份由知名心理
测量学家Thomas Judge 及其同僚研究的结果，
有力地把个性取向和职场成功的关系清晰地展现
出来。
第四章 员工招聘与甄选
22
•
Judge及其同僚研究报告的权威性出自于他
• 6、Describe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant contribution to the success of an activity of project.
第四章 员工招聘与甄选
19
• 明尼苏达多相人格调查表（MMPI,
Minnesota,Maltiphasic,Peronality MMPI）
•
问世于1943年,由美国明尼苏达大学教
授哈特卫(S·RHathawag)及麦金利
(J·C·Mckinley)合作编制而成的。该测验的
问世是自称法人格测验发展史上的一个重
第四章 员工招聘与甄选
25
•
1932年R.利克特提出了一个简化的测量方法，
称之为相加法。它不需要收集对每个项目的预先
判断，只是把每个项目的评定相加而得出一个总
分数。利克特量表也是由一系列陈述组成，利用5
点或7点量表让被试作出反应。5点量表是从强烈
赞同（5）、赞同(4)、中性（3）、不赞同（2）
到强烈不赞同(1)。7点量表则分为强烈赞同、中
等赞同、轻微赞同、中性、轻微不赞同、中等不
赞同、强烈不赞同。这两种量表是使用得最广的。
有效的招聘甄选与配置 PPT课件
典藏PPT
WHARTON
有效的招聘甄选与配置
•沃顿咨询
•与您共建伟大公
司
•
典W藏HPAPTRTON
杰克•韦尔奇：
（1）招聘到好的员工是件困难的事情； （2）招聘到优秀的员工更是难上加难； （3）要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了； （4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。
2
典W藏HPAPTRTON
招聘甄选的核心目的
不仅是： 找到人 更要是： 找对人
Right People
精明招聘： 找到合适的员工
3
典W藏HPAPTRTON
目标： 两个基础条件:
寻找并吸引： 选出： 录用：
满足企业经营发展的需要
人力资源规划（人员需求计划） 岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者
2、外部招聘
外部招聘的优势
1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意
识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习， 共
同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。 5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。
4、建立岗位胜任力模型
5、验证岗位胜任力模型
13
典W藏HPAPTRTON
五、岗位胜任力模型的作用
Competency Model
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
14
典W藏HPAPTRTON
第二节 招聘策略
一、招聘策略的规划
WHARTON
有效的招聘甄选与配置
•沃顿咨询
•与您共建伟大公
司
•
典W藏HPAPTRTON
杰克•韦尔奇：
（1）招聘到好的员工是件困难的事情； （2）招聘到优秀的员工更是难上加难； （3）要让企业能 “赢 ” ，没有比找到合适的人更要紧的事情了； （4）找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性。
2
典W藏HPAPTRTON
招聘甄选的核心目的
不仅是： 找到人 更要是： 找对人
Right People
精明招聘： 找到合适的员工
3
典W藏HPAPTRTON
目标： 两个基础条件:
寻找并吸引： 选出： 录用：
满足企业经营发展的需要
人力资源规划（人员需求计划） 岗位说明书（含岗位职责、岗位任职资格）
有兴趣又有能力的应聘者
2、外部招聘
外部招聘的优势
1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意
识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习， 共
同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。 3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。 4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。 5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。
4、建立岗位胜任力模型
5、验证岗位胜任力模型
13
典W藏HPAPTRTON
五、岗位胜任力模型的作用
Competency Model
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题
14
典W藏HPAPTRTON
第二节 招聘策略
一、招聘策略的规划
人力资源管理课件：人员招聘与甄选41页PPT
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
人力资源管理课件：人员招聘与甄选
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 除 法律。 ——塞·约翰逊
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
你会问以下面试问题吗？
1、谈谈你自己吧！/请先做一下自我介绍。 2、你的缺点是什么？ 3、为什么你认为自己是这个工作岗位的最佳人选？/ 为什么选择我们公司？您对我们有什么了解？ 4、对你而言，什么是最理想的工作？/您在前一个工 作中特别喜欢哪些部分？ 5、成功对你来说是什么？
你会问以下面试问题吗？
分析与讨论
有一部电视剧描述了这样一段故事：一个外地 青年到上海一家外企应聘，总经理问他：“应 聘的目的是什么？”男青年回答：“为企业贡 献自己的聪明才智！”总经理说：“假话。你 对本企业一无所知，毫无感情，何谈作贡献？” 男青年又回答：“实现个人价值，干一番事 业！”总经理说：“还是假话。干事业应该到 你的家乡，上海人生地不熟，你干事业给谁 看？”男青年只好垂头丧气地回答：“是为了 赚钱。”总经理于是点了点头：“这才是真 话。”
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特殊面试
日产公司——请你吃饭 日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功 能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力， 而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工，日产公司 都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待应聘者一顿难 以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃，吃好后 再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通 知单。 壳牌石油——开鸡尾酒会 壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司高级员工都来参 加，酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈，酒会后，由公 司高级员工根据自己的观察和判断，推荐合适的应聘者参加下 一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者 得到下一轮面试机会。
判断力、情绪稳定性
你好像不太适合本公司的 工作？
面试试题举例
1.请介绍一下你自己。 2.你选择本公司的原因？ 3.你从事过何种勤工俭学/兼职的工作？ 4.你为什么选择你的专业？ 5.说说你最大的优缺点？ 6.在学校你最不喜欢的课程是什么？为什么？
7.你认为你在学校属于好学生吗？ 8.说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 9.你好像不是很适合本公司的工作？ 10.你期望的工资是多少？ 11.你还有什么问题吗？
建设银行信用卡中心招聘工作人员
一分钟自我介绍
我叫X，X省X市人，今年6月将从XX学校XX专 业本科毕业。除了简历上您看到的介绍，我 愿意特别说一下我在X方面的特长/我最大的 特点是(给出事例)。正是基于对自己这方面 的自信，使我有勇气来应聘贵公司的 XXX 这 一职位。一分钟到了，希望我没有超时。
6、您最崇拜的人是谁？/您的榜样是谁？为什 么？ 7、您是否具有本岗位的工作经验？ 8、请用一两句话谈谈您的人生观。 9、假如我请您的前任主管来描述您，他会怎 么说？ 10、假如你未被录用，你会怎么想？
பைடு நூலகம் 二、面试的内容（1)
1.个人信息 2.仪表、仪态和风度 3.求职动机 4.工作经验 5.知识的广度与深度 6.事业进取心
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案例与讨论：招聘怪招能给企业带来真正 的人才吗？
另类招聘与非常面试：捡纸团、顶着烈日长 跑、品评饼干……
1、透过细节真能看出人才吗 2、人才测评不能简化到某一个细节 3、细节纵然可以知微见著，但招聘单位 千万不要因小失大。 4、科学的招聘与客观的面试
7.反应能力与应变能力 8.分析判断与综合概括能力 9.人际交往能力 10.兴趣爱好与活动 11.自我控制能力与情绪稳定性 12.口头表达能力
测评要素
表现力、语言表达能力
提问问题
请谈谈你自己？ 请谈谈你的优缺点？ 你选择本公司的原因？ 你从事过何种兼职？ 你为何选择你的专业？
求职动机
行动与协调能力、工作经 验 专业技能、学识
假日酒店——你会打篮球吗 假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身体健康， 而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务至上的公司， 员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃，一个兴趣缺乏、死 气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。 美电报电话公司——整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存 放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情况下不可能完 成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得 清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危 不乱、作风干练者自然能获高分。 统一公司——先去扫厕所 统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司 应聘者公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作 或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰 苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。
诊断性面试
一、面试的概念和特点 二、面试的种类 三、面试的内容 四、面试考官 五、面试前的资料准备
一、面试的概念
面试是一种经过精心设计，在特定场景下以 面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里 测评应试者有关素质的一种方法。
二、面试的种类
非结构化面试 按面试的结构分 结构化面试 半结构化面试 压力面试 按面试的目的分 非压力面试
（一）非结构化面试 在这种面试中，面试考官可以完全任意地与 应聘者讨论各种话题。 非结构化面试的优点在于面试考官和应聘者 在谈话过程中都比较自然。 非结构化面试的缺点在于：由于对不同的应 聘者问不同的问题，可能会影响到面试的信 度和效度。
（二）结构化面试 提前准备好问题和各种可能的答案，要求应聘 者在问卷上选择答案。 在结构化面试中，问题大致包括： 第一类是与职位兴趣有关的问题； 第二类是针对现有工作情况设计的问题； 第三类是工作经历方面的问题； 第四类是与教育相关的问题， 第五类是业余爱好和活动方面的问题； 第六类是关于工作职位安排的问题； 第七类是关于应聘者的自我评价问题。