麦肯锡--大唐电信战略 共131页PPT资料
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大唐电信案例ppt课件
六、市场和产品的整体策划能力弱，市场营销能力不强， 市场突破能力有限。
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10
对我国会计准则中有关研究与开发支出的规定 评价2001年规定的利弊
2001年颁布的《企业会计准则——无形资产》第13条做出了有 关规定，企业自行开发并按法律程序申请取得的无形资产，按 依法取得时发生的注册费、聘请律师费等费用作为该无形资产 的实际成本。在研究与开发过程发生的材料费、人工费、折旧 费、租金、借款费等在发生时直接计入当期损益，已经计入损 益的费用，在该项无形资产获得成功并依法申请取得权利时， 不得再将已计损益的费用资本化。
（4）对于研发支出占企业总支出比重较大的行业，在进行 信息披露时，在会计报表附注中应对研发活动提供更多的信 息。
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15
09会计17班第二组： 组长：李辛未
组员：于庆元 冯雨竹 罗如虹 樊倚男 朱敏 张鑫 牙克甫疆
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16
大唐电信集团目前拥有无线移动通信、集成电路设计 与制造、特种通信三大产业。围绕三大主要产业，大唐 电信集团在物联网、TD-SCDMA产业发展基金、增值业务 孵化、IT销售渠道等方面不断开拓发展。目前，大唐电 信集团已成为TD-SCDMA市场主流供应商，实现了技术优 势向市场优势的转变。
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优点：目前我国非上市公司仍按该准则进行处理。这种将研发 支出全部费用化处理是20世纪初各国会计的普遍做法，这种做 法与当时的客观经济环境是相适应的，当时科学技术水平和企 业管理水平较低，企业面临的竞争压力小，研发活动不具有普 遍性，研发成功的可能性也非常小，因此将研发支出全部费用 化的会计处理符合谨慎性原则，账务处理也比较简便。
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3
一、行业因素
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10
对我国会计准则中有关研究与开发支出的规定 评价2001年规定的利弊
2001年颁布的《企业会计准则——无形资产》第13条做出了有 关规定，企业自行开发并按法律程序申请取得的无形资产，按 依法取得时发生的注册费、聘请律师费等费用作为该无形资产 的实际成本。在研究与开发过程发生的材料费、人工费、折旧 费、租金、借款费等在发生时直接计入当期损益，已经计入损 益的费用，在该项无形资产获得成功并依法申请取得权利时， 不得再将已计损益的费用资本化。
（4）对于研发支出占企业总支出比重较大的行业，在进行 信息披露时，在会计报表附注中应对研发活动提供更多的信 息。
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15
09会计17班第二组： 组长：李辛未
组员：于庆元 冯雨竹 罗如虹 樊倚男 朱敏 张鑫 牙克甫疆
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16
大唐电信集团目前拥有无线移动通信、集成电路设计 与制造、特种通信三大产业。围绕三大主要产业，大唐 电信集团在物联网、TD-SCDMA产业发展基金、增值业务 孵化、IT销售渠道等方面不断开拓发展。目前，大唐电 信集团已成为TD-SCDMA市场主流供应商，实现了技术优 势向市场优势的转变。
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优点：目前我国非上市公司仍按该准则进行处理。这种将研发 支出全部费用化处理是20世纪初各国会计的普遍做法，这种做 法与当时的客观经济环境是相适应的，当时科学技术水平和企 业管理水平较低，企业面临的竞争压力小，研发活动不具有普 遍性，研发成功的可能性也非常小，因此将研发支出全部费用 化的会计处理符合谨慎性原则，账务处理也比较简便。
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3
一、行业因素
《麦肯锡-战略讲稿》PPT课件
游及房地 产的发展
旅游及度假区的
假
棒球 生活娱乐
新的阶梯才意味着生存，迪斯尼
发展
生活剧场
的发展经历就是最好的印证。 在这里，一个发展阶梯总是蕴涵 着下一个发展阶梯，这种组合不
迪斯尼/曲球棍
米高梅 摄影棚
主题公园
断发展，从动画、电影，到商品 筹划、主题公园；从旅馆、度假 村到房地产的开发。
东京
欧洲迪
斯尼乐 园
• 为电信市场的完全开
放以及进入其他市场 作准备条件
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展 战略规划，是企业增长的关键
品牌
网络
特殊资产
基础设施
信息
知识产权
执照
特殊关系
政府关系 互补关系
增长阶梯动态
每一步必须：
• 抓住机遇 • 建立实力 • 为将来创立新的选择方案
远大目标
现有的实力
新的实力
所需的未来 实力
具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系
迪斯尼的发展就是一不断发展 其台阶组合的画面
度假、旅
迪斯尼 协会度
漫游 路线
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与
的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景
目公标将开发/重 点 能司倾 ；斜一利份用对的公技司
如何会取得成功 的说明
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离 铸造投资者的信心
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
麦肯锡给大唐电信作的战略(1)精品文档
化 行业业绩
• 行业的整体发展及利润率
• 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年报 • 国际行业分析 • 行业专家访谈
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表 14
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
业发展
• 集团领导通过对各业务单元战
略规划的严格质询，指导业务 单元的战略发展方向
原则 • 战略规划是集团发展宏图的体现及
细化，是对将来的展望 • 集团总裁及业务单元负责人“拥有
”各自的战略规划 • 总裁及集团高层领导投入大量时间
对各业务单元提出的战略规划提出 严格的质询，以确保目标的可行性 及高度 • 集团战略规划部门提供集团高层领 导和业务单元在规划过程中的支持 ，而不是规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正，以适应市场变化的需要
13
战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业 Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
发展
举例
2.2 今后五年内行业的发展展望
具体内容
包含之议题
信息来源
2.2.1 产品发展 趋势
2.2.2 主要法规 及经营环境变化 主 要 法 规
• 市场需求和增长模式 • 电信设备价格趋势 • 潜在技术革新及影响 • 潜在替代产品
业发展
举例
2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势
具体内容 宏观经济环境
包含之议题
• 未来五年经济发展速度 • 区域电信设备需求及预测 • 电信设备需求结构分析 • 五年内可能的技术变革及对大
《麦肯锡战略培训》PPT课件
• 创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化--大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要 向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
2、要成功启动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格 2.2 形成增长的决心 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
12
争取增长的资格
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离
描述
力图成为市场领 低成本生产企业
战略选择1战略选择2基本假设利率税率通货膨胀率等关键输出不同情景下的财务预测总销售额利润自由现金流roic净现值等不同情景下的业务预测各业务的市场分额用户数量等关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表哪些业务单元部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定业务模型将显示各情况下的财务预测战略选择1净收入亿元净利润亿元自由现流金战略选择2净收入亿元净利润亿元自由现252000年2005年年递增率8416211521781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿并预测各情况下的业务状况战略选择1a业务市场分额战略选择2174020002005年增长率181427年增长率1420002005业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标并为公司价值评估奠定基础财务指标营运指标xxx战略选择22005年年递增率84亿44亿16亿21亿xx40xx414032xx18xx战略选择2005年年底增量率78亿40亿14亿17亿xx27xx394636xx14xx战略选择1从总体上优于战略选择2用严格的管理流程推动业绩增长远大目标环境集团战略规划经营预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算人力资源管理目的决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标确定主要经理人员例如100名的考核方法及指标制定具体的薪酬激励计划制定人力资源计划支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月9月9月11月12月1月财务预测计划业务状况基本假设资本结构成本第一年运营收入运营成本ebit利息支出税后利润折旧运营资本的变化资本支出自由现金流输入财务预算现金流量表根据战略规划与财务预算制定下一年的指标可以根据每一年战略方向的调整或管控需求的不同调整kip指标及kip的权重每年系统的科学的制定各个kip目标落实到各单位与岗位效益类指标组织类指标运营类指标kip举例权重量化目标投资资本回报率30营运收入50员工总量20kip类别kip指标指标重要性预算目标具体的实施计划实施计划主要经营举措时间安排负责人必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间并设立关键里程1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2xxxxxxxxxxxxxxxxxx然后根据指标进
• 形成以业绩为主的企业文化--大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要 向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
2、要成功启动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格 2.2 形成增长的决心 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
12
争取增长的资格
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离
描述
力图成为市场领 低成本生产企业
战略选择1战略选择2基本假设利率税率通货膨胀率等关键输出不同情景下的财务预测总销售额利润自由现金流roic净现值等不同情景下的业务预测各业务的市场分额用户数量等关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表哪些业务单元部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定业务模型将显示各情况下的财务预测战略选择1净收入亿元净利润亿元自由现流金战略选择2净收入亿元净利润亿元自由现252000年2005年年递增率8416211521781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿并预测各情况下的业务状况战略选择1a业务市场分额战略选择2174020002005年增长率181427年增长率1420002005业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标并为公司价值评估奠定基础财务指标营运指标xxx战略选择22005年年递增率84亿44亿16亿21亿xx40xx414032xx18xx战略选择2005年年底增量率78亿40亿14亿17亿xx27xx394636xx14xx战略选择1从总体上优于战略选择2用严格的管理流程推动业绩增长远大目标环境集团战略规划经营预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算人力资源管理目的决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标确定主要经理人员例如100名的考核方法及指标制定具体的薪酬激励计划制定人力资源计划支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月9月9月11月12月1月财务预测计划业务状况基本假设资本结构成本第一年运营收入运营成本ebit利息支出税后利润折旧运营资本的变化资本支出自由现金流输入财务预算现金流量表根据战略规划与财务预算制定下一年的指标可以根据每一年战略方向的调整或管控需求的不同调整kip指标及kip的权重每年系统的科学的制定各个kip目标落实到各单位与岗位效益类指标组织类指标运营类指标kip举例权重量化目标投资资本回报率30营运收入50员工总量20kip类别kip指标指标重要性预算目标具体的实施计划实施计划主要经营举措时间安排负责人必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间并设立关键里程1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2xxxxxxxxxxxxxxxxxx然后根据指标进
大唐电信作的战略
参与质询会，向集 团领导提供分析及 技术支持
在业务单元战略规划 分部的支持下，起草
、制定业务单元的战 略规划
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 之必要修正
形成 集团 及各 业务 单元 战略
规划 文本
业务单元 战略规划 部
进行现状分 析；发现本
业务单元战 略新问题
解决新问 题
产品部领 提供输入 导人
提供技术分 析支持
•潜在政府解控及影响 •电信法规 •融资政策 •税收政策 •向海外投资的政策
• 市场及客户调查、访谈
• 政府主管部门访谈 • 行业协会
经 行业供应特征 • 行业内参与者数量及各自的份额
营
• 电信设备库存量和生产量趋势
环
• 生产能力发展及计划 • 进口产品威胁
境 行业平衡
• 行业内生产能力利用预测
变
• 预测的行业突变及可能的影响
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
2. 财务规划
KPI
P&L
• 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的 “业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以 及权力的依据
在业务单元战略规划 分部的支持下，起草
、制定业务单元的战 略规划
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 之必要修正
形成 集团 及各 业务 单元 战略
规划 文本
业务单元 战略规划 部
进行现状分 析；发现本
业务单元战 略新问题
解决新问 题
产品部领 提供输入 导人
提供技术分 析支持
•潜在政府解控及影响 •电信法规 •融资政策 •税收政策 •向海外投资的政策
• 市场及客户调查、访谈
• 政府主管部门访谈 • 行业协会
经 行业供应特征 • 行业内参与者数量及各自的份额
营
• 电信设备库存量和生产量趋势
环
• 生产能力发展及计划 • 进口产品威胁
境 行业平衡
• 行业内生产能力利用预测
变
• 预测的行业突变及可能的影响
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
2. 财务规划
KPI
P&L
• 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应 的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的 “业绩合同”。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以 及权力的依据
麦肯锡-大唐电信确立制胜战略决定产权结构和组织结构精品文档
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证
第一阶段 内容
新产品开 发和商品 化
核 心 订单及 运 付费管 作理 流 程
售后服务
1. 战略规划 2. 财务规划 3. 人力资源 4. 资金管理 管理
• 管理流程是集团最 高管理层管理下属 业务单元的有效手 段。集团对下属业 务单元的管理是通 过这些管理流程来 实现，而不是对日 常经营活动的具体 干预。
集团影响的评估 • 今后五年集团所处的各行业的发
展展望 • 宏观经济和行业发展将对本集团
造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点
4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业 –各业务单元的发展侧重点 • 主要战略举措 –关、停、并、转 –合资、兼并
8
3. 战略规划流程
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
不断进行，双月
七月
八月
九月
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 业务单元制定部门
集团战略
发展战略
质询/批准/公布战 略规划
董事会
集团最高 领导层
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证
第一阶段 内容
新产品开 发和商品 化
核 心 订单及 运 付费管 作理 流 程
售后服务
1. 战略规划 2. 财务规划 3. 人力资源 4. 资金管理 管理
• 管理流程是集团最 高管理层管理下属 业务单元的有效手 段。集团对下属业 务单元的管理是通 过这些管理流程来 实现，而不是对日 常经营活动的具体 干预。
集团影响的评估 • 今后五年集团所处的各行业的发
展展望 • 宏观经济和行业发展将对本集团
造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点
4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业 –各业务单元的发展侧重点 • 主要战略举措 –关、停、并、转 –合资、兼并
8
3. 战略规划流程
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
不断进行，双月
七月
八月
九月
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 业务单元制定部门
集团战略
发展战略
质询/批准/公布战 略规划
董事会
集团最高 领导层
麦肯锡__大唐电信战略的制定方法
PPT文档演模板
•3. 战略 •3.1. 使命和远景(为何) •3.2. 产品和服务组合(何种) •3.3. 价值定位 •3.4. 成长阶段(何时) •3.5. 价值实现和能力获取(如何) •3.6. 实施计划 •3.7. 机会及风险
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
•分公司1 •分公司2
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•分公司3
•分公司3
•产品2
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•… …
•… …
PPT文档演模板
麦肯锡__大唐电信战略的制定方法
•2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状 •好 •差
•分类
•研发
•生产
•营销/销售
•产品1
•产品2
•产品3 •产品4
•客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
麦肯锡__大唐电信战略的制定方法
3.2 产品和服务组合－决策依据
•1. 确定各项 业务范围
吸引力大
•市 场 潜 力
•吸引力小
•业务2
•业务5 •业务3
•业务1 •业务4
•2. 评估市 场吸引力
•弱
•强
•大唐竞争力
•3. 评估大唐 竞争实力
•产品n
PPT文档演模板
麦肯锡__大唐电信战略的制定方法
•电信设备厂商关键成功因素
•初步
•研发 •基础研究
•产品开发
•样机生产
•生产制造 •供应商管理
•规模化生产
•营销与销售 •市场营销
•销售
•3. 战略 •3.1. 使命和远景(为何) •3.2. 产品和服务组合(何种) •3.3. 价值定位 •3.4. 成长阶段(何时) •3.5. 价值实现和能力获取(如何) •3.6. 实施计划 •3.7. 机会及风险
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
•分公司1 •分公司2
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•分公司3
•分公司3
•产品2
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•… …
•… …
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麦肯锡__大唐电信战略的制定方法
•2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状 •好 •差
•分类
•研发
•生产
•营销/销售
•产品1
•产品2
•产品3 •产品4
•客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
麦肯锡__大唐电信战略的制定方法
3.2 产品和服务组合－决策依据
•1. 确定各项 业务范围
吸引力大
•市 场 潜 力
•吸引力小
•业务2
•业务5 •业务3
•业务1 •业务4
•2. 评估市 场吸引力
•弱
•强
•大唐竞争力
•3. 评估大唐 竞争实力
•产品n
PPT文档演模板
麦肯锡__大唐电信战略的制定方法
•电信设备厂商关键成功因素
•初步
•研发 •基础研究
•产品开发
•样机生产
•生产制造 •供应商管理
•规模化生产
•营销与销售 •市场营销
•销售
相关主题
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举例
2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响
具体内容
2.3.1 创造的主 要机会
包含之议题
• 潜在的正向及逆向整合机会 • 这些机会的创造价值的潜力
2.3.2 造成的主 要威胁
• 投资需求 • 政府政策控制 • 区域地区基础设施造成的进入壁
垒
信息来源 • 行业专家访谈 • 国际趋势及案例分析
• 集团领导通过对各业务单元战
略规划的严格质询，指导业务 单元的战略发展方向
原则 • 战略规划是集团发展宏图的体现及
细化，是对将来的展望 • 集团总裁及业务单元负责人“拥有
”各自的战略规划 • 总裁及集团高层领导投入大量时间
对各业务单元提出的战略规划提出 严格的质询，以确保目标的可行性 及高度 • 集团战略规划部门提供集团高层领 导和业务单元在规划过程中的支持 ，而不是规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正，以适应市场变化的需要
集团发展 改、批准
宏图
集团规划
总部战略 规划部
进行状况分 析；发现集
团战略新问 题
解决部分 战略问题
在总裁领导下 起草集团战略 规划；汇总、 收集业务单元 负责人意见
业务单元 发现、关注与业务单元 领导人 业务相关的新问题；组
织深入调查或解决
提供建议
质询会
董事会最终批准 战略规划
向各业务单 为业务单元 对各业务单元战略 元下达集团 的战略规划 规划逐一质询，提 战略规划； 提供必要的 供方向性指导 建议各业务 建议 单元应特别 关注和解决 的议题
管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证
第一阶段 内容
新产品开 发和商品 化
核 心 订单及 运 付费管 作理 流 程
售后服务
1. 战略规划 2. 财务规划 3. 人力资源 4. 资金管理 管理
• 管理流程是集团最 高管理层管理下属 业务单元的有效手 段。集团对下属业 务单元的管理是通 过这些管理流程来 实现，而不是对日 常经营活动的具体 干预。
• 把战略转变成下
一年的计划并最 后制订下一年的 关键业绩指标
• 确定下一年所用
的资源和优先行 动
• 为实施经
营计划分 配资源
• 参照经营计划和预算中
制定的关键业绩指标， 确定主要经理人员 (例 如100名)的考核方法及 指标
• 制订具体的薪酬、激励
计划
• 制订人力资源计划，支
持战略规划的需求
• 对主要经理人员及后备
业绩评估
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用严格的管理流程推动集团的业绩取向
远大目标 环境 目的
7月-9月 集团战略规划
9月-12月
财务计划
制定经营计划
编制预算
12月-1月 人力资源管理
• 决定集团在哪些
方面及如何在市 场上竞争
• 展望未来，提供
由战略议题驱动 的方法
•潜在政府解控及影响 •电信法规 •融资政策 •税收政策 •向海外投资的政策
• 市场及客户调查、访谈
• 政府主管部门访谈 • 行业协会
经 行业供应特征 • 行业内参与者数量及各自的份额
营
• 电信设备库存量和生产量趋势
环
• 生产能力发展及计划 • 进口产品威胁
境 行业平衡
• 行业内生产能力利用预测
变
• 预测的行业突变及可能的影响
)
8. 和前一年战略规划的差异及总结
• 4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举
措
• 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁
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战略规划的主要工作内容：1. 发展宏图及五
年战略目标
举例
具体内容
1.1 业务单元发 展宏图
包含之议题
•对于未来业务单元所处的 运作空间中政府法规、竞争 及经济环境的展望 •业务单元将参与的业务及 地理范围
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
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2. 战略规划流程的目的及原则
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目的
• 制定集团以及各业务单元未来
五年的战略发展目标，包括在 哪些市场及如何进行竞争，以 及量化的财务目标及资源需求 预测
参与质询会，向集 团领导提供分析及 技术支持
在业务单元战略规划 分部的支持下，起草
、制定业务单元的战 略规划
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 之必要修正
形成 集团 及各 业务 单元 战略
规划 文本
业务单元 战略规划 部
进行现状分 析；发现本
业务单元战 略新问题
解决新问 题
产品部领 提供输入 导人
提供技术分 析支持
化 行业业绩
• 行业的整体发展及利润率
• 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年报 • 国际行业分析 • 行业专家访谈
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表 14
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战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
业发展
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
管理人才进行考核
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目录
¶ 管理流程概述 ¶ 战略规划流程 ¶ 财务规划流程 ¶ 资金管理流程
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目录
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1. 战略规划的要点与预期效果 2. 战略规划的目的和原则 3. 战略规划流程 4. 战略规划内容 5. 战略规划质询会 6. 战略规划标准模板及简化模板
信息来源
•集团战略规划 •业务单元战略规划 •业务单元领导群访谈
1.2 业务单元为 实现该宏图采取 的战略举措阐述
•业务单元自身发展举措 •业务单元竞争举措
•业务单元领道群访谈 •行业协会
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战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
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1. 战略规划流程的要点与预期效果
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战略议题分析及解决
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
3. 人才资源 管理(包括考 核及激励机 制)
• “前100名”管理者的业绩考核计划能够确保大唐有充足的管 理力量、成功地实施集团战略、发展未来的中坚力量
• 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工 积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证
4. 资金管理
• 制定集团整体资金筹集和使用计划，使集团的筹资费用最优 并保持合理的现金水平
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3. 战略规划流程
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不断进行，双月
七月
八月
九月
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 业务单元制定部门
集团战略
发展战略
质询/批准/公布战 略规划
董事会
集团最高 领导层
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、修
5. 集团财务目标预测 • 总销售额 • 投资资本回报(ROIC)
6. 主要资源需求预测 • 资本投资 • 人才
7. 和前一年战略规划的差异及总结
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业务单元战略规划主要内容
主要内容
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样板
1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标
5. 本业务单元五年战略(方案)
集团影响的评估 • 今后五年集团所处的各行业的发
展展望 • 宏观经济和行业发展将对本集团
造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点
4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业 –各业务单元的发展侧重点 • 主要战略举措 –关、停、并、转 –合资、兼并
业发展
举例
2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势
具体内容 宏观经济环境
包含之议题
• 未来五年经济发展速度 • 区域电信设备需求及预测 • 电信设备需求结构分析 • 五年内可能的技术变革及对大
唐的影响 • 中国加入WTO后对市场的影响
(有利及不利因素)
信息来源
• 政府计划部门 • 专项调查 • 行业协会
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战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业 Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
发展
举例
2.2 今后五年内行业的发展展望
具体内容
包含之议题