麦肯锡大唐电信战略的制定方法咨询报告

劣势
市场占有率 主要客户
国际业者
• • •
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a
1.3 技术发展趋势
• 主要特点 • 主要功能
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1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
a
政策可能的变化及启示 • • • •
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2001
2002
2003
2004
2005
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1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
• • • • • •
客户需求
a
市场份额
7
1.2 竞争态势
竞争集中力度
100%= 前三名
a
市场份额 百分比
前十名
其它
厂家数量
销售额
8
a
1.2 竞争态势－主要竞争对手情况
主要对手 主要产品
优势
国内竞争对手
• • • •
• 招聘吸引顶尖科 • 完整的梯队
学家
• 人员连贯性
• 有效的激励机制 – 立项
保留和发展人才 • 优先排序及筛
– 合理立项
选
• 重点突出，集中 • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
• 以市场需求为导 时间
向
• 挖掘项目间协
– 项目管理
同效应
• 严格的进程控制 – 成果导向
• 资源的合理配置 • 与营销销售队
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
(原料)
• 易调试
• 稳定性
– 具备“攻关”能 力的突击小组
• 明确指标(Bug
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
分公司3
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
分公司3
……
……
13
2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
a
好
差
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
产品2
产品3 产品4
产品n
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电信设备厂商关键成功因素
a
初步
研发 基础研究
产品开发
样机生产
生产制造 供应商管理
规模化生产
营销与销售 市场营销
销售
服务
– 高素质研究人员 – 人员
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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2.1 大唐内部实力Fra Baidu bibliotek估－ X 业务资源现状 (人数) a
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
年递增率=
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
5
a
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元 X
年递增率 2001-2005
主要驱动力
X
X%
•
•
X
•
X
X%
X%
X%
X%
100%=
X
X%
X%
X%
X%
X%
X%
product1 X% product2 X%
X%
X%
X%
X%
X%
product3 X%
a
兴唐公司战略规划草案
二OO一年八月六日
a
战略规划流程的要点与预期效果
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
数、成本、规 格）
• 卡死期限
• 标准化的实施 流程
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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市场与竞争环境
市场需求
• • •
技术趋势
• • •
小结
• • •
政策环境
• • •
a
竞争态势
• • •
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a
1.1 市场需求－市场历史增长
销量
销售额 人民币
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
a
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
a
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
a
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险