麦肯锡大唐电信战略的制定方法咨询报告
战略规划咨询,麦肯锡,大唐电力 (15页)
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麦肯锡-大唐电信确立制胜战略决定产权结构和组织结构精品文档
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证
第一阶段 内容
新产品开 发和商品 化
核 心 订单及 运 付费管 作理 流 程
售后服务
1. 战略规划 2. 财务规划 3. 人力资源 4. 资金管理 管理
• 管理流程是集团最 高管理层管理下属 业务单元的有效手 段。集团对下属业 务单元的管理是通 过这些管理流程来 实现，而不是对日 常经营活动的具体 干预。
集团影响的评估 • 今后五年集团所处的各行业的发
展展望 • 宏观经济和行业发展将对本集团
造成的影响 –主要发展机会 –主要威胁 3. 本集团现状分析 • 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点
4. 集团未来五年战略目标 • 集团未来五年业务重组 –放弃哪些产业 –进入哪些新业务行业 –各业务单元的发展侧重点 • 主要战略举措 –关、停、并、转 –合资、兼并
8
3. 战略规划流程
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
不断进行，双月
七月
八月
九月
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 业务单元制定部门
集团战略
发展战略
质询/批准/公布战 略规划
董事会
集团最高 领导层
麦肯锡最新全业务战略营销与管理咨询报告
2006年 2006年5月－2008年5月，中国电信股价的增长速度基本高于港股恒生指数，资本市 2008年 中国电信股价的增长速度基本高于港股恒生指数， 场对中国电信的战略转型抱有信心。 场对中国电信的战略转型抱有信心。
2
全业务面临的新环境 1、面临更严峻的挑战
信息内容提供商对电信价值链形成新的挑战
IPTV管制放松，三网融合之门开启 管制放松， 管制放松 “在确保广播电视安全传输的前提下，建立和完善适应“三网融 合”发展要求的运营服务机制。鼓励广播电视机构利用国家公用通信 网和广播电视网等信息网络提供数字电视服务和增值电信服务。在符 合国家有关投融资政策的前提下，支持包括国有电信企业在内的国有 支持包括国有电信企业在内的国有 资本参与数字电视接入网络建设和电视接收端数字化改造” 资本参与数字电视接入网络建设和电视接收端数字化改造” ——国办发[2008]1号文《国务院办公厅转发发展改革委等部门 关于鼓励数字电视产业发展若干政策的通知》
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3I领域： 3I领域：在创新中融合区域不断扩大 领域
战略解读
IP通讯 IP通讯
3I交融是创新， 3I交融是创新，不是现有 交融是创新 业务简单的叠加（ 业务简单的叠加（组合创 新）和价值链的自然衔接 初期转型业务覆盖3I交融 初期转型业务覆盖3I交融 3I 区域 -以融合业务保存量，做大 以融合业务保存量， 信息服务 将来不断扩大3I交融领域， 将来不断扩大3I交融领域， 3I交融领域 领3I交融区域的 领3I交融区域的 3I
葡萄牙
移动相 对固话 使用率 ０ 低
瑞士 德国
意大利
移动相 对固话 渗透率 低 1.2
德国
英国
0.25 移动相对固 话价格高
1 移动相对固 话价格低
麦肯锡大唐电信战略的制定方法咨询报告
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
Datang010307BJGBPR1
*
研发
生产
营销/销售
2 1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
分类
分公司1 分公司2 分公司3
人数
分公司1 分公司2 分公司3
分公司1 分公司2 分公司3
产品1
产品2
分公司1 分公司2 分公司3
……
……
Datang010307BJGBPR1
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认集团战略
Datang010307BJGBPR1
*
业务战略及业务计划要点
3 战略
4 组织结构要求
5 财务预测
4 1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5 1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估
2 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
3 战略 3.1. 使命和远景为何 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
麦肯锡战略咨询方法
5
各层次战略计划的侧重点各不相同
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
• 远景目标
• 长期/财务目标
• 业务群及业务单元组合
• 投资分配
公司
• 大型发展机遇
业务群 业务单元
• 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 创造和利用协同效应
• 发展何种产品，在哪个市
场，哪个地域竞争
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业 务单元目标的一致性
由上至下
• 公司总部首先制定
整个公司的未来战 略方向及长远目标
• 公司总部将整体战
略目标根据战略优 先顺序分解到各个 业务群
• 公司将分解目标传
达给各业务群，由 各业务群根据规划 制定业务群的战略
• 业务群再将战略分
解到各业务单元， 由各业务单元制定 本单元战略规划
公司最高领导层 业务群
业务单元 业务单元 业务单元
由下至上
• 各业务单元将业务
单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受业务群的 审核
• 各业务群将各中心
规划向最高领导层 汇报，接受指导和 审查
• 最高领导层根据公
司战略目标审核各 业务群的战略，确 保各业务群战略与 公司总体战略目标 一致
资料来源：麦肯锡公司
1
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/ 各业务群/单元制定 质询/批准/公布战
确认战略方向及目标 部门发展战略
略规划
公司最高 领导层
总部战略 规划部门
• 审核前期业绩及战略
指标完成情况
MKXZ大唐电信战略的制定方法
MKXZ大唐电信战略的制定方法大唐电信是中国电信领域的一家知名公司，为了在竞争激烈的市场中保持竞争优势，制定一个合适的战略方向十分重要。
以下是制定大唐电信战略的方法:1. 环境分析: 大唐电信首先要进行宏观和微观环境的分析，了解市场的整体状况以及竞争对手的情况。
通过了解消费者需求、技术趋势和行业标准等因素，可以评估目前的市场机会和威胁。
2. 确定目标: 在环境分析的基础上，大唐电信需要明确公司的目标。
这些目标可以包括市场份额增长、利润最大化或与竞争对手的差异化等。
目标必须具体、可衡量和可达成。
3. 竞争分析: 大唐电信需要评估竞争对手的优势和弱点。
这可以通过研究竞争对手的产品、定价策略、市场份额、品牌声誉等方面来了解。
通过了解竞争对手的策略，大唐电信可以找到自己的差异化优势，以在市场上脱颖而出。
4. 选择战略: 大唐电信可以选择不同的战略方向，包括成本领先、差异化、专注或创新等。
成本领先可以通过降低成本来提供价格竞争力；差异化可以提供独特而高质量的产品和服务；专注可以在特定市场细分中建立强大的竞争力；创新可以帮助大唐电信在技术和产品上具有领导地位。
5. 实施和评估: 大唐电信需要制定实施计划并监测战略的执行情况。
这包括确定资源分配、目标设定、责任分配等方面。
同时，大唐电信需要定期评估战略的效果，以便及时调整和改进。
6. 持续优化: 大唐电信的战略制定应该是一个持续的过程。
随着市场和竞争环境的变化，大唐电信需要灵活调整并及时寻找新的商机。
同时，大唐电信还应该关注消费者需求的变化，并通过市场研究和客户反馈来优化自己的产品和服务。
总之，制定大唐电信的战略需要进行环境分析、确定目标、竞争分析、选择战略、实施和评估，并持续优化。
通过这些方法，大唐电信可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势并实现可持续发展。
大唐电信是中国电信领域的一家知名公司，为了在竞争激烈的市场中保持竞争优势，制定一个合适的战略方向十分重要。
麦肯锡给大唐电信作的战略(1)精品文档
化 行业业绩
• 行业的整体发展及利润率
• 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年报 • 国际行业分析 • 行业专家访谈
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表 14
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
业发展
• 集团领导通过对各业务单元战
略规划的严格质询，指导业务 单元的战略发展方向
原则 • 战略规划是集团发展宏图的体现及
细化，是对将来的展望 • 集团总裁及业务单元负责人“拥有
”各自的战略规划 • 总裁及集团高层领导投入大量时间
对各业务单元提出的战略规划提出 严格的质询，以确保目标的可行性 及高度 • 集团战略规划部门提供集团高层领 导和业务单元在规划过程中的支持 ，而不是规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正，以适应市场变化的需要
13
战略规划主要工作内容: 2. 宏观经济环境及行业 Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
发展
举例
2.2 今后五年内行业的发展展望
具体内容
包含之议题
信息来源
2.2.1 产品发展 趋势
2.2.2 主要法规 及经营环境变化 主 要 法 规
• 市场需求和增长模式 • 电信设备价格趋势 • 潜在技术革新及影响 • 潜在替代产品
业发展
举例
2.1 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势
具体内容 宏观经济环境
包含之议题
• 未来五年经济发展速度 • 区域电信设备需求及预测 • 电信设备需求结构分析 • 五年内可能的技术变革及对大
某咨询大唐电信确立制胜战略决定产权结构和组织结构
在业务单元战略规划 分部的支持下，起草 、制定业务单元的战 略规划
陈述本业务单元战 略规划；进行规划 之必要修正
形成 集团 及各 业务 单元 战略 规划 文本
业务单元 战略规划 部
进行现状分 析；发现本 业务单元战 略新问题
解决新问 题
产品部领 提供输入 导人
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
6
1. 战略规划流程的要点与预期效果
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
8
3. 战略规划流程
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
不断进行，双月
七月
八月
九月
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 业务单元制定部门
集团战略
发展战略
质询/批准/公布战 略规划
董事会
集团最高 领导层
麦肯锡大唐战略规划附战略、财务规划模板1
1.1 市场需求－市场历史增长
销量 销售额 人民币
年递增率=
年递增率=
97
98
99
00
97
98
99
00
4
Datang010307BJ(GB)-PR1
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
X X X X% X% X% 年递增率 2001-2005 X%
主要驱动力
• • •
X%
X X% X% 100%= product1 X X% X% X% 2001 2002 2003 X% X% X%
1
4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
分类 研发 分公司1 生产 分公司1 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3
麦肯锡给大唐电信作的战略(ppt 129)
• 市场及客户调查、访谈
• 政府主管部门访谈 • 行业协会
经 行业供应特征 • 行业内参与者数量及各自的份额
营
• 电信设备库存量和生产量趋势
环
• 生产能力发展及计划 • 进口产品威胁
境 行业平衡
• 行业内生产能力利用预测
变
• 预测的行业突变及可能的影响
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 把战略转变成下
一年的计划并最 后制订下一年的 关键业绩指标
• 确定下一年所用
的资源和优先行 动
• 为实施经
营计划分 配资源
• 参照经营计划和预算中
制定的关键业绩指标， 确定主要经理人员 (例 如100名)的考核方法及 指标
• 制订具体的薪酬、激励
计划
• 制订人力资源计划，支
持战略规划的需求
• 对主要经理人员及后备
化 行业业绩
• 行业的整体发展及利润率
• 行业协会 • 政府主管部门访谈 • 主要竞争对手访谈、年报 • 国际行业分析 • 行业专家访谈
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报表 14
Datang010426BJ(GB)-PR4-appendix
战略规划的主要工作内容：2. 宏观经济环境及行
麦肯锡战略咨询方法
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素 • 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
3. 买家
单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受业务群的 审核
•各业务群将各中心
规划向最高领导层 汇报，接受指导和 审查
•最高领导层根据公
司战略目标审核各 业务群的战略，确 保各业务群战略与 公司总体战略目标 一致
资料来2源02：1/4麦/11肯锡公司
5
各层次战略计划的侧重点各不相同
• 远景目标
• 长期/财务目标
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素
–战略规划程序 –业务单元战略规划 • 战略规划的主要工具
2021/4/11 13
三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重 要环节
“五种力量对比”理论
战略规划内容
市场环境分析
内部竞争力分 析
战略制订
财务预 测
组织结 构及能 力
基于价值链的业务模型
业务单元的会议
• 每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略
2021/4/11 11
成功的战略规划的基本要素
1. 以经营单位为中心
2. 效益驱动 3. 高层领导的重视
4. 由负责实施的人来领导 5. 渗透到组织的各个级别之中 6. 集中于良好的信息/事实基础 7. 通过真正的对话来进行
资料来源20：21/4/麦11肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查
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1
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
3
市场与竞争环境
市场需求
• • •
技术趋势
• • •
小结
• • •
政策环境
• • •
a
竞争态势
• • •
4
a
1.1 市场需求－市场历史增长
销量
销售额 人民币
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
a
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
数、成本、规 格）
• 卡死期限
• 标准化的实施 流程
• 招聘吸引顶尖科 • 完整的梯队
学家
• 人员连贯性
• 有效的激励机制 – 立项
保留和发展人才 • 优先排序及筛
– 合理立项
选
• 重点突出，集中 • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
• 以市场需求为导 时间
年递增率=
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
5
a
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元 X
年递增率 2001-2005
主要驱动力
X
X%
•
•
X
•
X
X%
X%
X%
X%
100%=
X
X%
X%
X%
X%
X%
X%
product1 X% product2 X%
X%
X%
X%
X%
X%
product3 X%
a
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
2
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
分公司3
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
分公司3
……Leabharlann ……132.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
a
好
差
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
产品2
产品3 产品4
产品n
14
电信设备厂商关键成功因素
a
初步
研发 基础研究
产品开发
样机生产
生产制造 供应商管理
规模化生产
营销与销售 市场营销
销售
服务
– 高素质研究人员 – 人员
向
• 挖掘项目间协
– 项目管理
同效应
• 严格的进程控制 – 成果导向
• 资源的合理配置 • 与营销销售队
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
(原料)
• 易调试
• 稳定性
– 具备“攻关”能 力的突击小组
• 明确指标(Bug
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
a
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
2001
2002
2003
2004
2005
6
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
• • • • • •
客户需求
a
市场份额
7
1.2 竞争态势
竞争集中力度
100%= 前三名
a
市场份额 百分比
前十名
其它
厂家数量
销售额
8
a
1.2 竞争态势－主要竞争对手情况
主要对手 主要产品
优势
国内竞争对手
• • • •
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
12
2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状 (人数) a
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
a
兴唐公司战略规划草案
二OO一年八月六日
a
战略规划流程的要点与预期效果
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
劣势
市场占有率 主要客户
国际业者
• • •
9
a
1.3 技术发展趋势
• 主要特点 • 主要功能
10
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
a
政策可能的变化及启示 • • • •
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境