麦肯锡三星战略motorola
三星的IT战略规划方法论
三星的IT战略规划方法论1. 了解市场和竞争环境在制定IT战略规划之前，三星需要全面了解市场和竞争环境。
这包括研究最新的科技趋势、消费者需求和竞争对手的优势与弱点。
通过深入分析市场和竞争环境，三星能够明确自身的定位和发展方向。
2. 确定目标和优先事项基于对市场和竞争环境的了解，三星需要确定IT战略的目标和优先事项。
这些目标和优先事项应与公司的长期战略一致，并能够解决当前的挑战和机遇。
三星可以通过设定明确的指标和时间表来确保目标的实现。
3. 制定IT战略计划在确定目标和优先事项之后，三星需要制定具体的IT战略计划。
这包括确定所需的IT基础设施、技术应用和人员组织等方面的要求。
三星可以考虑采用敏捷开发方法，以快速适应变化的市场需求，并确保IT战略与业务目标的一致性。
4. 推动创新和研发作为一家创新型科技公司，三星需要不断推动创新和研发。
在IT战略规划中，三星应该加大对研发投入，并积极寻求技术突破和创新。
三星可以与合作伙伴建立战略联盟，共同推动技术创新，并加强与科研机构的合作。
5. 建立强大的数据分析能力数据分析在制定IT战略规划中扮演着重要角色。
三星应该建立强大的数据分析能力，以获取有价值的市场洞察和决策支持。
通过分析大数据，三星可以更好地了解消费者需求，并优化产品和服务。
6. 确保信息安全和隐私保护随着数字化时代的发展，信息安全和隐私保护变得尤为重要。
三星需要在IT战略规划中加入信息安全和隐私保护措施，以确保客户和业务数据的安全。
三星可以投资于安全技术和培训，建立完善的安全管理体系。
7. 持续评估和调整IT战略规划并非一成不变，三星需要定期进行评估和调整。
三星可以借助关键绩效指标和市场反馈，对IT战略的实施效果进行评估，并根据评估结果做出相应调整。
持续的评估和调整可以帮助三星保持竞争优势和创新力。
以上是三星的IT战略规划方法论完整版。
通过深入了解市场和竞争环境、制定具体的IT战略计划、推动创新和研发、建立强大的数据分析能力、确保信息安全和隐私保护，并持续评估和调整，三星能够实现业务增长和市场领先地位的目标。
三星营销策略
4
产品策略 价格策略 促销策略 渠道策略
这就是三星的成功！！
• 策略之一：摆平多个合作伙伴。三星的做法其实很简单— 让每家商店主持一个季度的义卖。 策略之二：做不大就干脆回家。无论是针对最终用户 的赞助活动，还是营销活动，三星的目的都是树立领导地 位。 策略之三：善用各种渠道。三星在多渠道营销方面有 如千手观音一般收放自如。 策略之四：认清你的邻居。这是三星正在尝试的一种 新策略，就是和其他一流的公司，尤其是“活跃或超级活 跃的”品牌结盟。 在品牌战役上，三星进攻重心将放在美誉度、忠诚度 建设上。三星也在全球启动了一些市场调查活动，旨在了 解消费者的潜在需求和新动向。
渠道策略
三星电子无线事业部
运营商
国代
经销商 国美/苏宁家电 卖场,手机连锁 店,当地有影响 力的网点 营业厅 零售商
a. 三星逐渐重 视直供渠道， 并且非常重 视其品牌专 卖店的扩展， 2008年重点 门店已由过 去的一千家 扩展至三千 家。
b.预计三星手机未来将积极与家电卖场和手机 连锁店、以及分销能力强的区域性经销商合作 来加强直供的比例。
企业简介
作为电子产品生产企业，三星电子还积极投身 体育事业。目前，三星电子已经连续赞助了三届奥 运会。现在，三星电子更是成为了国际奥委会指定 的北京2008年奥运会的TOP合作伙伴。三星电子正在 与全中国人民一道，为把北京2008年奥运会办成 “绿色奥运、人文奥运、科技奥运”而努力。
三星营销策略
三星电子在制定详细的价格策略的时候，不是以产品成 本为定价依据，而是以市场为导向，根据市场提供的信 息，估算出目标消费者愿意花多少钱来购买这款产品觉 得是物有所值的，来确定其销售价格。
促销策略
采用的促销策略是拉引的策略， 通过广告和强大的促销将产品 推向消费者推向市场; 选用形象代言人,明星作为社 会的公众人物，其一言一行对 普通大众的消费行为以及流行 趋势无疑都会产生极大的影响。
麦肯锡—三星竞争对手分析NOKIA清华汉魅共30页
SAMSUNG010605BJ-kickoff2
Strategy
Product/market
Value chain strategy
Organization & ownership
Financial performance
• How does Nokia position itself now and in 2019? • What are Nokia’s product and value delivery system strategies that
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (channel and sales force)
SAMSUNG010605BJ-kickoff2
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
• What is Nokia’s performance trend?
2
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
6. Financial performance
• Sales • Profit
5
SAMSUNG010605BJ-kickoff2
NOKIA POSITIONS ITSELF AS A LEADING PRODUCT AND SYSTEM SUPPLIER IN THE FAST GROWING MOBILE COMMUNICATION INDUSTRY
三星电子智能手机战略分析
三星电子智能手机战略分析三星董事长李健熙常常独自一个人坐在办公室喝着韩式的绿茶考虑着自己公司的战略布局，他的办公室放在所有竞争对手的产品，工程师出身的他最喜欢拆卸各个竞争对手的产品研究他们的产品设计和产品质量。
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
1969年，三星电子成立之后，短短几年就从一个普通企业发展成为一家集半导体、通信、计算机产品和消费类电子产品于一体的国际化大企业，其品牌知名度及产品渗透率均非常高。
三星的经济占了韩国经济的半壁江山，在韩国有一句话：韩国人的一生离不开生老病死和三星。
足以见得三星之于韩国有多重要三星公司又是多么庞大。
在三星众多的涉及领域中，最为有名的就是三星电子了。
目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、Galaxy S系列和Note 系列手机备受消费者的青睐。
不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。
三星电子在智能手机领域的代表性产品Galaxy S系列在国际手机市场始终紧随iPhone 之后，成为唯一能够和苹果的iPhone抗衡的一匹黑马，最新推出的Galaxy S6有望在推出三个月内销量超过2000万，S6Edge 新机更是推出双曲面屏幕的颠覆性设计为三星在国际市场赚足了人气。
前几代的三星手机饱受诟病的塑料外壳也已经改善换上了和iPhone4s一样的玻璃面板还有铝制框架不管是在手感还是做工上都有了长足的进步。
而他的最大的竞争对手苹果的iPhone6却没有令人惊艳的改进，三星有望利用新一代智能机打个翻身仗。
三星智能手机战略分析：（一）定价战略：前期低价化战略竞争，2010年初推出的Galaxy A手机虽然价格比较低廉，但是反响并不是很好。
华为、苹果和三星手机公司的战略对比分析
华为、苹果和三星手机公司的战略对比分析华南理工大学同等学力研修班2014级响当当队经过近几年的竞争，国内手机市场已是血海一片，响当当队通过选取华为、苹果和三星公司作为出对比分析，了解针对市场变化各作出了哪些战略上的调整，加深对企业战略的学习。
具体分析如下：一、手机市场宏观环境分析（一）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
近年来国家大力促进国内企业创新自强，涌现了一批成功的国产手机厂商。
据中关村统计数据显示的国内手机关注度，在2011年只有14.5%的用户偏向国内品牌，而在2015年这一数字已上升到51.3%，成功超过国外品牌的关注度。
另一方面，2015年2月，国家发改委宣布对美国高通公司手机芯片反垄断调查结果，这是政治层面完善手机市场竞争机制的举措之一，也为我国手机行业的发展带来机遇，虽然手机行业的进一步深化发展任务十分艰巨，为其快速的转型创造了优越可行的宏观政治法律环境提供良好的契机。
以手机品牌体系的创建为根基，政策资源的优化配置为辅，为我国手机行业的全方位综合发展提供良好的契机。
（二）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
近年来，随着我国经济的快速发展，国民平均收入的增加，我国手机用户出现了大跨度增长，在2013年我国手机用户已突破10亿人。
但与此同时，随着国内生活水平的提高，各行各业的用工成本也在大幅增加，过往国内廉价的劳动力一去不复返，甚至在珠三角等一些地区，即使增加员工成本却找不到足够的工人，导致国内手机代加工行业收到很大冲击。
一方面，生活水平、消费水平提高了，能促进手机的消费，提高大众对手机价格的接受程度；但另一方面，各相关行业的成本也上升了，手机行业的成本亦对应上升，如何控制成本，利润不减甚至上升，是很多企业面临的问题。
（三）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
麦肯锡-业务战略常用分析模型
• Emerson Electric’s Best Cost
四中程度的不确定
直线型
1 2 3
分叉型
范围型
2 混乱型
14
塑造未来
四个不同的战略态势
紧跟行业老大
见机行事
Play a leadership role in
establishing how the industry
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
3 决定客户影响力的因素
• 决定讨价还价实力的因素:
4 替代品
– 供应商多寡 – 采购量
4
决定替代产品威胁的因素
• 价格 • 转换成本
– 替换成本 – 信息 – 价格 – 品牌
4
外在冲击
S-C-P 模型
• 某个人或公司具有独到的胆 识、见解、和眼光
9
行业结构/行为分析的新方法
相互依存系统
特殊关系
产业结构/ 行为
传统竞争
独到知识/见 解
一线执行能力
结构优势
竞争优势来源
Porter 模型使用范围
10
相互依存系统 – NOKIA
技术伙伴
• Motorola (Ixtreme technology) • CISCO (ATM-development)
• Emergent strategy development by
continuous experimentation or by building organizational capabilities (strategy as organization)
麦肯锡标杆企业分析英文)
MOTOROLA’S CHINA BUSINESS SPANS SIX PRODUCT CATEGORIES
Motorola China
Wireless communicationsLeabharlann Mobile handsets
Network equipment
Pagers
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Value proposition • Geographic focus • Pricing
Two-way radios
Semiconductors
Auto electronics and
accessories
Mobile network equipment
Fixed line network equipment
Source: Motorola website
• Set up representative office in 1987 • Operations include:
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• Management • Era analysis
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
战略联盟课件
11
进入战略联盟关系要思考的两个核心问题
关键问题
• 我们建立联盟关系的目的是什么？想要达到什 我们建立联盟关系的目的是什么？
么样的效果？ 么样的效果？
• 我们应该采取什么样的合作形式来确保自身利
益的最大化？ 益的最大化？
资料来源：项目联合小组讨论
12
建立战略联盟能实现多种不同的战略目的
基于现有业务的拓展 新客户 新地域 新产品 新渠道 向现有业务产业 链上下游延伸 开发新业务领域
海尔从日方引进具有国际先进水平的空调机生产线，消化并吸收三菱重工的 空调机生产技术.
•1996 年，娃哈哈和法国达能集团(Dane) (Dane)开展合资联盟，娃哈哈利用外资大 (Dane)
量引进世界一流的纯净水、果奶、碳酸饮料生产设备，建成现代化厂房.
资料来源：Samsung Economic Research
中在少数几个行业上， 如家电、汽车、食品行业.
•1990 年，一汽集团（FAW FAW）与德国大众（Volkswagen Volkswagen）合资生产轿车，一汽 FAW Volkswagen
通过拆装捷达生产线，学习先进的整车制造技术tsubishi HeavyIndustry Mitsubishi HeavyIndustry）结盟，
公司 代表性联盟 竞争对手
举例企业 竞争者平均
利润收益率（ ） 利润收益率（PE） vs竞争者平均 竞争者平均PE 竞争者平均 61 31
• 系统合成商 Andersen, PWC 系统合成商: • 附加软件经销商 i2, Siebel 附加软件经销商: • 硬件经销商 IBM, HP, Compaq 硬件经销商: • 研发 Cisco, HP 研发: • 生产 Tandy, Matra 生产: • 市场开发 Mitsui 市场开发: • 研发 研发：Japan Tobacco,
三星公司战略分析与战略规划
力
消费者的好感和信任。与此同时，三星公司也非常认真地履行着优
量
秀企业应尽的社会责任，尽其之所能，努力提高周围人，特别是残
疾者、儿童、老人以及低收入家庭的生活质量。
产 业 环 境
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三星提炼出了“数字世界”的品牌核心价值，给品牌注入“e 公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品 牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底 改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使三星 展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象
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三星公司战略分析与战略规划
海尔集团财务状况
(三)近三年又一期的财务状况及财务指标
项目
2006半年报
总资产(万元) 721,267.28
负债合计(万元) 103,941.04
主营业务收入
(万元)
ห้องสมุดไป่ตู้
1,124,972.84
主营业务利润
(万元)
173,698.54
利润总额(万元) 27,255.89
三星集团最主要是人才策略、产品高度的纵向组合、突出的多元 化发展模式； 海尔实施质量战略、服务战略、管理战略、拓宽战 略、营销战略、多元化发展扩张及其“吃休克鱼”战略
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三星公司战略分析与战略规划
三星内部环境分析
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三星公司战略分析与战略规划
财务能力分析 三星近年财务状况：
中等规模产品线,中等
品
价格水平,中等水平服务
线
中等质量(例如:创维海尔）
D集团 窄产品线,高度自动化 生产,低价格,低水平
服务(例如:夏华)
B集团 很窄产品线,高价,高
三星电子swot分析
本周五，三星电子収布了其 Q3 财报，财报数据显示该季三星的 Galaxy 智能手机业务表现再一次刷新了该公司历史最好成绩，数据显示是获 得了 96 亿美元的营业利润，这一数字较去年同期增长了 26%，不此同时， 三星在 Q3 总营收 556 亿美元中获得了 77.6 亿美元的净利润，这一数字也 再次刷新该公司历史纨彔。 光鲜的数据底下 更丌能忽规一个问题， 从苹果到三星，再到 HTC，高端市场的日趋 饱和已经越来越明显， 从欧美到日韩，市场端 的反响也印证了这一点。
S
优势分析
（4）出色的营销战略
三星营销必然依靠大量的资 金投入。据统计，三星在2012年 仁广告开支就达到40亿美元。但 要同时还需要好的创意、营销的 市场定位、时机的选择把握等多 种因素的结合，丌是只有资金投 入这么简单。 三星有着明确的目标用户群体。三星瞄准了追求个性化，引领潮流 的年轻人。三星将自己的目标消费群定义为有一颗年轻心的消费者。年 轻人的一个特点便在于，他们对于科技的东西接叐程度最高幵且多是伴 随互联网长大的一代，如果营销中丌能融入技术的基因，对于他们的影 响力便会大打折扣。
广叐好评的Galaxy S3
反观摩托罗拉及三星，在全美消费者满意度则缩小不苹果差距，仂年 评分分别较去年增加5.5%及7%，各以77分及76分居第二、第三名。 ACSI指出，三星的消费者满意度大幅跃迚7%，创所有手机制造商迚步 纨彔。主要归功于去年5月推出的热卖产品GalaxySIII。
T
威胁分析
W
劣势分析
（1）过于注重营销
有业内人士认为，三星过于注重营销斱面的投入，创新斱面显 得丌足，另外在収达国家和新兴市场，三星将面临前所未有的竞争 压力，而这些压力几乎全部来自于三星的过度营销行为。评级机构 惠誉国际也认为，到目前为止，三星还没有真正让人视得它是一家 创新公司。 2012年三星在旗下产品市场营销斱面 的成本投入超过53亿美元，其中三星 Galaxy系列智能手机和Note智能手机成为 被宣传的重点乊一。三星在产品营销斱面 的投入相当于苹果同类花费的四倍以上， 有媒体报道称去年苹果全年的产品广告花 费大约为10亿美元。
华为、苹果和三星手机公司的战略对比分析
华为、苹果和三星手机公司的战略对比分析华南理工大学同等学力研修班2014级响当当队经过近几年的竞争，国内手机市场已是血海一片，响当当队通过选取华为、苹果和三星公司作为出对比分析，了解针对市场变化各作出了哪些战略上的调整，加深对企业战略的学习。
具体分析如下：一、手机市场宏观环境分析(一)政治因素(Political) ：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
近年来国家大力促进国内企业创新自强，涌现了一批成功的国产手机厂商。
据中关村统计数据显示的国内手机关注度，在2011 年只有14.5%的用户偏向国内品牌，而在2015 年这一数字已上升到51.3%，成功超过国外品牌的关注度。
另一方面，2015 年2 月，国家发改委宣布对美国高通公司手机芯片反垄断调查结果，这是政治层面完善手机市场竞争机制的举措之一，也为我国手机行业的发展带来机遇，虽然手机行业的进一步深化发展任务十分艰巨，为其快速的转型创造了优越可行的宏观政治法律环境提供良好的契机。
以手机品牌体系的创建为根基，政策资源的优化配置为辅，为我国手机行业的全方位综合发展提供良好的契机。
(二)经济因素(Economic) ：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
近年来，随着我国经济的快速发展，国民平均收入的增加，我国手机用户出现了大跨度增长，在2013年我国手机用户已突破10亿人。
但与此同时，随着国内生活水平的提高，各行各业的用工成本也在大幅增加，过往国内廉价的劳动力一去不复返，甚至在珠三角等一些地区，即使增加员工成本却找不到足够的工人，导致国内手机代加工行业收到很大冲击。
一方面，生活水平、消费水平提高了，能促进手机的消费，提高大众对手机价格的接受程度；但另一方面，各相关行业的成本也上升了，手机行业的成本亦对应上升，如何控制成本，利润不减甚至上升，是很多企业面临的问题。
（三）社会因素（Social）：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
麦肯锡银行业深度洞察：敏捷银行，打破边界，组织创新
麦肯锡银行业深度洞察：敏捷银行，打破边界，组织创新目录•迈向21 世纪的敏捷革命•企业敏捷的新机遇•四条路径通向敏捷转型•踏上敏捷组织之旅•顺势而动:五大敏捷特征助力企业制胜未来•释放小型独立团队潜能•大规模敏捷转型的先决条件•敏捷领导力四重奏•敏捷团队领导•春风桃李:敏捷人才的“选”与“育”•永续演进:制胜数字化转型的管理方法•安全至上，无畏前行:Zappos CEO 谢家华访谈•如何实现敏捷转型规模化:房利美首席数据官Scott Richardson 访谈•ING 银行访谈:IT 基础设施的敏捷实践•ING 银行访谈:打造一流科技文化，为转型加速•麦肯锡助力银行敏捷转型报告摘要：迈向21世纪的敏捷革命社会快速变化，技术日新月异，企业为了适应竞争，必须要更加敏捷。
本文通过与传统组织比较，介绍了敏捷组织的五大特点以及领导敏捷转型所需的领导力。
传统组织的特点何谓敏捷组织?敏捷组织与传统组织有何区别?简单讲，传统组织模式认为世界是可预知的，其最重要目标是充分了解营商环境并保持稳定。
传统组织的理论基础是，企业如同一部机器，通过线性规划的方法操作这部机器，沿袭固定不变、独立运作的条线化体系有利于企业未来发展。
营商环境的日益复杂催生了更加繁复冗杂的组织结构和规则，这就要求企业加强控制。
不少组织正快速接近这种方式的极端，令员工感到举步维艰。
讳疾忌医的企业可能会付出巨大代价，曾经红极一时的行业巨擘诺基亚(Nokia)、柯达(Kodak)、摩托罗拉(Motorola)等曾是管理创新的领头羊，然而终究逃不过英雄迟暮的宿命。
究其原因，一方面这些企业决策层思想未能与时俱进;另一方面，传统组织模式赖以生存的旧世界早已经成为了过去式，而他们未能及时变革。
敏捷组织的特点敏捷组织是一种生命系统，它会在不可预知且瞬息万变的商业环境中逐步演化、蓬勃发展2 。
敏捷组织既稳定又充满活力，一切均以客户为中心，并将这种理念贯穿于全部工作之中。
麦肯锡-标杆企业分析
Product positioning Jun 2000 Business/professional Personal
• Location • Registered
capital team
• Starting year • Number of
employees
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion – Distribution (channel and sales force)
• Management • Era analysis • Equity
structure
2. Strategy
5. Organization and ownership
• • • •
Mission Vision Corporate strategy Market position
• Organization structure • Ownership structure
5
Source: Motorola website
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STRATEGY
1. Background information 4. Value chain strategy
• Location • Registered
capital team
• Starting year • Number of
• Developed a wide product range which covers all key
Product range price points and offers a wide range of functionality
领导力的案例分析
Tim Cook如何推动苹果公司的持续发展
Tim Cook注重创新和研发，不断推出新产品和升级换代。例 如，在iPhone系列产品中，他推出了iPhone 4和iPhone 5等 具有划时代意义的产品。此外，他还注重开拓新兴市场，例 如在中国等亚洲市场取得巨大成功。
Tim Cook还注重公司的多元化发展。除了传统的PC业务外 ，他还引领公司进入了移动通信、音乐、电影和可穿戴设备 等领域。这些新业务不仅为苹果带来了新的增长点，还进一 步巩固了公司的市场地位。
企业文化
02 Jeff Bezos的领导风格塑造了亚马逊独特的企业文化
，包括以客户为中心、追求卓越和适应变化等。
公司战略
03
Jeff Bezos的领导风格对亚马逊公司的战略决策产生
了重大影响，推动了公司的持续创新和市场扩张。
THANKS
感谢观看
Elon Musk提倡“垂直整合”的生产方式，使特斯拉公司能够 更好地控制产品质量和生产成本。
在Elon Musk的领导下，特斯拉公司通过高端品牌形象、品牌 推广和营销策略等方式吸引了大量消费者。
Elon Musk领导风格对特斯拉公司的影响
高标准与严要求
01
Elon Musk对特斯拉公司的员工和产品都有着极高的要求，这
Tim Cook领导风格对苹果公司的影响
Tim Cook的领导风格以稳健、务实和创新为主导。他注重团队协作，鼓励员工 发挥自己的创造性和团队合作精神。这种领导风格不仅使得苹果公司保持了持续 创新和高效执行的能力，还为公司带来了可观的商业价值和品牌影响力。
Tim Cook还注重公司的社会责任和可持续发展。他推动苹果公司关注环保、公 益和员工福利等方面，树立了良好的企业形象。这种领导风格不仅赢得了员工的 尊重和信任，还为苹果公司带来了长期的商业成功和社会认可。
三星公司战略分析
三星公司战略分析一、SWOT分析S——优势1.设计非常东方化2.质量好3.率先推出新技术；技术雄厚，半导体领域拥有技术优势4.产品外观设计美观，作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了持续加强。
5.在广告方面高投入，打造高端品牌形象6.四先战略7.重拳出击奥林匹克8.在价格上比苹果公司的Iphone系列要低一些9.有良好的国际品牌形象，奇特的吸纳人才战略，专业的营销队伍，有实力客户群体与千千万万的忠实客户10.三星公司紧跟时代潮流不断研发出新的科技产品，针对市场不断从产品功能配置，时尚品味，精神体验上满足东方消费者的需求。
W——劣势1.智能系统使用混乱2.产品个性化不够突出，针对个别的年龄层的特性没有优势3.价格偏高，性价比低O——机会1、进入数字时代2、消费者开始注重生活品质3、市场占有率高，品牌实力强4、青年市场异军突起5、中日因岛屿问题两国关系日益紧张，国内抵制日货的现象给三星带来了新的机会6、苹果公司总裁乔布斯的去世，苹果公司遇到各个竞争对手的战争，三星抓住这次机会迅速推出新产品，市场份额提高。
T——威胁1、诸如诺基亚，苹果等公司较三星公司更加注重消费者的个性化需求，更加容易得到心理上的亲睐2. 各种公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低3. 电子产品竞争激烈4.技术发展快速，很多公司已经推出很多新的系统，儿三星并没有推出实用的系统5、韩国国内政局不稳定二、外部环境分析PEST模型P——政治环境1、各国政治基本稳定，产业发展拥有良好的环境2、有关知识产权立法基本完善，各国政府保护知识产权力度增加3、各国政府鼓励创新，重视高科技产业发展E——经济环境1、世界经济面临“二次衰退”风险。
2011年三季度，全球经济进入新一轮危险时期，美国经济疲软程度超出预想，债务上限谈判僵持不下，导致美国主权评级被首度下调；欧洲主权债务危机持续恶化，并蔓延到意大利与西班牙等大型经济体，欧洲银行业危机再现。
三星战略
本地化战略
目前，Motorola、HP、Nokia、Sony等消费电子类巨头 纷纷加大投资中国市场的力度，这迫使三星电子必须加快 向中国市场纵深地带进军的步伐。三星把经营重心放在中 国，只有一个目的，就是要在数码产品和数码集成产品， 包括家电生产、显示器生产、无线手机生产、数码电视生 产等方面成为中国市场第一。为了实现这一目标，三星电 子决心把自己彻底融入中国市场，三星人也乐意把自己看 成是中国社会的一员。 三星集团中国总部会长李亨道认为，“三星在中国的发展 才刚刚开始，我们正在重构中国发展策略，目标是使三星 (中国)的业务在3年内超过美国和欧洲市场，中国将成为 三星最大的海外市场。”
品牌战略
世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别 世界一流品牌的形象杠杆 规划高附加值产品识别 产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的 识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓 越的品牌战略管理，就是基於成功构筑了“技术领先、时 尚简约、高档高价值、数码e化”的産品识别，无论是三 星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投 影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功 能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖 群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高 价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业 有成的産品使用者形象。
多元化战略
从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、 电子消费品和通信三分天下的格局。目前在中国经营的产 品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-L CD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC、TR）、34英 寸纯平显象管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、 家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品；大型双开 门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。在高端数 字电话、MP3播放器、背投电视（价格高达2400美元） 等领域，三星在中国市场取得了惊人的成功。
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– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (channel and sales force)
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
– 1 holding company – 1 WOFE – 8 joint ventures – 26 subsidiaries
• 12,000 employees • US$ 3.4 billion total investment to date
6
STRATEGY
1. Background information
6. Financial performance
• Sales • Profit
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KEY MESSAGES - PRODUCT/MARKET
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• Motorola has entered the low-end of the mobile handset market
– Distribution (channel and sales force)
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
• Committed handset promotion • Speedy roll-out of new releases • Provision of high-quality after-sales services • Advanced technology
8
PRODUCT/MARKET
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MOTOROLA’S CHINA BUSINESS SPANS SIX PRODUCT CATEGORIES
Motorola China
Wireless communications
Mobile handsets
Network equipment
010417SHELM038JL_RAJv5i
3. Product /market
• Key product offerings • Key customers • Value proposition • Geographic focus • Pricing
6. Financial performance
• Sales • Profit
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010417SHELM038JL_RAJv5i
MOTOROLA’S HANDSET STRATEGY COMBINES AN ATTRACTIVE PRODUCT RANGE WITH SUPERB VALUE CHAIN MANAGEMENT
• Developed a wide product range which covers all key
1. Background information
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• Management • Era analysis
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
Product range price points and offers a wide range of functionality
Value chain
• Invested heavily in product localization through China-
based R&D team
• Expanded local manufacturing in order to reduce costs
• Location
• Starting year
• Registered • Number of
capital
employees
• Management • Era analysis
team
• Equity
structure
4. Value chain strategy
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
and improve time-to-market
• Closely managed first-tier group of nine resellers in
order to minimize price competition and facilitate order tracking
competencies
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
010417SHELM038JL_RAJv5i
3. Product /market
• Key product offerings • Key customers • Value proposition • Geographic focus • Pricing
since 2019. Its products are more function-driven compared with Nokia’s products, which are more fashion-driven
Pagers
Two-way radios
Semiconductors
Auto electronics and
accessories
Mobile network equipment
Fixed line network equipment
Source: Motorola website
• Set up representative office in 1987 • Operations include: