关于KPI绩效管理体系构建.pptx
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KPI绩效管理ppt课件
阵 新产品生命力
公共关系建设
产能利用
按时交货
质量保障
市场研究
售后服务
队伍建设
绩效管理推进
合计
行 研 生 质量 海外 物 财务 销 市 售 大客
政 发 产 管理 事业 流 部 中 中部 部 部 中
售 部
场 部
后 服
户部
务
心心
心
部
＃
＃
＃
＃
精品课件
37
维度 财务 顾客 内部
学习与创新
行政中心指标识别表
目标
精品课件
28
战略地图(1)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
优化流程制 度
精品课件
科技创新
培训和开发 29
战略地图(2)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
提高销售效 能
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
精品课件
17
指标的类型
财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期；
精品课件
18
建立KPI体系的思路
公司 kpi
部门kpi
员工kpi
绩效合同
指标 计算公式 目标……
…………………… …………………… ………………
精品课件
19
平衡计分卡模型
目标测评
目标测评
股东角度
客 户 内部客户满意度
10
√
√ √ √ 满意度调查表
kpi绩效管理培训课件ppt
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
晋升与发展
将绩效结果作为员工晋升和职业发展 的重要参考依据，激励员工不断提升 自身能力和业绩表现。
03 KPI绩效管理的实施流程
确定组织战略目标
组织战略目标
明确组织的发展方向和核心业务领域，为整个组织的绩效管理提供指导。
制定战略目标的方法
采用SWOT分析、PEST分析等工具，确保目标的合理性和可行性。
KPI的重要性与作用
总结词
战略导向、目标实现、激励员工
详细描述
KPI是组织战略目标的具体体现，通过制定与组织目标一致的KPI，能够引导员工关注组织整体利益，提高组织执 行力。同时，KPI能够为员工提供明确的工作目标和期望，激发员工的工作积极性和创造力，促进个人和组织绩 效的提升。
KPI的分类与选取
绩效改进计划
根据员工的绩效表现，制定针对性的改进措施和计划 ，帮助员工提升绩效水平。
改进措施
提供培训、辅导、激励等多种措施，帮助员工提升技 能和能力，实现个人和组织绩效的共同提升。
04 KPI绩效管理的关键技巧 与注意事项
有效沟通与反馈
01Βιβλιοθήκη 0203定期进行绩效面谈
确保与员工保持定期的绩 效面谈，了解员工的工作 进展和困难，提供必要的 支持和指导。
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
晋升与发展
将绩效结果作为员工晋升和职业发展 的重要参考依据，激励员工不断提升 自身能力和业绩表现。
03 KPI绩效管理的实施流程
确定组织战略目标
组织战略目标
明确组织的发展方向和核心业务领域，为整个组织的绩效管理提供指导。
制定战略目标的方法
采用SWOT分析、PEST分析等工具，确保目标的合理性和可行性。
KPI的重要性与作用
总结词
战略导向、目标实现、激励员工
详细描述
KPI是组织战略目标的具体体现，通过制定与组织目标一致的KPI，能够引导员工关注组织整体利益，提高组织执 行力。同时，KPI能够为员工提供明确的工作目标和期望，激发员工的工作积极性和创造力，促进个人和组织绩 效的提升。
KPI的分类与选取
绩效改进计划
根据员工的绩效表现，制定针对性的改进措施和计划 ，帮助员工提升绩效水平。
改进措施
提供培训、辅导、激励等多种措施，帮助员工提升技 能和能力，实现个人和组织绩效的共同提升。
04 KPI绩效管理的关键技巧 与注意事项
有效沟通与反馈
01Βιβλιοθήκη 0203定期进行绩效面谈
确保与员工保持定期的绩 效面谈，了解员工的工作 进展和困难，提供必要的 支持和指导。
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
(重要)KPI绩效考核管理(PPT44页)
财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长：
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客
户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客
户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标
平衡记分卡体系的实施
高科技行业 7
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
平衡计分卡
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
高科技行业 1
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
直接业务支持（管理中心） 业务部门
高科技行业 2
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客
户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客
户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标
平衡记分卡体系的实施
高科技行业 7
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
平衡计分卡
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
高科技行业 1
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
直接业务支持（管理中心） 业务部门
高科技行业 2
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
(ppt版)KPI指标体系构建思路及绩效管理
财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标
指标 经营收入 配套费收入
目标值 4000万元 3000万元
经营收入增长率 回款额 回款率 利润额 客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数 民用户安装户数 工福户销售气量 外网建设 管网用户密季度 员工满意度 员工适岗率 人均营业收入
50% 4800万元 120% 1000万元 80分 80分 8000户 5000户 2000方 200公里 200户/公里 80分 70％ 30万/人
第一 季度 …… …… …… …… ……
……
分解
第二 季度 ……
…… …… …… ……
……
第三 第四 季度 季度
…… ……
…… …… …… …… …… …… …… ……
…… ……
分解
部门KPI
分解
员工KPI
第十三页，共二十九页。
KPI指标体系
指标 体系应用案例：指标 (zhǐbiāo)
(zhǐbiāo)
量〔即使其可以计算和测量〕。使用(shǐyòng)和，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标
。
源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键(guānjiàn)价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施
所要建立的关键能力〔核心竞争力〕 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素
目录
1. 指标体系构建思路
制度导读 2.
(dǎo dú)
3. 新绩效管理制度的特点与不同
第一页，共二十九页。
绩效(jì xiào)监控与指标体系
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理 目标与计划
绩效监控
绩效考核
以KPI为导向的绩效管理体系建立教材(PPT 59张)
具体 可衡 量 可达到 指标评价 战略相 关 时限 可控 成本合 理
财务
客户
效率
员工
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
34
一 二
理论篇 方法篇
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
2、能力素质 四、绩效指标分解
★ 五、绩效指标词典
六、指标识别与规划 七、绩效应用
高绩效工作需要3个因素：
如果你不能描述（第一要素），那么你就不能衡量（第二要素）； 如果你不能衡量（第二要素），那么你就不能管理（第三要素）。
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
18
一 二
理论篇 方法篇
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
★
2、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
2、能力素质
★ 四、绩效指标分解
五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
绩效管理 “四步” 曲
公司战略目标
23
绩效改善
绩效改进计划 培训发展
A
绩效 管理 C D P
绩效计划
战略主题强相关识别
26
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
指标分解举例
27
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
请列举出工作职责
HR战略 职务分析 职位评估（薪酬） HR规划 HR会计 制订HR工作计划 员工发展目标 职业生涯计划 团队建设 组织变革与发展 工作设计 人力储备
财务
客户
效率
员工
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
34
一 二
理论篇 方法篇
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
2、能力素质 四、绩效指标分解
★ 五、绩效指标词典
六、指标识别与规划 七、绩效应用
高绩效工作需要3个因素：
如果你不能描述（第一要素），那么你就不能衡量（第二要素）； 如果你不能衡量（第二要素），那么你就不能管理（第三要素）。
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
18
一 二
理论篇 方法篇
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
★
2、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用
一、关于绩效管理 二、绩效管理3+1模式 三、绩效管理2大核心工具
1、BSC
2、能力素质
★ 四、绩效指标分解
五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
绩效管理 “四步” 曲
公司战略目标
23
绩效改善
绩效改进计划 培训发展
A
绩效 管理 C D P
绩效计划
战略主题强相关识别
26
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
指标分解举例
27
《以KPI为导向的绩效管理体系建立》
请列举出工作职责
HR战略 职务分析 职位评估（薪酬） HR规划 HR会计 制订HR工作计划 员工发展目标 职业生涯计划 团队建设 组织变革与发展 工作设计 人力储备
以KPI为核心的绩效管理体系教材(PPT 65张)
绩效管理体系构建思路
• 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？ • 目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始
行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？ • 考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什 么？分数应该怎么打？ • 考核之后，考核结果如何应用？ • 整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员 工的行为？
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略 目标体系 绩效监控
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
•
•
•
•
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。
KPI指标的开发
愿景 战略
注：
成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。
相关主题
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素质分析 素质评价
4w
第二部分
绩效管理本质理解
绩效及其考评的理解
绩效 P=F（SOME）
潜能 行为过程 行为结果
绩效
绩效考核做什么
—— 4W的本质
为什么？ 做什么？ 做得怎么样？ 如何应用？
目标
KPI 标准 结果
绩效考核的发展
控 制 评 估
注重过去
依赖监督 管理
发展 管理 注重将来 依赖自我
背景分析 目的及要求：
1、职责明确 2、目标实现
某金融保险公司的绩效考评表
案例启示
目标设定与分解 KPI提炼 标准编制
目标管理的作用
说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡
目标管理的原则
SMART原则
期望原则
参与原则
SMART原则
Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（可行的） Time-related（有时限的）
基于KPI的绩效管理体系构建
我们的信念和追求
人才是唯一持久性的 竞争优势
第一部分
人力资源管理体系
与
绩效管理
中国企业人力资源管理现状
大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管 理阶段。
大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人 力资源管理的功能远未完善。
应回电话与信件
关键业绩指标：
1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。
——绩效管理是 个沟通过程
绩效管理体系设计两大前提
基于企业战略 基于员工发展
绩效管理中需要解决的 两大核心问题
管理问题——定位
1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养
技术问题——工具设计
1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期
人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人 力资源。
国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺 乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中 国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途 径。
员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努 力工作。
中国企业人力资源管理 现实选择
方向：
关键绩效指标（KPI）体系的 设计程序
岗位分析 理论验证 确定指标体系
修订、完善
KPI设计方法——绩效指标图示法
KPI设计方法 ——问卷调查法
关键业绩指标提炼示例
岗位：秘书
工作内容及职责：
1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及
绩效考评的结果应用 在哪些方面
薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配
实施绩效管理的意义
对公司的意义
•帮助建立高绩效公司文化 •指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 •推动以市场和经营为导向行为 的建立 •帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础
对你的意义
•更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 •更清晰公正的绩效评审标准
程式化与人性化的融合
关键：
程式化制度建设
措施：
国际化与本土化结合
关注：
技术与管理并重
绩效管理与人力资源管理体系理解
战略分析 组织架构 组织文化
激活人力资源
薪酬分配
人员分析 政策环境 业务流程
岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计
岗位P
绩效P
人岗匹配优化
SKAOs
EMO
行为结果 BR
长期收益
演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训
第四部分
绩效管理工具的设计
案例一 某电信服务公司的绩效考评
背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人
某电信服务公司的绩效考评表
案例二 某金融保险公司的绩效考评
公司目标
目标体系图
A部
a1
a11
a2
a12
a3
a13
B部
C部
关键工作目标及测量举例 （分公司经理（直销））
目标（贡献）
1、销售生产 2、招聘
3、培金收入 ◆面试/录用比例 ◆招聘的数目 ◆寻找人才的能力（技能）
记录 ◆课程的参加者 ◆培训日志 ◆保持人才的能力（技能） ◆办公家具 ◆动机（技能） ◆交流（技能） ◆团队工作（技能） ◆士气（技能）
第三部分
绩效管理价值及成功保证
为什么绩效管理是重要的
Why Performance Management is Important
告知员工公司的业务目标 Communicate business goals with people 指明公司希望达到的目标 Identify the deliverables that are expected 定时的信息反馈以提高员工的工作效率 Increase productivity by timely feedback 激励、保留优秀员工 Motivate and retain high performers 为发展、奖酬和招聘工作提供基础 Provide the basis for development, reward, and staffing decision 在劳动争议中保护公司 Protect the company against labour disputes
对我们大家的意义
•沟通公司经营方向的强有力的工具 •可视的、一致的、明确的绩效发展目标 •人员管理的一套通用原则 •发展和提高是我们共同的责任
实施了绩效管理的公司会怎样
利润较高 现金流量较好 市场运作状况较好 股值较高 生产率明显高于行业平均水准（人均销
量）
绩效管理——保证成功的因素
高级管理层参与——树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮