LG贩卖蓝海战略
蓝海战略在企业发展中的应用
蓝海战略在企业发展中的应用随着全球经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业如何在竞争中立于不败之地成为了一个重要问题。
蓝海战略是一种新的市场战略，它能够帮助企业寻找到一个新的市场领域，实现企业的可持续发展。
下面我将详细介绍蓝海战略在企业发展中的应用。
一、什么是蓝海战略蓝海战略是由韩国学者金钟仁和任基泰提出的一种市场战略理论。
蓝海战略指的是在未被开发的领域中寻找机会和创建价值。
蓝海指的是未被开发的市场，即没有竞争的市场。
与之相对的是红海市场，指的是已经开发的市场，竞争非常激烈。
蓝海战略的核心思想是创造新的市场，而不是在已有的市场上争夺市场份额。
它不仅可以实现企业的可持续发展，还可以带来更高的利润率和更高的增长率。
二、蓝海战略的应用1. 研究市场和竞争在寻找蓝海市场之前，企业需要进行市场研究，了解市场的现状和趋势，同时需要了解竞争对手的情况和竞争策略。
只有了解了这些信息，企业才能够确定如何创造新的市场和竞争策略。
2. 创造新的价值蓝海战略要求企业创造新的市场和新的价值。
企业需要寻找到未被开发的领域，创造出新的需求和消费者。
企业也需要通过创新和不同的组合来创造新的产品或服务，并满足消费者的需求。
3. 降低成本为了在新的市场中立足，企业需要降低生产成本。
降低成本可以帮助企业在价格上具有竞争力，进而获取更多的市场份额。
同时，通过创造新的市场，企业可以减少与竞争对手的竞争，降低市场推广成本。
4. 风险管理通过寻找蓝海市场，企业可以减少与竞争对手的直接竞争。
这样可以有效地降低企业的风险。
当企业在红海市场中竞争失败时，就可以通过切换到蓝海市场来减少损失。
三、成功案例1. 三星电子作为韩国的一家知名企业，三星电子成功地运用了蓝海战略。
三星电子在1990年代初期，面对日本企业的竞争，决定转向液晶显示屏和半导体领域。
这些领域当时并不是那么热门，但三星电子意识到了这些市场的潜力。
现在，三星电子已成为全球顶尖的电子产品制造商。
LG蓝海战略
目录避开家电红海厮杀LG蓝海战略推产业差别化竞争 (2)LG战略转型中国市场志在必得 (3)孙晋邦：LG电子转攻高端 (4)巧克力手机欲卖400亿LG全球战略基地在中国 (6)LG空调“一等战略”保障全球销量4年蝉联第一 (7)成功的共同模式：创造并占领蓝海 (12)蓝海战略不是诺亚方舟--兼论中国企业核心竞争力的打造 (14)三大软肋彰显蓝海战略误导下的可怕后果 (18)“蓝海战略”：专喂投机分子与懦夫的毒药！ (21)国产手机第一军团全线报亏TCL波导亏损超亿元 (24)不要把问题都扣在“黑”手机头上 (26)国产手机亏损不断退出机制再次浮水 (27)国产手机“亏损瘟疫”蔓延韩系厂商大举入侵 (28)讨论题：1．请估计LG巧克力手机的市场战略前景，并说明理由。
2．蓝海战略是否适合中国市场？3．国内的手机企业是否适合采用蓝海战略？为什么？请用PPT形式表达，首页注明小组成员姓名，（不一定要面面俱到，可以只说主要观点，以下案例材料只是一部分，可以延伸和补充）避开家电红海厮杀LG蓝海战略推产业差别化竞争2006年05月11日17:45 中国产经新闻今年以来，在北京的街头，人们可以看到一些醒目亮丽的手机广告，广告语是“I chocolate you(爱巧克力哟)”。
这样的手机一定会引起那些时尚青年的青睐。
这一时尚漂亮而又价格不菲的手机是韩国电子消费品牌——LG在中国市场实施蓝海战略的核心产品。
为打响第一枪，LG启动了耗资巨大的市场攻势。
从年初开始到7月，央视及其30个重点城市的地方电视台将频繁播出相关广告，而在北京，地铁广告已经随处可见。
据了解，这一款手机的投资已经上亿元。
广告的主角是一对来自韩国的俊男靓女，他们手上拿着LG的移动电话产品对人们进行一轮广告的“狂轰滥炸”。
4月19日，在LG“畅游蓝海领航高端”2006新品发布会，年初走马上任的中国区总裁禹南均对LG电子中国的2006战略进行了首次公开解读。
蓝海战略
“蓝海战略”电动车营销案例--像卖宝马一样卖电动车一本好书《蓝海战略》，笔者读罢颇深。
虽然其中的一些妙法不能直接运用于中国的企业，但其借鉴意义却是有着很重要的意义。
电动车行业是否也可以引进这种“蓝海战略”的思想呢？运用“蓝海战略”后，电动车企业将是怎样的一个状况？笔者对此做如下的分析。
什么是蓝海战略所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和即将拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海则是开创新的市场空间，创造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是要通过艰苦的努力，通过一系列措施打败对手，与别人抢蛋糕吃。
另一个是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。
综观电动车行业，那些天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼成本、拼配置等等，所有这些都是在已知市场空间红海里“血拼”。
为什么同样是电动车，北京新日这两三年时间成长这么快？因为在产品同质化、仿冒品不断，众电动车企业在广告、支持、代言人、促销、价格、配置等多方面大比拼的大气候下，一些企业甚至制造出长跑王、爬坡王、载重王等五花八门的卖点和电机终身保修等一系列华而不实的承诺。
而新日没有随波逐流，则找到属于自己的蓝海――双动力电动车，这样一来，不知不觉地把别人的电动车归类到红海――单动力，同时把“双动力”纳入了自己的蓝海，使得自己一个人吃一块蛋糕。
尽管后来有很多的企业在模仿，也去开辟自己的蓝海，但新日毕竟是第一个吃螃蟹的人。
所以说新日的成功是因为找到属于自己的蓝海。
宝马、奔驰、沃尔沃，同样是车，为什么这三大汽车巨头各自拥有自己的市场份额？因为他们找到了各自的蓝海：宝马的蓝海―速度，听风的声音。
奔驰的蓝海―舒适，后来就流行开宝马坐奔驰。
一辆汽车前坐后坐都卖完了，那么沃尔沃怎么办？难道是卖汽车的后备箱，如果卖后备箱就变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。
后来，沃尔沃想到自己的蓝海――安全，因为开车的人都有这样的担心：怕出事，沃尔沃抓住这一点就准确定位安全，告诉顾客我的车是最安全的，各项性能好，不容易发生交通事故，即使发生交通事故人同样安全。
蓝海战略的实施原则
蓝海战略的实施原则蓝海战略是指企业在未开发或较少竞争的市场领域中寻找新的增长机会，通过创新和差异化来实现市场份额的提升和利润的增长。
在实施蓝海战略时，需要遵循一些原则，以确保战略的有效性和成功。
一、创造与创新蓝海战略的实施原则之一是创造与创新。
企业需要在市场中创造出新的需求，而不是仅仅满足现有需求。
这可以通过研发新的产品或服务、改善现有产品或服务的功能、提供更具价值的解决方案等方式来实现。
通过创新，企业能够创造出独特的竞争优势，从而在蓝海市场中占据领先地位。
二、重塑边界蓝海战略的另一个重要原则是重塑边界。
传统的市场竞争常常是在已有的市场边界内进行，而蓝海战略要求企业跳出传统边界的限制，寻找新的市场机会。
企业可以通过重新定义产品或服务的范畴，或者提供独特的组合解决方案来重塑市场边界。
这种重塑边界的做法可以帮助企业避开激烈的竞争，进入到较少竞争的蓝海市场中。
三、追求差异化在蓝海战略的实施中，追求差异化是至关重要的原则之一。
企业需要通过创新和差异化来区分自己与竞争对手。
这可以通过提供独特的产品特性、优化客户体验、建立与竞争对手不同的品牌形象等方式来实现。
差异化可以帮助企业在蓝海市场中获得竞争优势，吸引更多的消费者并建立忠诚度。
四、寻找非竞争市场蓝海战略的核心是寻找非竞争市场。
企业应该避免进入已经饱和或过度竞争的市场，而是寻找那些尚未被开发或竞争较少的市场领域。
这些市场通常存在着新的需求或未满足的需求，企业可以通过满足这些需求来获得增长机会。
寻找非竞争市场可以降低竞争压力，提高企业的利润空间。
五、整合资源蓝海战略的实施需要整合企业内外部的资源。
企业应该充分利用自身的资源，包括技术、人才、品牌、渠道等，以支持创新和差异化。
同时，企业还可以通过与合作伙伴的合作或收购其他企业来获取更多的资源，以支持战略的实施。
整合资源可以帮助企业更好地应对市场变化，提升竞争力。
总结起来，蓝海战略的实施原则包括创造与创新、重塑边界、追求差异化、寻找非竞争市场和整合资源。
案例分析一：LG的经营转型
案例分析一：LG的经营转型（1）战略管理的要素包括哪些？战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。
其二，外部环境分析。
其三，内部条件分析。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。
第二步是评估战略备选方案。
第三步是选择战略。
根据企业目标选择战略。
聘请外部机构。
提交上级管理部门审批。
最后是战略政策和计划。
制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
（2）LG的战略类型是什么？企业的战略类型一般分为成本领先战略、差别化战略和聚集战略三种类型。
LG的战略类型是一种新的研究分类，即“蓝海战略”。
蓝海战略是与红海战略相对应的一种战略。
红海战略主要是立足已知市场空间开展竞争，在这里，游戏规则已经具备，企业只需按照商业规则展开针锋相对的竞争。
而蓝海战略不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件。
具体而言，“蓝海”通常是在一片全新的市场中开辟的，但更多时候“蓝海”可以在红海中开辟。
蓝海战略要求企业把视线从供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开创“蓝海”——新的市场空间。
关于成功团队的案例
关于成功团队的案例1：一个企业能够成为市场的领导者，并能维持其优势，绝非容易和侥幸。
从表面看来，一个企业的成功，旁观者往往会归功于优质的管理、优良的产品或公司的素质。
企业一旦失败，人们往往会归咎于管理层、产品或经营环境。
如果事实真的如此，那未免太过简单了。
正如《蓝海大溃败》中探讨的是韩国首屈一指的龙头企业LG.作为曾经“风光无限”的跨国大企业，难道其不尽如人意的表现就是因为管理不善、产品质量下降那么简单吗?尽管LG管理层积极推行蓝海战略，仍然于事无补。
蓝海的失败再次引出一个根本的问题，那就是一个企业的成功与否究竟是基于什么因素?成功的关键是什么?要了解蓝海就先要明白为什么会有蓝海。
郎咸平教授在《蓝海大溃败》中讨论过，大部分的企业都困在红海里面，红海内的企业是在已经存在的市场内竞争，争夺现有需求，遵循价值与成本互换定律，根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系。
但在现实中，红海内的企业只有从激烈的竞争中才能获取利润，但市场份额往往有限，随着市场渐趋饱和与利润下降，最后只有强者才能够生存。
从《蓝海大溃败》中韩国三星、LG、手机行业、电脑行业及白色家电行业中的成功或失败的典型案例，我们可以清楚地看到一个企业的成功与否很大程度要看企业能否提供一些市场需求的产品和服务。
行业本质基本上是源于市场的需求和感觉而奠定的，所以要符合行业本质，就必须要满足市场需要。
这也是企业成功与否的关键。
至于蓝海战略，从一个理论的角度来看，它是一个革新的理念。
理论上，如果一个企业真的能够开发一个全新的市场空间，而同时能够达到价值创新，根据蓝海的定义，竞争会变成毫无关系。
因为这个市场空间是从来没有人开发过的，所以竞争根本不存在。
现实中，要达到蓝海并非容易，要维持蓝海的优势就更加困难，因为同业的竞争对手很快便会追上，令企业赢利再次下降。
因此，蓝海的优势需要倚靠行业本质才能得以维持。
对于很多企业来说，蓝海代表了一条杀出重围的道路。
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略一、分析工具与框架〔一〕价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部职工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比方，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
蓝海战略名词解释
蓝海战略名词解释
蓝海战略是一种商业策略指的就是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的市场范围开创新的市场需求、开创出新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间，蓝海战略的行动包括了开辟市场的主要业务项目，涉及到的一整套管理动作和决定。
价值的创新也挑战了基于竞争传统教条，也就是价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用价格和成本整合成为一体，并不是对比现有的产业最佳实践去赶超对手，而是改变目前产业景框重新设定游戏的规则，也并不是瞄准现在的市场高端或者是低端的用户，而是面向于潜在需求的买方大众。
蓝海战略也并不是一味的细分市场满足于客户的偏好，而是合并细分市场整合需求。
蓝海战略要求企业将视线从市场的供给一方转向为需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃，通过跨越目前存在了竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素三线并且重新的排列，企业就很有可能通过重建市场以及产业边界开启巨大的潜在需求，从而能够彻底的摆脱红海也就是已知市场空间的血腥竞争，开创出蓝海战略也就是新的市场空间，通过增加和创造现有产业没有提供的某些价值，并且剔除减少产业现有的某一些价值元素，企业就很有可能同时追求差异化和成本领先，也就
是以比较低的成本为买方提供价值的突破。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓市场，找到一个没有竞争对手的蓝海，从而实现持续增长和盈利。
蓝海战略的核心理念是“避开竞争，创造市场”，相比之下，传统的红海市场则是在有限的市场空间中与竞争对手进行激烈竞争，导致价格战和利润下降。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的莫过于苹果公司。
苹果公司通过不断的创新，将原本属于其他行业的产品整合到自己的产品中，例如将手机、音乐播放器、互联网浏览器等功能融合到iPhone中，从而打造了一个全新的市场。
这种创新不仅带来了巨大的市场份额和利润，也改变了整个行业的竞争格局。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家通过简化设计、自主生产和平价销售的策略，打破了传统家具行业的定价体系，让更多的消费者能够享受到高品质的家居产品。
宜家的成功不仅在于产品本身的创新，更在于对整个产业链的重新定义和整合。
除了苹果和宜家，还有很多企业通过蓝海战略取得了成功。
例如中国的小米科技，通过直销和互联网销售模式，打破了传统手机行业的销售渠道和价格体系，成为了中国市场的领军企业。
又如日本的无印良品，通过简约设计和高品质的产品，吸引了一大批追求生活品质的消费者。
蓝海战略的成功案例告诉我们，要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，就必须要有创新的理念和勇气。
企业需要不断地挖掘消费者的需求，找到他们未被满足的痛点，并通过产品和服务的创新来满足这些需求。
同时，企业还需要对产业链进行重新定义和整合，打破传统的行业壁垒，从而创造出新的市场空间。
总之，蓝海战略是企业在市场竞争中取得成功的重要战略之一。
通过创新和差异化，企业可以找到一个没有竞争对手的蓝海市场，实现持续增长和盈利。
然而，要实现蓝海战略，并不是一件容易的事情，需要企业有足够的勇气和智慧，不断地进行探索和实践。
希望更多的企业可以通过蓝海战略，找到属于自己的成功之路。
蓝海战略 廉航事例
蓝海战略廉航事例“寻找蓝海”,是这段时间来听得最多的字眼。
和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样,“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。
这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造,出版不倒半年,就被翻译成为了27种文字,被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。
但“板砖”也随之而至。
近期,不少学者开始对“蓝海战略”开炮,称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断,但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇:它到底是一条“救市良方”,还是新瓶中的旧酒呢? 三星:“蓝海战略”的活案例《蓝海战略》全书并不长,其中的核心理论是“价值创新”,这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出,此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。
其后,他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论,最终形成了《蓝海战略》。
书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。
根据作者的定义,“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间,“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。
“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争,开创“蓝海”市场。
在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下,“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。
它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路,即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
“蓝海战略”之所以得到追捧,最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例,其中最具说服力的要属三星公司。
1998年,三星就建立了“价值创新研究所”,开始奉行“价值创新理论”,并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。
使用“蓝海战略”突破竞争对手,实现公司发展
使用“蓝海战略”突破竞争对手，实现公司发展蓝海战略是指在未被开发或未被充分开发的市场领域中发掘新的机会，以优化公司的战略方向，摆脱激烈竞争的压力，获取更多的市场份额和利润，进而实现公司的可持续发展。
在今天这个充满挑战和机遇的时代，企业迫切需要规避传统的竞争策略，跳出竞争泥潭，寻找新的竞争空间，强化自身的优势和核心竞争力，从而获得更长久和更成功的发展。
一、如何通过蓝海战略进行市场开发开拓蓝海市场是企业获取新机遇的好方式。
典型的蓝海企业比如微软、甲骨文和戴尔等，在它们起步时均处于未被充分利用的市场空缺中，并通过引进新兴技术或服务，在业内赢得了巨大的利润和声誉。
通过不断强化核心竞争力和不断打造公司品牌，以及在新兴市场领域的创新性，蓝海型企业可以很好地挖掘市场和开辟消费市场。
二、如何利用蓝海战略来摆脱激烈竞争的压力在传统市场中，企业必须直面竞争对手的冲击，从而导致市场份额的损失，但是在蓝海战略的规划下，企业不仅可以将竞争对手同化到新的市场竞争中，而且可以在新市场中成为领先者，让竞争对手为自己所用。
同样的，如果企业在传统市场中得到的份额不足，而且在竞争上不占优势，则需要通过蓝海战略的规划来实现市场份额增长。
蓝海战略具有指导性和探索性，在制定策略“蓝图”的基础上，企业可以追求宏大的目标和创新性，从而推出独特的产品或服务，成功地打破市场中的模式。
三、如何实现企业可持续发展以蓝海战略为指导，在市场上赢得新的机会，让企业获得更高的增长空间，从而带来可持续的发展和改进的盈利。
在新市场中，企业产品或服务的独特性，显著性和价值将更为受重视，同时企业在创新和研发上的投入也将获得更好的回报。
此外，蓝海战略的实施还具有以下优势：首先，提高市场营销投资的回报率。
使用蓝海战略的企业，通过探索新的市场领域，能够更好地适应市场需求，满足消费者需求，提高市场营销投资的回报率。
其次，增强企业的可持续发展能力。
通过不断创新和摆脱传统竞争对手的竞争压力，企业可以提高其竞争力，打造自己的品牌形象，从而增强企业的可持续发展能力。
蓝海战略对企业创新与竞争力提升的影响研究
蓝海战略对企业创新与竞争力提升的影响研究企业在当今日益竞争激烈的市场环境中，如何提升创新能力和竞争力一直是一个关键问题。
蓝海战略作为一种开创新市场空间的战略思想，为企业创新提供了新的思路和方法。
本文将从蓝海战略的概念、原理及案例出发，探讨蓝海战略对企业创新与竞争力提升的影响。
首先，我们来了解一下蓝海战略的概念。
蓝海战略由韩国学者金钟宪和蔡美兰提出，他们认为，企业不应该仅仅在红海市场中与竞争对手进行激烈的竞争，而是要通过创新，寻找那些未被开发过的蓝海领域，创造新的市场空间。
蓝海战略通过寻找市场中的未被满足的需求，以及寻找潜在顾客的新需求，实现企业的增长与利润。
蓝海战略的实施对企业创新能力的提升有着重要的影响。
首先，蓝海战略鼓励企业放眼长远，不仅要关注当前市场，还要关注未来。
通过寻找未被满足的需求，企业需要不断地创新和改进产品或服务，以满足市场上的空白。
这种持续的创新过程会激发企业的创新潜力，提高企业的创新能力。
其次，蓝海战略强调创造性的价值创新。
在传统市场中，企业通常通过不断降低成本和提高效率来取得竞争优势。
然而，这种优势很容易被竞争对手所模仿，从而失去竞争力。
蓝海战略鼓励企业通过创造性的价值创新来取得竞争优势。
通过提供独特而有吸引力的产品或服务，企业可以创造新的市场需求，从而建立起自己的竞争壁垒。
此外，蓝海战略对企业竞争力的提升也有明显的影响。
蓝海战略鼓励企业转变思维方式，从以竞争为导向转向以创新为导向。
在蓝海战略的指导下，企业不再与竞争对手直接竞争，而是通过创造新的市场来实现差异化竞争。
由于这种差异化竞争的市场是企业独占的，企业往往能够以较高的价格销售产品或服务，从而提高企业的盈利能力。
蓝海战略的成功案例进一步验证了其对企业创新与竞争力提升的积极影响。
例如，苹果公司通过推出革命性的iPhone智能手机，打破了传统手机市场的格局，开创了一个全新的市场空间。
通过创造独一无二的用户体验，苹果公司成功地建立起了自己的品牌形象，并在市场上取得了巨大的成功。
LG电子中国本土化战略
案例正文：LG 电子中国本土化战略1摘要：本案例阐述了LG 电子进入中国的背景、目的、必要准备和阶段推进，特别讨论了其为成长为“成功的中国企业”而一直坚守的本土化战略，以为中国企业的海外创业提供积极意义和借鉴。
关键词：LG电子；本土化战略0 引言LG 电子成立于1958年，LG电子是消费电子、家电和移动通讯领域的全球领导厂商和技术革新者之一，是以收音机生产企业金星社为母体的世界性数码家电生产企业。
经过半个多世纪的发展，LG 电子已成为世界电子产业的重要组成部分。
尤其是在生活家电领域，数码电视、显示器和信息通信领域，LG 电子凭借其高端技术和全球化的生产体系已达到世界顶级水平。
目前，LG 电子在全球设有包括80家分公司在内的120余个分支机构，员工人数超过82000人。
2007年，LG电子的总销售额为439.7亿美元，业务涉及4个领域：移动通讯、数字家电、数字显示器和数字媒体。
同时，LG电子在中国的销售业绩保持着稳定的增长。
2007年，LG电子在华销售额达到100亿美元。
1 LG电子进入中国的历史背景1.1新海外市场的必要性LG电子进军海外是从1968年在美国纽约设立海外支社开始的。
海外事业是从1978年设立美国销售法人（LGEUS）、1981年设立美国生产法人（LGEAI）正式开始的。
1980年，LG电子加快海外进军速度，其原因在于韩国国内市场狭小，而且LG电子在与外资企业竞争中因劳务费节约而带来的价格优势在逐渐消失。
1.本案例由辽宁大学工商管理学院的李雪欣，李玉龙，李海鹏撰写，版权归辽宁大学工商管理学院所有。
本案例研究得到辽宁大学“211工程”三期重点学科建设项目“管理创新与大企业竞争力”的资助，也曾得到韩国首尔大学经营学院李东琪教授的帮助，特此表示感谢。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
平板液晶电视发展史回顾
平板液晶电视发展史回顾CRT电视与平板电视最明显的一个转折点，应该是在2005年，这是液晶与等离子电视发展最迅速的一年。
现在已经是2009年，随着众多上游外资企业推出了LED等等超薄液晶电视，也预示着平板液晶电视即将再次跨入一个新的起点，那么在这新的起点来临前，就让我们一同回顾一下过去行业所发生的种种，也用来迎接电视行业的新时代。
05年平板电视行业回顾关键词：HDMI、32英寸、日立、索尼BRAVIA2005年平板电视行业的技术是不成熟的，就当时来看也是如此，很多消费者也不信任平板电视因而依然镇守CRT电视。
在当时等离子电视还做不到高清的水平，基本没有HDMI接口，液晶电视也只有极少数的高端产品才提供HDMI接口，普通的产品最多提供了DVI数字接口，所以在当时HDMI就象征着一切。
05年是一个缺乏1080p全高清的时代，一般液晶电视的分辨率都为1366×768，并且价格昂贵，一台32英寸的要卖到万元以上，更大尺寸的价格也就更加离谱。
事件一：BRAVIA的成立05年整个平板电视市场的一个核心焦点少不了索尼BRAVIA 液晶电视品牌的成立，成立这个液晶电视品牌索尼是下了很大决心的，其放弃了自己等离子电视的研发以及CRT电视的研发和生产，在04年与三星共同创立S-LCD公司，从此诞生了性能出众的S-PVA技术的液晶电视面板工厂，理论上工厂是分为索尼区和三星区两个部分，各自生产各自的面板，只是基地位置一样。
从此索尼就走上了液晶电视的辉煌之路，随着BRAVIA品牌成立索尼同时推出了两个系列液晶电视，分比为高端的V系列和入门的S系列，最著名的应该是V40A10这个05年不灭的经典。
事件二：日立等离子电视的强势在05年等离子市场中，销量最大的非42英寸产品默属，因为这是当时最小的等离子电视尺寸。
普通的国产和韩系品牌的42英寸等离子电视分辨率普遍为852×480，达不到高清水平。
而在此时日立革命性的推出了1024×1024的高分辨率等离子，采用了特殊的像素结构导致虽然分辨率不是16：9，但实际显示的画面却是16：9的宽屏画面，这是通过改变像素的形状来达到提升清晰度的方法。
LG XCANVAS“左右时间”蓝海战略再落重子
全球 化 的事业模 式 ， 形成具 有 差异 化竞 争优
势的 领 导型企 业 ” 。其 中 ， Ｇ电子将 平板 电 Ｌ
样 ’的 电视机 ，也 体现 Ｌ Ｇ不 断创 新 、不断 视和 手 机作 为 市场 开 拓的 重点 。
维普资讯
电 器
类产品。 但是 ， 目前Ｘ Ａ Ｖ 予品牌还 仪 在韩 Ｃ Ｎ ＡＳ 国和 中 国使用 ， 于 这个 子品 牌的 推』 ， Ｇ 对 “Ｌ
表 现 出相 当的慎 重 。 的确 在考 虑这 个 问题 ， “ 不过 是 否 在 一 个 国 家 使用 品 牌 ，取 决 于
视 的 传统 ‘ ’ ， 用 户体 验 电视的 方式 个 国家 。鉴 于 市场 不 同 ，Ｌ 看 法 让 Ｇ并 未 简单 将 其
变得 更加 主动 、更 加富 有乐趣 。 Ｌ ” Ｇ电子大 在韩 国 已经成 功 的 Ｘ ＡＮ ＡＳ系 列产 品直 Ｃ Ｖ 中华 区总 裁 禹南均 这样 解释 。
想 右 时 间 吗？ 这 个 看似 不太 可 能 含义 ， 不仪是 音 的结 果 ， 这 更包 含 了Ｌ Ｇ对 ＸＣ Ｖ Ｓ电 ｝ 的 一 ＡＮ Ａ 见 种期 待 。 据 介绍 ， Ｃ Ｎ Ａ 是 Ｌ Ｘ Ａ Ｖ Ｓ Ｇ专 门针 对高
Ｘ Ａ Ａ 是 Ｌ 实施 “ Ｃ ＮＶ Ｓ Ｇ 蓝海 战略 ”的重 要
领先 的精 神 。 ”
Ｌ Ｇ在 平板 电视 及手 机领 域强 大 的技 术
Ｘ Ａ Ａ 品牌 ２０ 年 ５月就 首次 和生 产 实力 ，为其 推 行 “ Ｃ ＮＶ Ｓ ｒ ０５ 蓝海 战略 ”铺 平道
从被动 “ 收看 ”剑丰 动 “ 爱看”
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓新市场，从而实现市场份额和利润的增长。
它与传统的红海竞争战略不同，后者是在现有市场上与竞争对手进行激烈竞争，导致市场饱和和利润下降。
蓝海战略的提出者认为，企业应该寻找那些尚未被开发的市场空白，通过创新和差异化来满足消费者的需求，从而实现持续的增长。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的就是苹果公司。
苹果公司在推出iPhone之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司主导，市场竞争激烈，利润空间有限。
而苹果公司通过推出具有革命性设计和功能的iPhone，打破了传统手机的格局，开创了智能手机的新时代。
它不仅吸引了原来的手机用户，还吸引了很多非手机用户，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家家居通过提供价格实惠、设计时尚、质量可靠的家居产品，吸引了很多原来不购买家居产品的消费者，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
它还通过创新的营销方式和自己的品牌形象，吸引了很多年轻消费者，成为了家居市场的领导者。
除了苹果和宜家家居，还有很多其他成功的蓝海战略案例，比如可口可乐公司的“百事可乐”战略、沃尔玛的“低价战略”等。
这些案例都表明，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
企业需要不断地进行市场调研，了解消费者的需求和市场的变化，找到新的增长点。
同时，企业还需要有足够的资金和资源来支持新产品的研发和推广，以及新市场的开拓。
最重要的是，企业需要有坚定的决心和勇气，去打破传统的思维定式，勇于创新，勇于挑战传统，勇于冒险。
总之，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
蓝海战略主要内容
蓝海战略的工具1.战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。
为了重新构建买方价值因2.素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。
3．“剔除——减少——增加——创造”坐标格4.重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题价值曲线所回答的第一个问题就是一个商业项目能否成功。
如果一家企业的价值曲线或其竞争者的价值曲线能够满足蓝海战略的三条准则，即重点突出、与众不同和主题令人信服时，该说明公司的路子走对了。
这三条准则可以作为蓝海思想的商业可行性的最初的试金石。
价值创新：蓝海战略的基石当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。
成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
成本价值创新客户价值蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。
由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。
价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。
价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
蓝海战略是既重创新更重价值，只有企业把价格，效用，成本整和为一体时，才是真正的价值创新。
从战略要素上比较蓝海战略拓展非竞争市场，规避竞争，创造新的需求，打破价格成本互替定律，同时追求差异化和低成本。
这和红海战略天壤之别。
从已经结构化的市场，开拓出新的边界，重建新的规则和商业模式，构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使做出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
LG贩卖蓝海战略
“蓝海战略”并非为了追赶一个时髦概念，而是反映了这家韩国电子制造商重塑战略、寻找更高利润的决心
时髦概念
韩国人学习新事物的能力确实惊人。
今年2月哈佛商学院出版《蓝海战略》一书，5月，与该书韩文版公开发行几乎同步，LG电子启动了一项所谓“蓝海战略”（The blueocean）的新计划。
在这一战略中，LG电子决心摆脱长期以来依赖低成本生产、提高运营效率取得竞争优势的策略，试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间。
《蓝海战略》是欧洲工商管理学院两位教授W·钱·金、勒妮·莫博涅最新的研究成果。
他们认为，红海战略主要是立足已知市场空间开展竞争，在这里，游戏规则已经具备，企业只需按照商业规则展开针锋相对的竞争。
而蓝海战略不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件。
具体而言，“蓝海”通常是在一片全新的市场中开辟的，但更多时候“蓝海”可以在红海中开辟。
以上两位教授的抽样调查显示，在全球跨国公司新推出的业务中，86％
是投入红海业务（即血腥竞争），仅有14％是蓝海业务（即持续获利性增长）。
LG电子实行“蓝海战略”只是为了追赶一个时髦的概念？事实上，这一概念与LG电子2004年宣布的“Global Top3”战略有着异曲同工之处。
2004年初，LG电子正式宣布扭转低价格竞争策略，将家电、IT数码以及通信设备等全线产品往高端拉升，提出把提升品牌张力和占领高端市场作为LG电子在未来10年的发展宗旨。
2004年以来，LG已经着手价格结构的调整。
以中国市场为例，LG全线产品价格上涨幅度在6％－7％之间，其中同类产品，要比本土对手的价格高出100％－120％。
“尽管市场占有率正略有下降，但这并不是我们所担心的，因为销售收入与利润仍然在增长。
”LG电子的一位内部人士称。
手机寻找“蓝海”
2004年以前，为了开拓市场，LG电子在全球市场（特别是在中国、印度等新兴市场）选择了低成本制造驱动市场规模的扩张路线，积极参与血腥的红海竞争。
这种红海竞争战略虽然取得了一定的市场占有率，但近两年以来LG电子的
获利性增长却呈现下滑态势，最明显的是手机业务。
最新的统计数据表明，LG手机业务今年第二季销量为1，210万部，但利润率为－0.2％，首度出现运营亏损（亏损达40亿韩元）。
在今年第三季，LG手机销售创下1，550万部的纪录，利润率也回升至5.4％，但仍然远低于摩托罗拉（11％）和三星（12％）的同期利润率。
基于多方面的因素，LG电子将2005年的手机全年销售目标从6200万台调低至5500万台。
在新品发布的速度与数量方面，LG手机与三星手机相差无几。
LG手机亏损的关键并不是销量的跌落，而在于利润率的急剧萎缩。
分析人士认为，LG应该削减一级市场（即红海竞争市场）的推广费用，加强研发。
据LG内部人士透露，如果在竞争激烈的一线城市（北京、上海、广州、深圳）实现利润增长0.05％，LG电子需要拿出近一半的销售收入投入市场开发。
LG电子全球CEO金双秀很赞同蓝海战略的理念，他认为，LG手机必须尽快摆脱血腥的红海竞争，将新兴及空白市场确定为LG手机业务向高端利润转型的主体性市场。
因而，在新近执行的蓝海战略中，LG电子特别强调研发震撼性手机产品，瞄准特定的高端目标市场，确立较高的进入壁垒，从而阻挡竞争者模仿。
2004年下半年以来，LG电子的高端系列手机在北美推出后受到市场欢迎，
除此之外，LG电子还在通过功能细分来寻找手机业务的“蓝海”。
今年10月，LG电子中国内地发布了一款学习型手机，瞄准的主体消费群是英语学习人士，最大的功能特色在于植入了李扬疯狂英语。
LG移动电话新闻发言人李笛认为，这款手机定位很清晰，避开了目前纷繁的音乐手机、智能手机等概念，而重点强化了学习型概念。
SP（服务提供商）正日渐发展为手机产业链条中的核心环节之一，为此LG 电子的“蓝海战略”今年开始将SP列为重点合作伙伴。
“SP的服务内容能快速反映出用户的新需求，如果LG进一步深化与SP合作，自然能快速掌握最新的消费趋势，从而开发类似学习型手机的新系列产品。
”易观国际分析师赵月旺说，这将又是另外一片蓝海。
家电“霸主运动”
在蓝海战略的统一部署下，“从2006年起，LG家电的所有新品都将采用最尖端的技术，以确保全球市场的平均利润率由9.1％提升至15％。
”2005年11月中旬，金双秀在韩国总部宣布，“没有收益的家电项目将被逐渐缩减或撤销。
”
这是LG电子“蓝海战略”在家电领域的具体执行方案，这一方案甚至明确提出，各家电项目的国内（指韩国）外利润率分别要达到20％和10％。
事实上，与手机业务正好相反，2005年以来LG家电取得了利润增长的整体性突破。
2005年前三季度LG电子在家电领域取得了42.3亿美元的销售额，利润率为9.1％。
而同期，惠而浦和伊莱克斯的利润率分别为5.5％和3.8％。
这一数字激发了LG电子冲刺全球家电霸主地位的信心。
金双秀认为，LG家电能在竞争日趋惨烈的全球市场异军突起，得益于之前启动的“Globle Top3”战略。
而现在LG电子加紧执行“蓝海战略”，只是对“Globle Top3”战略的进一步深化以及系统化。
国务院发展研究中心市场经济研究所家电分析师陆刃波认为，LG家电的蓝海战略是在利用全球同步策略拉开市场档次，确立自身的高端地位。
LG在家电方面的全球同步策略早几年便已经开始实行。
以平板电视为例，LG早在2001年便试探性地将等离子彩电（PDP）带到中国、印度等新兴市场。
此后，LG家电更是有计划地将XD引擎技术同步转移到中国、印度乃至全球各地，而不仅是在欧美市场。
“这也是LG电子启动‘蓝海战略’进军全球高端家电市场的核心筹码。
”
LG电子刚制定详细的推进计划。
这包括：2006年起，LG电子将不再生产原来采用一般技术的日用产品，只生产新技术的高端产品；此外，在开发、培养新产品的同时，LG电子还将强化高端产品的营销力度，加大对研发的投入和核心人才的培养，并实现跨国生产本地化。
通过自主创新的技术优势，LG电子接下来将全力开拓全新的“无竞争”市
场，其具体思路是指，蓝海战略将进一步促使LG电子演变为全球家电市场的技术统治者和高利润的发现者，为LG带来其他企业无法模仿的独创价值。
依据所谓的蓝海战略，LG电子对于两大业务有非常具体的目标方案。
★手机：将新兴及空白市场确定为转型的主体性市场，强调研发震撼性产品，深化与SP的合作；
★家电：实行全球同步策略，保证各家电项目国内（指韩国）外利润率分别达到20％和10％，撤销低收益的项目。