公司经营与管理如何成为一个好的公司经理p

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经营部副部长岗位职责(共8篇)

经营部副部长岗位职责〔共8篇〕第1篇：经营部部长岗位职责经营部部长岗位职责1．支持经营部的工作，对经理和副经理〔经营〕负责，认真贯彻执行公司各项规章制度，组织做好经营管理工作。

2．协助经理、副经理〔经营〕做好工程信息的搜集和管理工作，对重点工程信息进展追踪，参与投标决策。

3．详细组织、协调工程工程投标报价，编制投标文件。

负责投标、开标和中标后签定总包合同的相关内业把关工作，参加公司组织的大型工程的投标报价工作。

4．在副经理〔经营〕的领导下，做好《合同评审》，《顾客信息搜集与处理》，《数据》。

5．协助经理，副经理〔经营〕做好分包工程的招标管理工作；参与对工程分承包方的考核评价，选择合格分承包方进展招标申报，配合公司完成分包工程招投标工作；参加合同签定，建立定期对合同落实情况进展分析^p 和修订经营部各类文件台帐。

6．本钱管理小组成员。

负责施行工程本钱管理工作，编制《责任本钱控制方案书》编制施工预算，并对预算的及时性、准确性负责。

7．负责控制分包本钱的支出，对分包本钱支出负责。

建立健全工程本钱管理台帐，及时进展本钱核算、分析^p ，对本钱核算的准确性负责。

定期对工程本钱情况进展核算，编制本钱自核报千，总结分析^p 本钱费用的节超情况调整和完善本钱控制方案。

8．搜集、整理各种与工程有关的资料，负责处理和上报本工程发生的各种经济纠纷，并搜集、整理相关材料。

协助工程部作好工程变更、签字和索赔工作。

按期向财务部提供有关资料。

9．受理工程业主对工程质量的投诉，组织质量回访工作。

10．参加本钱分析^p 会议，对涉及本部的整改工程组织制定整改措施并监视落实。

11．审核月方案完成情况报表；组织对工程/劳务分承包方的月估验，季验工工作；按时上报公司各种统计表；做好清算的审核和报批工作；做好开工结算工作。

12．搜集、整理工程工程的消费、经营、业绩等文字、影像资料。

按规定搜集，传递质量记录，办好交接记录。

第2篇：经营部部长岗位职责经营部部长岗位职责1、负责组织制订公司营销管理制度和工作流程，并组织施行执行。

管理人员管理技能与领导力PPT

平行交流沟通
当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到甲的这种自我状态，并采取相应的甲所期待的自我状态与其回应。这种交流是建立在了解和满足预期的基础上，交流气氛活跃，是一种正常和谐的人际交往形态
交叉沟通
说的方式与重要程度
语言文字语气语调肢体语言（表情、手势、眼神）
沟通中P-A-C模式技巧
每个人心里都有三种自我状态：父母自我状态（P），成人自我状态（A），儿童自我状态（C）
P表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等。（父母对待孩子而表现的心情、态度和行为） A表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等 C表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强，浪漫
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招聘主管培训主管绩效主管文化主管
领导的定义
现代教练与传统管理者的区别
传统管理者的特点
说话的时间多给予指示补救预设立场控制命令和员工保持距离要求解释
现代教练的特点
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
方法一、打开你的隐藏区
寻求反馈
问
了解
自我
不了解
了
给
解
予他
反人
馈
不了解
公开区隐蔽区
盲区未知区
说
通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任
方法二、建立你的情感帐户
□ 情感帐户（The Emotional Bank Account）情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以
四种类型下属的激励技巧

集团下属子公司总经理岗位职责3篇

集团下属子公司总经理岗位职责3篇集团下属子公司总经理岗位职责1物业集团总经理岗位工作职责1、组织制定集团公司规章制度,确定公司各部门的分工及职责,全面掌握经营、服务动态情况,合理调配人力、物力、财力,全面完成经济指标和工作计划,不断提高经营管理水平、服务管理水平和经济效益。

2、编制公司发展计划、发展战略和年度各项经营指标,确定劳动工资、奖金、利润分配方案和会计预算报表、财务报告。

决定资金运作,员工奖金、福利和费用开支。

3、决定调整集团公司的组织结构、人员编制,提请__集团公司任免或聘任、解聘副总经理;决定公司中层干部、各楼盘、物业公司中层以上负责人的聘任和解聘;决定集团公司员工的招聘、辞退、晋升和奖惩;4、审批集团公司和下属各部门、各楼盘、物业公司的人员编制、财务开支、物品采购、设备更新、项目维修等重大计划。

5、协调与政府相关部门各方关系,建立集团公司良好的外部环境。

6、对公司的物质文明和精神文明建设负全面责任。

负责集团公司的企业文化建设和员工理念、形象、素质建设,::创建一流的企业品牌、一流的企业形象。

7、主持组织对重大项目业务的洽谈、招投标文件的审定。

督促并检查公司重大项目的质量与安全事项。

8、负责对上级来文的批阅,集团公司内部文件的签发和下属各物业、楼盘重要文件的审定。

9、关心职工的思想、工作、生活,力所能及地帮助职工解决实际困难,提高员工队伍号召力和凝聚力。

10、组织召集、主持总经理办公会议,检查、督促和协调各部门、物业公司、各楼盘全面完成工作任务;11、负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作;12、行使公司章程和董事会授予的其它职权。

子公司董事长和总经理岗位职责集团总经理岗位职责描述集团总经理岗位职责物流集团总经理岗位职责商业集团总经理岗位职责集团下属子公司总经理岗位职责2K集团下属有4个子公司，均为集团全资子公司，但在资产上一直未核算清楚，子公司间资产不清晰，子公司总经理也只是以打工者的心态经营公司。

第3章卓有成效的管理者(3).pptx

所以，对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
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第3章我能贡献什么
2、管理者对贡献的承诺
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。例如《卓有成效的管理者》P54：1）美国某一公立科学研究所出版社的例子；2）美国商业银行设有“代理部”的例子。
注：人与人的影响非常大，所以企业中高层管理者对部属有引导和施加正面影响的责任。
例如《卓有成效的管理者》P57：某医院的“白莉安原则”，凡事都必须先自问：“为了贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？”。
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第3章我能贡献什么
所以，如果在成效中缺少这三方面的任何一方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，以及他所处的地位及机构本身的需要了。（注：这是对机构有效性见解！公司的一个普通管理者、部长和经理对这三者的关注度是不一样的。）
彼得·德鲁克管理思想
第三讲
重庆至信实业有限公司 2020年9月
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《第三讲内容》
第3章我能贡献什么目录 1.重视贡献是有效性的关键 2.管理者对贡献的承诺 3.如何使专业人员的工作卓有成效 4.正确的人际关系么

从副经理到经理的能力要求

从副经理到经理的能力要求在企业组织中，副经理是一个重要的职位，而晋升为经理则更是一种荣耀和挑战。

对于那些追求晋升的副经理来说，了解从副经理到经理的能力要求是至关重要的。

下面将探讨从副经理到经理所需具备的关键能力。

首先，领导能力是晋升为经理所必备的重要能力之一。

作为经理，你将成为团队的领导者，需要指导和管理团队成员。

领导能力包括对他人激励和影响的能力，以及领导团队实现目标的能力。

一个好的经理应该能够建立积极的工作氛围，并鼓励团队成员尽力发挥自己的潜力。

其次，沟通能力也是非常重要的。

作为经理，你将需要与上司、同事和下属进行有效的沟通。

良好的沟通能力包括清晰地表达自己的想法、倾听他人的意见和反馈、以及能够解决沟通障碍。

一个好的经理应该能够建立良好的沟通渠道，确保信息的传递准确和及时，并能够处理团队成员之间的冲突和分歧。

第三，决策能力也是成为一名优秀经理所必备的能力之一。

作为经理，你将需要在各种情况下做出决策，并对决策的结果负责。

决策能力包括分析问题、权衡利弊、评估风险和选择最佳解决方案的能力。

一个好的经理应该能够在压力下做出明智的决策，并能够接受挑战和承担责任。

除了以上提到的能力外，成为一名优秀经理还需要具备以下几个方面的能力：第一，战略思维能力。

经理不仅要有眼前的工作眼光，还要具备长远的战略思维能力。

他们需要能够把握整体的局势，对企业的发展方向和目标有清晰的认识，并能制定出相应的战略计划。

第二，团队管理能力。

经理需要能够有效地管理团队，包括招聘和培训新员工、设定目标和监督工作进度、激励团队成员等。

一个好的经理应该能够根据团队成员的特点和个人需要，制定适合他们的管理方式，提高团队的整体效能。

第三，问题解决能力。

经理会面临各种各样的问题和挑战，他们需要能够迅速识别问题的本质，并采取适当的解决方案。

一个好的经理应该能够灵活应对各种情况，善于解决问题，并能够带领团队共同克服困难。

最后，持续学习和自我提升的能力也是成为一名优秀经理所必备的。

经营模拟心得6篇

经营模拟心得6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理练习题库附有答案详解

2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理练习题库附有答案详解单选题（共20题）1. 甲公司是一家从事对外贸易的公司，在公司成立之初，董事长强调“在经营过程中做信誉企业，永远不做违背道德和法律的事情”。

从公司使命来看，这属于（）。

A.公司目的B.公司宗旨C.经营哲学D.公司目标【答案】 C2. 尚好佳是一家小型餐馆企业，主要靠顾客到店点餐和外卖赚取营业收入。

上月尚好佳餐馆对经营模式进行了改革，顾客到店除了可以直接点餐，还可以跟厨师学习做菜，享受自己动手带来的快乐和满足感。

这种经营模式吸引了不少顾客，尚好佳餐馆营业额由此高速增长。

根据以上分析，尚好佳餐馆重建市场边界的路径是（）。

A.跨越时间B.重设客户的功能性或情感性诉求C.重新界定产业的买方群体D.跨越战略群体【答案】 B3. 美和公司是一家大型远洋运输公司，由于战略业务调整，下属宏发公司的资产被合并至长和公司，导致宏发公司的员工大部分处于待岗状态。

宏发公司的全体员工联合起来，为捍卫自己的基本权益进行了坚决的抗争，最后美和公司决定恢复宏发公司的公司地位。

本案例中宏发公司员工的权力来源于（）。

A.个人的素质和影响B.在管理层次中的地位C.利益相关者集中或联合的程度D.参与或影响企业战略决策与实施过程【答案】 C4. 甲公司是一家家电企业，通过自身研发，向市场推出一款新型家电，受到消费者的追捧，产品供不应求，企业为此一直满负荷生产。

在此情况下，公司决定根据市场需求的情况投资增加该种产品的产能，以谋求进一步扩大销售。

根据以上信息可以判断，甲公司的这种产能计划类型属于（）。

A.领先策略B.匹配策略C.滞后策略D.适中策略【答案】 C5. 嘉利啤酒公司经过数据分析发现，其产品的89%是被50%的顾客（重度饮用啤酒者）消费掉的，另外50%顾客（轻度饮用啤酒者）的消费量只占总消费量的11%。

该公司据此推出了吸引重度饮用啤酒者而放弃轻度饮用啤酒者的促销策略。

大数据时代人力资源管理

四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者：
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四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据，包括第一手的材料与来自他人的信息；处世哲学是小心谨慎，低调；行动之前先弄清楚他人的观点，行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察反应者：
最完全的培训负责人设置
经营决策层各级主管培训中心人力资源部门体系别培训委员会员工
经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持
各级主管主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT 在岗训练
培训缺乏系统性、专业性的运作
培训没有和经营战略结合，缺乏有计划性的统一规划。培训的形式单一，缺乏多渠道多形式的学习管道。未能有效的落实培训的追踪评估。培训未能平衡兼顾企业需求与员工个人发展的需求。
3,职责分清以达共赢
员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！
冤枉啊！
培训中心整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效
人力资源部门加强人事管理与培训的有效结合建立人才资料库提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材
体系别培训委员会针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求提供课程大纲和讲师等提出对教材编撰的建议与参考资料定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议

绩效管理办法(经典完整版)

绩效管理办法第一章总则第一条目的为规范绩效管理流程，简化考核规则，突出结果导向，使绩效管理为公司人才晋升、岗位调整、薪酬管理、培训管理等提供依据，特制定本办法。

第二条管理原则（一）聚焦关键原则绩效管理聚焦于公司经营管理的核心指标，目的是促进关键指标有效达成。

（二）结果导向原则绩效考核评价以组织核心经营指标及岗位关键业绩指标实现与否为主要衡量标准，绩效结果应用以考核结果为依据。

（三）客观公正原则考核人应根据被考核人实际的工作表现公正、全面评价,避免主观随意和以偏概全。

第二章组织绩效管理第三条组织绩效考核内容（一）关键绩效指标（KPI）：反映对公司战略与年度经营计划起重大支持作用的绩效指标，以核心业绩指标为主，管理指标为辅，强调结果导向。

（二）计划绩效指标（PPI）：反映公司各月/季度计划完成状况的绩效指标，是KPI指标达成周期内的进一步分解与细化。

第四条组织绩效考核规则（一）考核周期与考核实施分界面1、尚未下达招商计划指标的筹备期项目不实施组织绩效考核。

2、商业发展中心投资拓展部门作为独立考核对象进行考核。

（二）组织绩效考评结果1、月度、半年/年度组织绩效考评结果为当期PPI、KPI考评分数，PPI、KPI分数不关联。

2、各职能中心组织绩效考评结果不排序。

3、营运期及筹备期项目xx公司、xxxx组织绩效分开考评并强制排序。

第五条绩效指标设定与考评（一）绩效指标设定1、KPI设定根据公司战略发展目标及总裁室年度经营目标设想，行政人事部组织编制《公司年度经营计划》，并制定各职能中心、区域xx公司及项目xx 公司半年度、年度KPI，于12月份提交总裁室审定。

2、PPI设定行政人事部根据公司各项核心年度经营计划，制定《组织绩效目标设定表》，于每月5日前提交联席总裁审定。

（二）绩效指标考评1、KPI考评当年7月3日前、次年1月3日前，各职能中心根据职能分工，对所分管指标半年度、年度达成数据进行收集、汇总，审核无误后提交行政人事部。

部门经理岗位职责描述(共3篇)

部门经理岗位职责描绘〔共3篇〕第1篇：部门及岗位职责描绘综合管理部职责综合管理部主要负责公司日常行政管理、人力资管理、财务会计、后勤保障等业务工作。

主要职责包括: 〔一〕日常行政管理1、负责公司有关决策、工作部署及重要事项办理落实情况的催促检查，及时反响工作进展和推进情况，负责公司各部门日常工作运行协调 ;2、负责公司有关管理制度及重要工作信息的搜集、汇总、上报，以及各类文件、合同、协议、会议纪要的归档和管理、保密工作；3、负责公司各类会议、重要活动的组织筹备，拟写《会议纪要》;4、负责公司与上级部门和相关单位的工作联络、文电收发、文电处理、公文核稿和印章管理;5、负责公司注册、年检等相关事务工作。

6、负责拟订公司人事、劳开工资、绩效考核、培训教育等管理制度、规章、方法并组织施行；7、负责办理公司员工人事调配、聘用、定岗、定员、定级、晋级、招聘等工作事务；8、负责办理员工劳开工资、奖金、福利、社会保险等工作事务；9、负责组织、管理公司员工和各类学习教育、业务培训工作；10、负责公司人事劳资综合统计及人事信息、档案管理，按规定报送各类人事劳资统计报表；11、负责办理员工的绩效考核、奖励、惩罚等各项工作事务。

财务管理制度1、负责公司各项资产的获得、使用、调拨、处置的记录与会计核算，定期组织各项资产的盘点，保证公司资产的完好，做到账证相符、账账相符、账表相符；2、负责公司所涉的各项税费的会计核算和申报缴纳，及时理解和领会各项财税法规，拟定符合新法规的财务会计管理制度；3、负责公司的投资、筹资、贷款、资产评估、年报审计、税务稽查所需资料的整理工作；4、负责起草公司年度经营方案;编制公司年度财务预算;执行、监视、检查、总结经营方案和预算的执行情况，提出调整建议；5、负责公司的会计核算、会计监视工作;公司会计档案管理及合同(协议)、有价证券、抵(质)押法律凭证的保管；6、综合统计并分析^p 公司债务和现金流量及各项业务情况，编写公司经营管理状况的财务分析^p 报告。

企业管理主管岗位职责(共7篇)

企业管理主管岗位职责〔共7篇〕第1篇：企业管理销售主管岗位职责销售主管岗位职责一、职位名称：销售主管二、职位目的：在销售部部长的领导下，负责销售现场工作，完成公司下达的销售任务。

三、岗位职责：1、负责做好销售现场日常管理工作。

2、负责销售工作详细落实工作：接待流程、制度执行落实、销控管理、销售部日常来电来访详实记录、疑难客户洽谈、客户资管理与维护、现场气氛布置、工作日志检查落实、人员情绪调动、相关报表整理上报、客户档案管理、日常业务培训、销售回款等。

3、负责销售制度的执行及落实。

4、协助制定销售任务，同时负责对工程销售任务组织施行及推进。

5、负责可类比工程市场调研工作，同时负责整理一线反应信息，为广告筹划提供建议。

6、负责更名、换户的审核、价格审核、合同审核及网上签约、合同备案、注销的审核工作。

7、协助按揭专员办理银行按揭工作。

8、负责发现现场销售问题并及时上报。

9、负责销售部固定资产、库房管理、平安卫生、销售资料管理及发放工作。

10、负责工程特殊情况的现场处理并及时上报。

11、负责工程售楼部日常考勤的统计。

12、负责填写工程销售业绩表并交销售部部长审核。

13、14、15、16、负责销售人员的排班、休假调整工作。

负责考核销售人员的工作。

负责工程销售中与公司各部门对接工作。

完成领导交办的其它工作。

第2篇：企业管理电气工程主管岗位职责电气工程主管岗位职责1、负责新接楼盘〔宇〕本专业的前期介入、图纸会审、质量监视、验收接收的技术工作。

2、负责组织指导各管理处完善公司所需要的电气图纸资料及维修档案的归档。

3、负责电气设施正常使用的技术监视和指导。

4、负责电气设施维修保养的技术指导。

5、制定电气设施大中修方案、方案及预算，报经批准后组织施行。

6、负责指导供电计量、节约用电的管理，努力降低供电损耗。

7、负责组织制定和完善公司内部与电气设施平安使用、工程管理、维修管理及技术资料归档有关的管理制度。

8、负责由工程部主责的本专业改造工程的组织施工、平安监视、验收及结算。

国际企业管理挑战赛

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国际企业管理挑战赛
国民生产总值
对外贸易差
银行利率
失业率
美元对人民币汇率
物价指数
关税
人民币(RMB)
经济状况背景
所作努力
01
宏观经济环境(GDP、失业率、外贸余额、央行利率、汇率、上网人数等）每一季度决策调节参数（66个）在同一市场与你竞争的其他公司的商业活动回报递减原则
现有资金
投资
＋银行利息
短期投资赢利
净资产
流动资产
股息
开发研究
经营状况
生产资源
借贷能力
在下季度开始之时，你可以决定在金融机构中投资（或追加投资），也可抽回部分或全部投资。
否则，资金只能作为现金闲滞，没有任何利息。
02
投资决策单Q
2
1
你可以决定取得还是增加固定利率的中期银行贷款。
产品生产由两个连续的过程构成:
组装配件
产品制造过程
机加工车间
1 班 2 班 3 班以生产时数计算的机加工车间的总能力，取决于你确定的机器数量（见《决策单》K）和轮班工作水平（见《决策单》N）
组装车间
组装工作由技术工人承担每天只工作一班,不轮班可加班
产品价值构成
03
信用卡付帐，你在交货的同时就收到了货款
04
定货过程和信用卡付帐由电子商务软件处理
05
开始或停止通过互联网销售会有较高成本
06
网站在高峰时段所能容纳的潜在客户访问量对公司市场形象至关重要
07
没有推迟交货问题，如缺货则不会有新定单
08

P理论是指人力资源管理一种模式的英语缩写

3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。

岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。

其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。

岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。

第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。

对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。

岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。

为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。

岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。

绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。

绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。

绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。

因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。

中层干部管理技能训练(经典MTP)(PPT164页)

新诺亚方舟的启示：
团队的实力是来自于结构化的力量，而不是精英的力量每个人都有缺点的，团队的管理者要有包容的心态打造一个结构化比较强的团队 “眼见为实”这句话未必是真的，不怕怨气，只怕冤屈，要给员工申诉的机会。团队最终的结果与个人的判断不一致，不要把自己的价值观强加在别人身上目标一旦改变，再好的办法也不能不改变。
1-4互动观
互动的过程：喜欢导致被喜欢尊敬导致被尊敬良好的人际来自从“我”开始的互动过程。。。。
你
我
良好互动的团队： 1、个人积极主动领导变革 2、积极主动配合团队变革
1-5标杆管理与谦恭观
谦恭观：也许他知道的我不知道；也许他比我有道理；也许我可以从他的反对中获
得成长，也许。。。。
人观
七项措施
☞ 自觉报告你的工作进度 — 让上司知道 ☞ 对上司的问题，有问必答，而且清楚 — 让上司放心 ☞ 充实自己，努力学习，了解上司的言语 — 让上司轻松 ☞ 接受批评，不犯第二次错误 — 让上司省心 ☞ 不忙的时候，主动帮助别人 — 让上司有效 ☞ 毫无怨言地接受任务 — 让上司舒心 ☞ 对自己的业务主动提出改善计划 — 让上司进步
人性的两种截然不同的观点，一种是消极的X理论，另外一种基本上积极的Y理论，通过观察管理处理员工关系的方式，麦格发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
--- X理论以下面四种假设为基础：
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作
团队的三个条件
自主性：自主、自动、自发思考性：每个人都思考合作性：衔接断层
他人的意见
共同的价值观（目标）周密的计划团队士气

世界通用的150条决定管理效果的法则

1、【怀特定律】——（提出者：美国社会学家s·怀特）领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。

2、【蓝斯登原则】——（提出者：美国管理学家蓝斯登）在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

3、【托利得定理】——（提出者：法国社会心理学家托利得）测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。

4、【卢维斯定理】——（提出者：美国心理学家卢维斯）谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

5、【皮尔斯定理】——（提出者：卫星通讯之父约翰·皮尔斯）意识到无知才使我们充满活力6、【艾德华定理】——（提出者：英国bl有限公司前总裁 m·艾德华）高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。

7、【克里奇定理】——（提出者：美国军事家克里奇）没有不好的组织，只有不好的领导。

8、【特里法则】——（提出者：美国田纳西银行前总经理特里）承认错误是一个人最大的力量源泉。

9、【比伦定律】——（提出者：美国考皮尔公司前总裁f·比伦）若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。

10、【法约尔原则】——（提出者：法国管理学家 h·法约尔）凡权力行使的地方，就有责任。

11、【管理沟通论】——（提出者：通用电器公司总裁杰克·韦尔奇）管理就是沟通、沟通再沟通12、【夏皮罗法则】——（提出者：杜邦公司前执行总裁夏皮罗）如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。

13、【沃尔顿法则】——（提出者：沃尔玛总裁山姆·沃尔顿）沟通是管理的浓缩。

14、【沟通无限论】——（提出者：日本经营之神松下幸之助）企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通15、【位差效应】——（提出者：美国加利福尼亚洲立大学）来自领导层的信息只有20%~25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。

工厂运营PPT53页

企业必须持续改善
永续经营
持久获利
获得利润
卓越绩效
卓越组织
卓越现场
卓越流程
获得竞争力
最终实现
过程结果目的
企业上市
……
P A D C
S A D C
P A D C
S A D C
企业必须持续改善
范式
传统管理
精益管理
范式名称
1
关注短期目标
财务
员工素质
使命、愿景、公司文化、公司目标
企业管理模式
生产
经营理念
企业管理
企业形象
肝
肾
脾
心
肺
财务
研发
生产
人力
销售
效果
效率
什么是运营
运营在组织中的位置
行政基础架构
人力资源管理
技术开发
财务内控管理
供应链管理
生产制造
物流仓储
市场销售
客户服务
利润
支持活动
主要活动
外部协同
敏捷制造
精益生产
什么是运营
运营战略
使命——问答企业是做什么的,更重要的是为什么做,是企业终极意义的目标战略——为实现组织的目标而制定的计划策略——用以完成战略的方法和措施
战略
策略
使命
什么是运营
运营战略模型
公司和企业战略
外部分析
内部分析
战术决策
宗旨
特有能力
目标
政策
结果
运作战略
什么是运营
环境分析
在制定运作战略和企业战略时企业都要对企业的内部环境和外部环境进行详细准确地分析
企业存在的意义
通过解决问题或提供解决方案持久获利！

如何认识公司经理？

如何认识公司经理？问：经理的概念是什么？其在公司中的地位如何？答：经理，是指由董事会聘任的、负责组织公司日常经营管理活动的常设业务执行机关。

与股东会、董事会及监事会不同，经理机关并非会议形式的机关，其行为不需要通过会议以多数原则形成意志和决议，而是以担任总经理的高级管理者的最终意志为准。

虽然公司也设副总经理，但其只是由总经理提名协助其工作的辅助人员。

实践中，经理不仅成为公司组织机构中不可或缺的常设机构，而且由于直接操控公司经营，其权力有不断膨胀的趋势。

即使如此，经理的基本性质和地位仍为公司的业务执行机构。

公司经理由董事会聘任，对董事会负责，具体落实股东会和董事会的决议，主持公司的生产经营管理活动，维持公司的良性运转。

问：如何聘任公司经理？答：公司经理不同于公司董事、监事，他并非选举产生，而是由董事会聘任产生。

因为经理由董事会聘任，其权力虽由《公司法》规定出一般的内容与范围，但其职务的取得源自董事会，且董事会对其权力可作出扩大或缩小的决定。

如果经理违法经营或者其能力、素质不足以管理公司，董事会可以依法在召开的董事会会议中决定解聘该经理。

问：经理有任职资格吗？答：经理是公司日常经营的实际管理者，是公司的高级管理人员，因此，经理的资格（即具备什么条件的人员才能被选聘为经理）便成为公司运营中的重要问题。

经理的资格包括两个方面：一方面为积极条件，即经理应该具备的各种能力和素质，主要包括品质素质、知识素质、管理能力素质、生理和心理素质等；另一方面为消极条件，即经理不得拥有的条件，如犯罪之人不得担任公司经理等。

经理素质等积极条件需要通过考察其学历、品行业绩、声誉等因素后综合认定，很难有统一标准，完全属于各个公司内部事务，应由董事会自由决定，不应由法律强行干预。

《公司法》主要从消极条件对公司经理的任职资格进行应相规范，为此，我国《公司法》第146条对于经理消极方面所作的资格条件限制与董事、监事任职条件限制是一致的。

ERP沙盘实训运营总监

ERP沙盘实训运营总监个人总结在这次沙盘实训中，我很荣幸地担任运营总监这一职务。

以前我从不曾接触过这些，所以刚碰到时，我既迷茫又期待。

我想，成功会青睐有准备的人，在学习过程中，每个人都是从零开始，即使成绩不是很理想，但努力了就不会有遗憾。

首先，我先介绍以下运营总监这一岗位定位。

运营总监（Chief Operating Officer缩写COO）。

该职位要全面负责公司的市场运营和管理；参与公司整体策划，完善公司运营管理；推动公司销售业务；推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩。

再次，介绍一下运营总监的职责范围。

其权力范围主要是：1、对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权；2、对下属各职能部门完成任务的情况有考核权；3、对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权；4、对总经理决策有建议权。

其责任范围主要是：1、对公司年度生产经营计划的完成负组织与协调责任；2、对公司中、长期发展规划负组织、推动、执行责任3、因调研信息严重失真，影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。

这次实训虽然是模拟公司经营管理，但挑选职位时也要根据个人特性，运营总监的岗位任职要求有1、出众的领导管理才能和良好的商业理念；2、具有很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通技巧；能与政府、企业高层人士广泛接触，并深入沟通；较强的逻辑思维能力；较强的英文听、说、写能力及熟练的计算机应用及操作能力；3、个性特征：办事认真严谨；追求成功，精力充沛，可以承受较大工作压力。

而本人很骄傲的说我马马虎虎符合这些要求。

运营总监还需要具备哪些工作方法呢？很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通. 这点最重要，要与企业内部的财务，生产和物流部之间的协作工作安排好，要定期召开例会，解决实际存在的问题。

企业职位管理办法

企业职位管理办法一、目的1、根据职位的工作职责确定职位价值。

2、基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。

3、指导企管部、人力资源部的职位管理，通过有效的职位管理，体现合理有效的人力资源配备，实现有线的管理员工人事活动。

二、定义职类：为区别不同职位的晋升方向及重要程度，将职位分成经营类（M类）管理类（P类），技术类（T类），支持类（S类）以及操作类（Operational，简称O类）。

不同职类人员在公司有不同的职责、晋升通道，管理方式也有所差别。

如，不同的薪酬和绩效管理办法。

职等（Grade）：也称资位，反映职位对富诚达科技的相对价值，富诚达科技职位等级（资位）为员一、员二、员三、预师一、师一至师十六共计二十等。

职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。

富诚达科技建立基于职级的薪酬体系，职级与职等的联系，反映出个人的价值和薪酬的定位。

职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。

职位名称一般按如下标准称谓，特殊的可按行业习惯称谓。

职位名称=职位（职责）+职衔，如产发主任工程师、绩效考核专员等。

三、架设职位管理体系3.1 职类职类划分为经营类（M类）、管理类（P类）、技术类（T类）、支持类（S类）、操作类（O类），经营类（M类）主要应用于公司高管层面的职务，管理类（P类）主要应用于生产单位及人员编制满足设立带管理职务的单位。

技术类（T类）主要应用于产发、制工、QE、自动化、模具、设备等岗位。

支持类（S类）主要应用于大部分运营支持、PMC及市场营销等岗位。

操作类（O类）主要应用于作业员及无或少晋升渠道的岗位。

3.2职等富诚达科技职等（资位）划分为员一至师十五，每个职位的职等与岗位价值价值相连。

每个职位的职等与岗位价值相连，通过如下三步确定：第一步：通过销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等；第二步：根据职类划分与职位特征，明确职等段；第三步：通过专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个因素确定职等。

《P管理方法》PPT课件

一、PDCA含義与步驟
2.ISO 9001：2000的条款（0.2）的PDCA定义： - Plan 建立符合顾客需求与组织政策之目标与产品制作的相关处理程序。 - Do 实作定义的处理程序。 - Check 依照政策持续监控并测量程序与产品，是否依照产品需求之目标进行。 - Act 持续改善处理的效率。
S
W
O
T
十五、SWOT分析矩阵
审视环境
内部分析
外部分析
优势
劣势
机会
威胁
SWOT矩阵
十六、SWOT 分析的主要方面
资源优势 • 有力的战略 • 雄厚的财务条件 •良好的品牌形象 /商誉 • 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服务 • 良好的产品质量 •联盟或合资企业资源劣势 • 战略方向模糊 • 过时的设备 • 财务状况恶化 • 成本过高 • 缺少某些关键技能或能力 •利润水平低 •内部经营问题 • 研究开发不足 • 产品线狭窄 • 营销能力不足机遇 • 服务于更多的消费群体 • 向新的地理区域扩张 •拓展产品线 • 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场份额的机会 • 收购对手 •通过联盟或合资企业拓展市场占有率 • 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会威胁 • 新加入的竞争者的威胁 • 替代品抢占市场份额 • 市场增长缓慢 • 汇率或贸易政策的不利影响 • 新法规增加了经营成本 • 易受经济周期的影响 •顾客或供应商的影响力量增强 • 买方需求的变化 • 人口统计的变化
3P管理方法
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