第七章 决策的概念与过程
007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]
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第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
决策理论-第七章-竞争型决策分析-博弈论
田忌赛马
古代齐威王与大将田忌赛马，田忌的谋士孙膑 运用计谋帮助田忌以弱胜强。
比赛规则：田忌与齐威王各出三匹马，一对一 比赛三场，每一场的输方要赔1千金给赢方。双 方的马按实力都可以分为上、中、下，但齐威王 的上、中、下均优于田忌的上、中、下。实际上， 田忌的上马、中马要优于齐威王的中马、下马。
泽尔滕
“要想在现代社会做一个有文化的人，你必 须对博弈论有一个大致了解”
——保罗·萨缪尔森
什么是博弈论？
博弈论是研究理性的决策者之间的冲突与合作 的理论，具体讲就是研究当决策主体的行为在 发生直接的相互作用时，人们如何进行决策以 及这种决策的均衡问题。
什么是博弈？
博弈是指代表不同利益主体的决策者，在一定的 环境条件和规则下，根据所掌握的信息，同时或先 后、一次或多次从各自允许选择的行动方案中加以 选择并实施，从而取得各自相应结果的过程。 如下棋，最后的结果就是由下棋双方你来我往轮流 做出决策，决策又相互影响、相互作用而得出的结 果。
2. 生活中的“囚徒困境”例子
例子1:商家价格战
出售同类产品的商家之间本来可以通过共 同将价格维持在高位而获利，但实际上却是 相互杀价，结果都赚不到钱。
当一些商家共谋将价格抬高，消费者实际 上不用着急，因为商家联合维持高价的垄断 行为一般不会持久，可以等待垄断的自身崩 溃，价格就会掉下来。
譬如，2000年我国几家生产彩电的大厂商 合谋将彩电价格维持高位，他们搞了一个 “彩电厂家价格自律联盟”，并在深圳举行 了由多家彩电厂商首脑参加的“彩电厂商自 律联盟高峰会议”。当时，国家有关部门还 未出台相关的反垄断法律，对于这种在发达 国家明显属于违法行为的所谓“自律联盟”， 国家在法律上暂时还是无能为力的。寡头厂 商在光天化日之下进行价格合谋，并且还通 过媒体大肆炒作，这在发达国家是不可思议 的。
管理学第七章
第七章决策决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
——赫伯特·西蒙对于主管人员来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情，因为决策的失误是最大的浪费，同时在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题。
也正因为如此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成决策科学。
第一节决策一、决策的概念及作用1.决策的涵义决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在可供选择的行动方案中做出抉择。
广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
所以，决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
这个定义包含以下涵义：（1）决策要有明确的目的。
决策是为了解决一定的问题，或为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，也没有必要进行决策。
因此，决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。
（2）决策要有多个可行的备选方案。
一个方案无所谓优劣，也没有选择的余地，只有存在多个可行方案时我们才有比较和选择的必要。
因此，决策前必须拟定出多个可行方案。
（3）决策要进行方案的比较论证。
备选方案都是可行的，说明每个方案都有可取之处，也都会存在一定程度的不足或局限性。
因此，决策前必须对各个备选方案进行认真地分析和论证，综合评价方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题。
（4）决策的结果是选择一个合理的方案。
不同的决策理论对决策结果的追求是不同的。
最优方案当然是人们愿意接受的，但往往需要从诸多方面来满足各种苛刻的条件，只要一个条件稍有差异，最优目标就难以实现。
满意方案也是可以接受的，但决策者的主观满意还必须服从客观环境的需要。
因此，科学的决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。
组织行为学7决策
3、团体决策偏差的解决办法
先民主后集中 尊重不同意见 发挥专家作用 重大决策应反复论证
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4、 改善团体决策技术
1)头脑风暴（brainstorming）： 利用产生观念的过程，创造一种进行决策
的程序。在此程序中，群体成员（3-7或6-12 人）只管畅所欲言，他人不可对其观念评论。 原则： ----随心所欲 ----无批评 ----尽量多 ----骑肩
确定 标准
给标准 分配权重
A B C D E F G 开发 所有 备选 方案
Aa Bb Cc Dd Ee Ff Gg
评估 备选 方案
最佳 方案 选择
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提出问题
简化 问题
满意解决模型
x y z 设定
满意
标准
A B C 确定 有限 备选 方案
1、A1≥ x,y,z 2、A2≥ x,y,z 3、A3≥ x,y,z
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第二节 团体决策
一、团体决策的含义
1、什么是团体决策 团体决策是指在团体领导者的主持
下，通过集体讨论，对团体中的重大问 题做出选择与决定的过程。
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２、团体决策的特点
为了实现团体目标； 从若干方案中选择最佳方案的过程； 是集体共同的选择； 团体决策的执行过程表现为集体行为。
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3、团体决策的利与弊
发现满意的方法为止
所有成员接受
政治权力因素影响
依据问题客观评价 须消除个Байду номын сангаас利益
最优化方案
只求满意方案 13
3、前景理论
• 价值函数呈“S”型 • 损失曲线比收益曲线陡峭 • 问题呈现形式的变化可以改变中心参照点
的位置 • 人们依赖启发式方法决策（代表性、易得
第七章 行政决策
6.弹性原则 行政现象是随着社会经济的进步而变化的，并 且任何一个行政决策构成要素的变化，都会影响其 他相关要素的变化。为此，决策要有弹性，即决策 要适应事物的变化，保持有调节的弹性，备好应变 性计划和措施，注意信息反馈，及时调整。
7.民主原则 行政决策民主化是指广开言路、集思广 益，让公众行使参与国家社会事务管理的民 主权利，由决策集团、智囊团、人民群众三 方面有机结合的决策过程。
四、局部试点，修正完善方案
（一）有些择定的决策方案有必要局部试点 一些重大的、缺乏经验的、不确定因素多的、 目标不易量化的问题，虽已择定了决策方案，还不 能马上普遍实施，而要通过局部试点，以取得方案 可行的验证资料或实施后果影响的数据，既可优选 方案，也可积累一些实施经验。如建立经济特区的 决策方案，就是通过局部试点验证后才实施起来的。
确定决策目标，务必要求： （1）从实际出发，切中要害。 （2）要合理合法。 （3）要具体明确，力求标准定量化。 （4）要综合平衡，把好目标之间主次、轻 重关系。 （5）要明确规定资源、环境、法规、时限 等限制和约束条件，量力而行。
二、集思广益，拟定备择方案
（一）拟订方案的过程 在明确决策目标后，通过调查研究，运 用适当方法，寻求实现目标的途径、办法， 即可能性方案（或称备择方案）的行为与过 程，这就是拟订方案。
追踪决策是一项更为复杂而困难的决策活动，表现 出如下特点： 1）回溯分析。需要对原有决策进行客观冷静分 析，找出问题及原因，重事不重人，还要看到原有 决策的合理因素。 2）非零起点。原有决策已有消耗，并已产生实 际影响，对此要果断处理，尽量减少损失。 3）双重优化。既要在诸多替代方案中选优，还 要优于原有决策。 4）心理效应多。在有关决策人员心理上会引起 强烈感情动荡，容易失去公正，要处理好人际关系。
第七章行政决策
（3）、理性决策模式
①、决策者知道所有同具体问题有关 的目标。
②、所有有关问题的信息都是可得的。 ③、决策者能辨别所有的选择。 ④、决策者能有意义的评估这些选择。 ⑤、所作的选择能最大限度地扩大决
策者提出的价值。
“有限理性”模式
①、决策者事实上并不具有有关决策状态的 所有信息。
②、决策者处理信息的能力是有限的。 ③、决策者占有了有关决策状态的简单印象
二、行政决策的基本原则
1、系统原则 2、信息原则 3、预测原则 4、可行原则 5、择优原则 6、弹性原则 7、民主原则
三、行政决策基本程序和方法
1、发现问题，确定决策目标 （1）、发现问题是行政决策活动的起始
点 （2）、明确目标，为决策活动指明方向 2、集思广益，拟定备择方案
3、评估选优，择定决策方案
有力推动政府决策民主化的进程。 网络技术的应用使全民参与决策成为可能，有利于提
高政府决策过程的透明度 互联网技术的应用能够强化对政府决策执行过程的监
督，从而减少政府决策在执行过程中的变形。 网络技术应用改变了信息占有的不对称性，从而能够
使部分决策权回归社会。
互联网技术的缺陷及其对政府 决策的负面影响
4、局部试点，修正完善方案
四、现代行政决策体制
1、行政决策体制的概念 行政决策体制是指用制度加以固定的承
担行政决策任务的机构和人员的职权、 结构和相互关系的总称。 随着社会政治经济条件的发展变化，行 政决策体制也由个人决策体制逐步向集 体分工的组织体制发展。
2、现代行政决策体制的构成 系统
（1）、行政决策中枢系统 行政决策中枢系统的主要任务： ①、确定决策问题、目标体系和研究课
题。 ②、组织有关机构和人员的拟定若干备
第七章行政决策
第七章行政决策第一节行政决策概述一、行政决策的概念与特点(一)行政决策的概念是行政主体为履行行政职能所作的行为设计和抉择过程，它是公共组织特别是政府部门在处理国家政务和社会公共事务过程中所做出的决定。
（二）行政决策的特点1、行政主体决策的特定性-拥有行政权力的组织和个人只有具有行政权的组织和个人才能成为行政决策的主体。
主要包括以下三部分：（1）各级人民政府及其职能部门（2）国家行政机关内的公务人员（3）依宪法、法律规定或法律、法规授权的其他享有行政权的社会组织2、行政决策主体的广泛性由于行政管理范围和对象的及其广泛，行政决策的内容也非常广泛，它包括国家的政治、经济、文化教育及社会生活的重大事务。
3、既定行政决策的权威性行政决策体现的是国家的意志，是依据党的路线、方针、政策和国家的法律而制定，以国家权力为后盾，以行政方式作用于社会，它具有强制性。
（三）行政决策构成的三个要件1、目标---基于决策问题的需求而产生的一定的目标2、行动方案---为实现这一目标而提出的多项行动方案3、结果---不同的行动方案及其具体实施所达到的不同结果二、行政决策的基本类型1、依据行政决策主体地位的不同-----国家决策、地方决策。
2、依据行政决策涉及问题的规模和影响不同----战略决策、战役决策、战术决策3、依据决策问题的性质以及所依据的条件的不同----确定性决策、风险性决策和不确定性决策4、依据决策使用方法的先进程度---经验决策、科学决策5、依据决策目标的要求不同---最优决策、满意决策6、依照决策主体的人数和决策权力分配的情况---集体决策、个人决策7、按照决策的时间先后顺序：原有决策和追踪决策8、根据决策目标数量的不同：单目标决策和多目标决策三、行政决策的基本原则1、信息原则（1）行政信息是行政决策的基础。
（2）决策的科学性、正确性是和信息成正比的。
信息越及时、准确、全面，决策思维就越具有深度和广度。
（3）信息原则对决策的要求是建立和健全信息通道，并利用外脑来提高对信息的收集、分析和处理能力。
张国庆《公共行政学》(第3版)课后习题详解-行政决策【圣才出品】
第七章行政决策一、概念题1．行政决策答：行政决策是指具有行政决策权的组织或个人为了有效地实现行政目标从多种可能的行政方案中作出选择或决定的过程。
由于国家行政管理权力运行的特殊性，行政决策与一般决策有所不同，其特点主要表现于以下几个方面：①行政决策的主体是掌握行政权力的个人或组织。
行政决策是行政权力的运用，其主体必然会与行政权力有关。
只有具有行政权力的个人或组织才能有权力做出行政决策。
②行政决策的内容是公共行政事务。
政府作为公共事务的管理部门或公共服务部门，其决策内容离不开“公共”二字，或者是有关公共管理的内容，或者是有关公共服务的内容。
③行政决策的价值取向是公共利益。
政府组织是追求公共利益的机构，其决策准则是公共利益的最大化，这是公共部门决策与私人企业决策的本质区别。
2．经验决策答：经验决策是指决策者凭经验制定决策的活动与过程，或者说凭经验进行决策。
经验决策是相对于现代科学决策而言的。
经验决策产生于蒙昧时代，有一个发展和完善的过程。
按照美国决策理论家西蒙的观点，经验决策的发展大致经历了三个时期：第一个时期是凭习惯决策时期。
第二个时期被称之为标准操作规程时期。
第三个时期称之为决策组织专门化时期。
3．科学决策答：科学决策是指运用科学技术方法进行决策分析、制定决策方案的活动与过程。
科学手段的运用使现代决策呈现出决策分析方法数学化、模型化和分析手段计算机化的发展趋势。
所谓决策的数学化，就是应用现代数学方法来解决决策问题。
所谓模型化，是指建立决策模型，即把变量之间以及变量与目标之间的关系，用数学关系式把两者表达出来，然后通过求模型的数学解来选择合理方案。
所谓决策分析手段的电子计算机化是指在决策时应用电子计算机作为逻辑计算工具进行解题和作为信息处理工具进行信息处理。
通过这些科学技术的运用，科学决策方法成为一种具有现实意义的决策方法。
4．战略决策答：战略决策是指那些具有指导意义的、带方向性的、与整个国家或社会的发展远景有关的重大决策。
第七章 短期经营决策
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练习：某企业每年生产１０００件甲半成品。 其单位完全生产成本为１８元（其中单位 固定性制造费用为２元），直接出售的价 格为２０元。企业目前已具备将８０％的 甲半成品深加工为乙产成品的能力，但每 深加工一件甲半成品需要追加５元变动性 加工成本。乙产成品的单价为３０元。假 定乙产成品的废品率为１％。
6
差量分析法只能回答特定的两个方案中哪 个较好，如果存在两个以上的备选方案， 要从中选取最优方案，就需分别两个、两 个地进行比较分析，在多次“短中取长” 的基础上，再次两个、两个地“长中取 长”，直至选出最优方案。
差量分析法是决策分析中最常用的方法。
7
（二）差量分析法应用举例
1、零部件的自制与外购问题：
最优生产批量决策与产品最优 组合决策 特殊情况下的产品定价决策 不确定性情况下的决策分析方法
2
一、差量分析法
（一）差量分析法的基本原理
3
1、定义： 差量分析法是根据两个备选方案
的“差量收入”与“差量成本”的比 较来确定哪个方案为优的方法。如果 “差量收入”大于“差量成本”，则 前一个方案较优；反之，若“差量收 入”小于“差量成本”，则后一个方 案为优。
在这种情况下，只要亏损产品满足以 下任何一个条件，就不应当停产：
19
该亏损产品的单价大于其单位变动成本； 该亏损产品的单位边际贡献大于零； 该亏损产品的收入大于其变动成本； 该亏损产品的边际贡献大于零； 该亏损产品的边际贡献率大于零； 该亏损产品的变动成本率小于1。
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（2）相对剩余生产能力可以转移时： 只要该亏损产品的边际贡献大于与相对
第七章决策教案(刘会齐)
教授思路，采用的教学方法和辅助手段，PPT设计，重点如何突出，难点如何解决，师生互动等
第一节课
1、通过游戏展开概念引入
注意：需要结合现实的生活过程中的决策加以分析，用时：15分钟内完成
2、通过现实生活的例子对概念解析，认真分析决策的因素（目的是让学生更能结合生活实际来理解据测概念的内涵）
注意：利用的例子学生能够理解，决策特点布置学生课下自己阅读学习，用时：10分钟
3、决策基本类型
①整体引入简介课本P173图表，用时2分钟
②重点讲解，战略性决策、战术性决策和业务决策，采取结合具体事例引入概念，然后进行提问，让学生分别举出战略性决策、战术性决策和业务决策的例子，老师进行点评。用时20分钟
第三节课
5、决策基本程序
通过购买小汽车这个决策的例子讲解决策的过程，用时20分钟。
6、定性决策方法
①概念简介，用时1分钟
②头脑风暴法
通过高压线扫雪的案例引入头脑风暴法概念；讲解头脑风暴法的具体操作方法、注意事项等；最后提问：是否头脑风暴法可以解决任何棘手的问题？什么问题可以用这个方法？用时24分钟
第四节课
上海商学院教案(章节备课)
院系：管理学院学时：5
章节
决策
知识点和讲授方法
1、决策的含义、决策的特点、决策的因素、决策的原则（讲课方法设计：通过游戏引入知识点，结合现实事例及预言故事加以讲解，结合课堂提问展开教学）。
2、不同类型的决策（讲课方法设计：通过讲解概念后提问与回答实现互动）。
3、掌握决策的基本步骤（讲课方法设计：主要用过讲解完成）。
3、本教案使用的前提是老师语言表达能力要强，企业案例及生活案例必须有充足的储备才可以。
管理学阶段作业3参考答案
离线作业3第七章决策一、判断题1.决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
（）2.按决策的重要程度可以把决策分为战略决策、管理决策和一般决策。
（）3.西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准，选择出最优的决策方案。
（）4．满意决策模型是在“决策者的理性是有限的”这一认识的基础上提出的。
( ) 5.盈亏平衡点是指企业销售收入总额大于成本总额的点。
( )二、单项选择题1.在下面的描述中，哪一种对决策的描述最为准确？（③）①决策是适应外部环境的一项工作②决策是SWOT分析③决策是组织外部环境、内部条件、决策人自我目标之间的动态平衡的过程④决策是“运筹于帷幄之中，决战于千里之外”的工作2.企业经营方案决策最终所选出的方案一般为（②）。
①成本最低的方案②较为满意的方案③各个目标都最佳的方案④实现利润最大的方案3.决策条件或自然状态是明确的，一个方案只有一种结果，这种决策称为（④）。
①预测型决策②风险型决策③非确定型决策④确定型决策4.非确定型决策问题的主要特点在于（①）。
①各方案所面临的自然状态未知②各自然状态发生的概率未知③各方案在各自然状态下的损益值未知④各自然状态发生的概率已知三、多项选择题1.按决策问题的可控程度来划分决策方法有（①③④）。
①确定型决策②周密型决策③风险型决策④非确定型决策2.组织（群体）决策和个人决策相比较优点是（①③④）。
①集思广益②决策速度慢快③有利于决策的执行④更能承担风险。
3.与规范决策理论相比较的行为决策理论包括（①②③）模型。
①有限理性②成功管理③社会④“满意”标准4.决策的过程一般包括（①④）。
①确定决策目标②拟订备选方案③评价备选方案④抉择方案和实施决策方案5．影响决策过程的因素有哪些因素。
（②④）①决策的重要性②决策者③其他有关人员④环境因素。
6.风险型决策的方法一般包括（②③）。
①盈亏平衡分析②决策树③悲观准则④损益表四、简答题1．决策的概念及其特点是什么？答:(1)、决策的含义基于组织的使命，在内外环境条件的约束下，对于一定时期内组织发展的目标以及达到目标的多种备选方案进行评价、优选的一系列管理职能活动。
第七章决策分析方法
• (1) 能最大限度地利用信息，尤其对许多难
以定量分析的问题，用冲突分析解决起来更显得
得心应手，因而较适于解决工程系统中考虑社会
因素影响时的决策问题和社会系统中的多人决策
问题。
•
第七章决策分析方法
• (2) 具有严谨的数学(集合论)和逻辑学基础， 是在一般对策论基础上发展起来的偏对策理论的 实际应用。 • (3)冲突分析既能进行冲突事态的结果预测 (事前分析)，又能进行事态的过程描述和评估 (事后分析)，从而可为决策者提供多方面有价值 的决策信息，并可进行政策和决策行为的分析。 • (4)分析方法在使用中几乎不需任何的数学理 论和复杂的数学方法，很容易被理解和掌握。主 要分析过程还可用计算机、通过人—机对话解决， 因而具有很强的实用性。目前，使用较多的冲突 分析软件是CAP(Conflict Analysis Program) 或DM(Decision Maker)。
第七章决策分析方法
•决策问题的要素
•决策问题的类型
•
完全把握
•.θ 不完全把握
•
完全不把握
•
确定性决策 风险性决策 对自然不确定 对人的不确定
不确定性决策 对抗性决策（对策）
• .A
政治、经济、军事、能源、人口、教育等决策
•
战略、战术等决策
• .W
定性、定量、模糊决策
•
单目标、多目标决策
•
隐式、显式决策
第七章决策分析方法
•三、效用曲线的应用
第七章决策分析方法
第七章:决策分析方法
第三节 冲突分析
•一、对策论与冲突分析 • • 冲突分析(Conflict Analysis)是国外近年 来在经典对策论(Game Theory)和偏对策理论 (Metagame Theory)基础上发展起来的一种 对冲突行为进行正规分析(Formal Analysis)的 决策分析方法。
管理学 第3次作业
离线作业3第七章决策一、判断题1.决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
（√）2.按决策的重要程度可以把决策分为战略决策、管理决策和一般决策。
（×）3.西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准，选择出最优的决策方案。
（×）4．满意决策模型是在“决策者的理性是有限的”这一认识的基础上提出的。
( √ )5.盈亏平衡点是指企业销售收入总额大于成本总额的点。
( × )二、单项选择题1.在下面的描述中，哪一种对决策的描述最为准确？（③）①决策是适应外部环境的一项工作②决策是SWOT分析③决策是组织外部环境、内部条件、决策人自我目标之间的动态平衡的过程④决策是“运筹于帷幄之中，决战于千里之外”的工作2.企业经营方案决策最终所选出的方案一般为（②）。
①成本最低的方案②较为满意的方案③各个目标都最佳的方案④实现利润最大的方案3.决策条件或自然状态是明确的，一个方案只有一种结果，这种决策称为（④）。
①预测型决策②风险型决策③非确定型决策④确定型决策4.非确定型决策问题的主要特点在于（②）。
①各方案所面临的自然状态未知②各自然状态发生的概率未知③各方案在各自然状态下的损益值未知④各自然状态发生的概率已知三、多项选择题1.按决策问题的可控程度来划分决策方法有（①③④）。
①确定型决策②周密型决策③风险型决策④非确定型决策2.组织（群体）决策和个人决策相比较优点是（①③④）。
①集思广益②决策速度慢快③有利于决策的执行④更能承担风险。
3.与规范决策理论相比较的行为决策理论包括（①②③）模型。
①有限理性②成功管理③社会④“满意”标准4.决策的过程一般包括（①②③④）。
①确定决策目标②拟订备选方案③评价备选方案④抉择方案和实施决策方案5．影响决策过程的因素有哪些因素。
（①②③④）①决策的重要性②决策者③其他有关人员④环境因素。
6.风险型决策的方法一般包括（②④）。
①盈亏平衡分析②决策树③悲观准则④损益表四、简答题1．决策的概念及其特点是什么？答：广义的决策是指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期活动方向，内容，方式的决断与选择，调整与执行的全过程。
管理学决策-PPT课件
6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 规则
明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型（续）
• 决策类型:
结构不良问题和非程序化决策.
结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
• 问题
现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
意识到问题的存在. 迫于压力采取行动. 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
选择的方案多大程度上地解决了问题? 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 • 几乎管理者所做的每一件事都包含决策
05-决策
15
二、决策的分类
决策根据它所要解决的问题的性质和内容可 以分为许多不同的类型。
管理者在决策前首先要了解所要解决的问题 的特征，“对症下药”。
2020/1/4
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1. 按照决策的重要程度
战略决策(strategic decisions)
关系组织发展的全局性、长期性的重大问题的 决策。一般由高层管理者作出。
当管理问题复杂且模糊、多变时，就难以依 靠程序化决策方法进行决策，而要采用适应 性决策方法。
适应性决策方法是指先朝着某一方向跨出一 步，然后根据上一步行动的结果来决定下一 步行动，从而一步步地向目标逼近的方法。
四、分析评价各行动方案
从以下几个方面对方案进行评估：
目标达成度；经济合理性；可行性（风 险 性）；技术先进性
方法有：经验法；数学分析法；试验法等
方案实施的条件是否备 ,成本情况 方案能给组带来的长 ,短期利益 方案实施的风险及失败 的可能性
2020/1/4
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决策的过程
五、选择满意方案并付诸实施
2020/1/4
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1、程序化决策方法
政策：管理者决策时考虑问题的指南，为决策指 明了方向，限定了范围，需要判断和解释。如：
应始终使顾客满意 只要可能的话，从内部提升员工 工人的工资在工厂所处的社区中具有竞争力 允许退货
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程序化决策方法
规章：规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则， 是一种没有回旋余地的规定，如“上班（课）不允许迟到”。
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引例
1977年 百事的挑战
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领导与管理课程教学课件.第七章 决策：领导活动的科学化
二、决策模式
3.林德布洛姆的渐进决策模式
美国著名经济学家和政治学家林德布洛姆提出的渐进决策模式（Incremental Model），是直接针对传统理性决策模式的缺陷，根据实际政策制订的特点，从 “决策实际上如何做”而不是“应如何做”的角度出发建立的一套有特色的政策 制订模式。 一、林德布洛姆对传统理性决策模式的批判：A传统理性决策模式要求有一个既 定的问题。然后才能制订方案、选择和实施方案等阶段，然而在实际生活中，决 策者面临的并不是一个既定的问题，而必须首先对所谓的问题加以明确并予以说 明。B传统的理性分析并不是万能的。C决策受到个人价值观的影响。 二、渐进决策模式的特点：A渐进主义。B积小变为大变。C稳中求变。 三、推行渐进决策模式的原因 A渐进决策是与渐进政治相适应的。B渐进决策是技术上的困难造成的。C渐进决 策是由现行政策的巨额成本所决定的。
四、决策的实践
四、决策的实践
决策的实践包括分析决策、做出决策和实施决策三个组成部分。
①分析决策： A.对决策的总体认知（将决策分类～分解过程～比较方案）； B.确定决策风格； C.认识组织文化； D.分析决策者的责任； E.果断决策
四、决策的实践
图7-1 决策过程示意图
四、决策的实践
表7-1 什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织？
个人独立思考，广开言路，以便集思广益。第三，追求数量，所提出的意见或建议越多越好，不要害怕彼此之间相互矛盾。
第四，寻求意见的改进与联合，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。） B. 德尔斐法：其实质是采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以 综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一
第七章非政府组织的领导决策
一、非政府组织领导的概念
在非政府组织中，只有一个杰出的领导者才能调动其组织成员的积极性 和创造性，才能激发组织成员的潜力，使组织形成强大的凝聚力，高效 率、高质量地完成组织交代的任务。 领导的概念 领导就是指挥、 引导和影响被领 导者，使组织成 员彼此互动，同 心协力，达成共 识，为实现某种 特定目标而努力 的各种活动过程。 领导的内容 领导的影响力
思考题：
1、非政府组织领导的概念？ 2. 非政府组织领导应该具有哪些素质？ 3. 非政府组织的领导风格和领导效能？ 4. 非政府组织决策的概念是什么？ 5. 非政府组织怎样做到决策的科学化和民主化？ 6. 非政府组织领导的用人原则有哪些？ 7. 非政府组织领导如何提高用人效率？
再见！
决策思考原则的科学化
（1）“根据”思考原则：要充分考虑到组织内部条件和外部环境及 内外条件之间的关系。认识各种限制性因素及其影响程度，在内外条件 平衡、需求与限制平衡的情况下，才能做出正确的符合客观规律要求的 决策。 （2）“风险”思考原则：由于事物发展的不确定性、不稳定性，要 充分考虑到出现挫折、损失、失败的可能。必须要思考化险为夷的对策， 增强风险的转化力；要留有余地，采取保险手段。 （3）“理智”思考原则：在决策活动中，感情用事会难以全面考虑 问题和慎重权衡利弊得失，容易轻率从事，做出完全错误的决策。要求 决策者在决策过程中要开拓决策的新视野，把决策问题放在领导活动整 个系统中考虑，乃至与整个社会的领导活动联系起来考虑，跳出个人或 小团体的狭隘视野，着眼于大局和整体，关注大事，摆脱个人情感，提 高自己在决策活动中的理智程度。 （4）“创新”思考原则：激发群体创新精神；捕捉时机，抓住创新 的机会；讲究谋略运筹。
主要是:决策权限监督。决策责任监督。决策者的决策权限和决策责任是
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试验试制
试验试制结果分析
决策指令 终止 确认 输出 搁置
3.2 影响决策的因素
z 1.决策的重要性因素(人、财、 1.决策的重要性因素( 决策的重要性因素 时间） 物、时间） z 2.决策者的因素 2.决策者的因素
y y y (1)个人对问题的感知方式。 (1)个人对问题的感知方式。 个人对问题的感知方式 (2)处理信息资料的能力。 (2)处理信息资料的能力。 处理信息资料的能力 (3)个人价值系统 个人价值系统。 (3)个人价值系统。
决策的过程
步骤一： 外部环境 步骤二： 步骤三： 步骤四： 步骤五： 步骤六： 步骤七： 提出目标 区分和确定目标 拟定可行方案 分析、评价方案 抉择方案 制定实施方案，并组织实施 审查、评价 内部条件 反馈
抉择决策方案模式
被决策方案 符合 检验准则吗？ 符合 审核价值准则 确定评价方法 确认决策目标 否定 可能性？ 确认 需要典型 试验吗？ 不需要 综合评价 再论证 需要 另选决策方案 不符合
z 没有一套理性的决策程序 ， 属于非理性的模型 。 没有一套理性的决策程序， 属于非理性的模型。 它尽管受到一些怀疑， 它尽管受到一些怀疑 ， 但解决了来自组织的实际 案例。 案例。
2.2行为决策理论 2.2行为决策理论
三、社会模型
社会模型又称为社会心理学模型。 社会模型又称为社会心理学模型。弗洛伊德 (F1oyd)认为 认为， (F1oyd) 认为 ， 人的行为大部分是由本身的 潜意识指导的。按照弗洛伊德的观点， 潜意识指导的。按照弗洛伊德的观点，人们 是没有能力作出理性决策的。 是没有能力作出理性决策的。不管对弗洛伊 德的理论抱什么态度， 德的理论抱什么态度，人们几乎都同意社会 因素对决策行为有深远影响， 因素对决策行为有深远影响，社会的压力和 影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决 策。
1.2 决策的类型
z 5、按可控程度划分
y 确定型决策、风险型决策和不确定型 确定型决策、 决策（银行利息、新产品竞争性价格、 决策（银行利息、新产品竞争性价格、 股票投资） 股票投资）
z 6、按决策的主体划分
y 群体决策和个人决策
群体决策与个人决策
z 群体决策的优点
y 集思广益 y 有利于决策的执行 y 更能承担风险
（5）非确定性决策方法
z 对未来的情况虽有一 定的了解， 定的了解，但又无法 确定各种情况可能发 生的概率。 生的概率。
y 1.悲观准则（或称小 1.悲观准则（ 悲观准则 中取大准则） 中取大准则） y 2.乐观准则 2.乐观准则 y 3.乐观系数准则 3.乐观系数准则 y 4.等可能性准则 4.等可能性准则 y 5. 后悔值”准则 5.“后悔值 后悔值”
追踪决策三特征
z 1.回溯分析：从起点开始，找出最初几个“失误 1.回溯分析：从起点开始，找出最初几个“ 回溯分析 分析原因。（扬弃） 。（扬弃 点”，分析原因。（扬弃） z 2.非零起点：原决策已实施，已消耗了资源，并 2.非零起点 原决策已实施，已消耗了资源， 非零起点： 对环境造成了影响（决策必须审慎、迅速） 对环境造成了影响（决策必须审慎、迅速） z 3.双重优化：A、追踪决策方案>原有决策方案； 3.双重优化 双重优化： 追踪决策方案>原有决策方案； 在几个新方案中进一步优化（一般决策—— B、在几个新方案中进一步优化（一般决策 益大于损；追踪决策——益大于损、或损中取小。 益大于损、 益大于损；追踪决策 益大于损 或损中取小。
2 决策理论
z 2．1规范决策理论 z 2．2行为决策理论
规范决策理论 规范模型 完全理性 有限理性模型 行为决策理论 成功管理模型 社会模型 完全非理性
2.1规范决策理论 2.1规范决策理论
规范决策理论模型又称为古典模型、 规范决策理论模型又称为古典模型、经济模型或 生态模型。这个模型认为决策者能够作出“最优” 生态模型。这个模型认为决策者能够作出“最优” 选择，决策者是完全理性的。 选择，决策者是完全理性的。
决策概述
z 1.1 决策的概念 z 1.2 决策的类型
1.1 决策的概念
z 决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案、 决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案、 并准备实施的活动。 并准备实施的活动。 z 决策就是选择
计 划 组 织
组织的长期目标？ 招聘多少人员？ 组织的长期目标？ 招聘多少人员？ 组织的短期目标是什么？ 权力如何分配？ 组织的短期目标是什么？ 权力如何分配？ 采取什么策略来实现组织目标？ 采用何种组织形式？ 采取什么策略来实现组织目标？ 采用何种组织形式？ 领 导 控 制 如何对待积极性不高的员工？ 如何对待积极性不高的员工？ 如何解决出现的纷争？ 如何解决出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施 组织中哪些活动需要控制？ 组织中哪些活动需要控制？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？ 出现重大失误时怎么办？
1.2 决策的类型
z 3、按照决策目标数量划分
y 单目标决策:决策行动只力求实现一种 单目标决策: 目标 y 多目标决策:决策行动需要力图实现多 多目标决策: 个的目标
z 4、按重复程度划分
y 程序化决策:定期会计、统计报表等。 程序化决策:定期会计、统计报表等。 y 非程序化决策：无章可循、不重复 非程序化决策：无章可循、 战略决策） （战略决策）
z 规范决策理论主要观点
y 从手段-目标链的观点出发，决策可以趋于完全 从手段-目标链的观点出发， 合理 y 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 y 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 y 策者有能力完成作出“最优”决策所需的十分 策者有能力完成作出“最优” 复杂的计算
2.2行为决策理论 2.2行为决策理论
(2)定量分析方法 (2)定量分析方法
z 采用数学模型进行分析
定量分析——数学模型
（3）确定型决策的方法
z 决策者对未来情况已 有完整的资料， 有完整的资料，没有 不确定的因素。 不确定的因素。
y 1.线性规划法 1.线性规划法 y 2.盈亏平衡分析 2.盈亏平衡分析
确定型决策 ——银行利息
（4）风险型决策的方法
2.2行为决策理论 2.2行为决策理论
z 主要观点
y 1、决策者流动于各个部门之间 ， 以掌握真实的正在发 、 决策者流动于各个部门之间， 生的情况。 生的情况。 y 2、决策者尽可能在一段时间里只做一件事 ， 完成有限 、 决策者尽可能在一段时间里只做一件事， 的目标。 的目标。 y 3、 决策者重视行动 ， 经常实验 ， 不惧怕失败 。 而理性 、 决策者重视行动， 经常实验， 不惧怕失败。 模型是不承认实验价值的。 模型是不承认实验价值的。 y 4、决策者注重速度和数量 ， 提倡立刻就干 ， 事做得多 ， 、 决策者注重速度和数量，提倡立刻就干， 事做得多， 策略就越完善，他们不怕实践，也知道什么时候该放弃。 策略就越完善，他们不怕实践，也知道什么时候该放弃。 y 5、拥有一个无形的有漏洞的体系 ， 企业的重大突破来 、 拥有一个无形的有漏洞的体系， 自对漏洞的改革。 自对漏洞的改革。
z 3.其他有关人员（上下级、同 3.其他有关人员（上下级、 其他有关人员 事、家人） 家人） z 4.环境因素（组织内部、外部 4.环境因素 组织内部、 环境因素（ 环境） 环境）
7.4 决策的方法
z z z z z (1) (2) (3) (4) (5) 方案制定方法 定量分析方法 确定型决策的方法 风险型决策的方法 非确定性决策方法
stock
非确定型决策 ——股票
讨论题
z z z z 科学决策为什么不主张追求最佳方案？ 科学决策为什么不主张追求最佳方案？ 科学决策与经验决策的做法有何区别？ 科学决策与经验决策的做法有何区别？ 按程序作出的决策是否就是正确的决策？ 按程序作出的决策是否就是正确的决策？ 是否只有当大家意见都一致时才能决策？ 是否只有当大家意见都一致时才能决策？为什 么？
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1.1 决策的概念
z 决策的特点 决策的
y y y y y 决策是行动的基础 决策具有超前性 决策具有明确的目的性 决策方案的可选择性 决策的过程性
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1.2 决策的类型
z 1、按时间长短划分
y 长期决策:长期战略决策 长期决策: y 短期决策:短期战术决策（日常营销决策等） 短期决策:短期战术决策（日常营销决策等）
一、有限理性模型 有限理性模型又称西蒙模型或西蒙最满意模 它是一个比较现实的模型， 型 。 它是一个比较现实的模型 ， 它认为人 的理性是完全理性和完全非理性之间的一 种有限理性。 种有限理性。 z 主要观点
y 手段 - 目标链的内涵有一定矛盾 ， 一个简单的手段 - 目 手段-目标链的内涵有一定矛盾， 一个简单的手段标链分析会导致不准确的结论 y 决策者追求理性 ， 但又不是最大限度追求理性 ， 决策 决策者追求理性， 但又不是最大限度追求理性， 者只要求“有限理性” 者只要求“有限理性” y 决策者在决策中追求 “ 满意 ” 标准 ， 而非 “ 最优 ” 决策者在决策中追求“ 满意” 标准， 而非“ 最优” 标准
(1)方案制定方法 (1)方案制定方法
z 1.头脑风暴法（Brain 1.头脑风暴法 头脑风暴法（ Storming） Storming） z 2.哥顿法（Gordon 2.哥顿法 哥顿法（ Technique） Technique） z 3.德尔菲法(Delphi 3.德尔菲法 德尔菲法(Delphi Technique） Technique）
z 2、按重要程度划分
y 战略决策：企业长期发展战略等 战略决策： y 战术决策：生产计划、工资水平等 战术决策：生产计划、 y 业务决策：生产、销售、采购管理等 业务决策：生产、销售、
y 高层领导应侧重于战略性决策；中层 高层领导应侧重于战略性决策； 领导应侧重于战术性决策； 领导应侧重于战术性决策；基层领导 应侧重于业务决策。 应侧重于业务决策。