决策的概念与过程
决策的含义与过程
•风险型决策法
风险型决策法的最大特点是：每个方案 的实施，都存在着非决策者所能控制的两 个以上的自然状态，这类决策方法也分多 种、这里仅介绍其中的决策树分析法。
决策树分析法
决策树分析法的含义 决策树分析法，是指将构成决策方案的
有关因素，以树状图形的方式表现出来， 并据以分析和选择决策方案的一种系统分 析法。
2．明确经营问题，确定经营目标。这是 经营决策的出发点和归宿。
3．拟定可行方案。 4．对方案进行分析、评价和选择。 5．方案的实施与反馈。
决策方法
主观决策法
主观决策法，又称为决策的软技术， 是指直接利用人们的知识、经验和能力 进行决策的决策方法。其核心是在决策 的各阶段，根据现有的信息资料，提出 决策目标、方案、参数，并做出相应的 评价和选择。
决策的含义与过程
决策的概念，包括以下几个要点： 1．决策应有明确合理的目标。这是决
策的出发点和归宿。 2．决策必须有两个或两个以上的备选
方案，而且是可行方案。 3．必须知道采用每种方案后，可能出
现的各种结果。
决策的含义与过程
4．最后所选取的方案，只能是“令人满 意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。
其核心是把与决策有关的变量与变 量、变量与目标之间的关系，通过建立 数学模型表现出来，然后经计算求出答 案，供决策者使用参考。
计量决策法
计量决策法主要适用于具有较详细的 预测数据资料的决策，所运用的数学工 具多种多样，复杂程度也不相同。下面 对盈亏临界分析法、风险决策法做一个 简单介绍。
➢盈亏临界分析法
决策的原则和程序
决策的原则
企业在进行决策时，应遵循以下原则：
1．全局性 2．科学性 3．可行性
这是首要原则
6.2 决策的概念与决策过程——学习材料
决策的概念和作用（一）决策的概念随着管理科学的发展，人们对现代决策的认识越来越趋于一致。
所谓决策，就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
这一定义表明：1、决策要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标，没有问题就无需决策，没有目标就无从决策。
因此，决策所要解决的问题必须是十分明确的，要达到的目标必须有一定的标准可资衡量比较。
2、决策要有着若干可行的备选方案如果只有一个方案，就无法比较其优劣，更没有可选择的余地，因此，“多方案抉择”是科学决策的重要原则。
决策时不仅要有若干个方案相互比较，而且决策所依据的各方案必须是可行的。
3、决策要进行方案的分析评价每个可行方案都有其可取之处，也存在一定的弊端，因此，必须对每个方案进行综合分析与评价，确定各方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题，比较各方案的优劣。
4、决策的结果是选择一个满意方案决策理论认为，最优方案往往要求从诸多方面满足各种苛刻的条件，只要其中有一个条件稍有差异，最优目标便难以实现。
所以，决策的结果应该是从诸多方案中选择一个合理的满意方案。
5、决策是一个分析判断过程决策有一定的程序和规则，同时它也受价值观念和决策者经验的影响。
因此，管理者要做出科学的决策，就必须不断提高自身素质，以提高自己的决策能力。
（二）决策的作用决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，它在管理活动中具有十分重要的地位和作用。
1、决策是管理的核心一切管理工作都是围绕管理目标进行的，而目标的选取要靠决策。
没有决策，就没有目标，管理活动就没有目的性错误，管理就会受挫。
所以，决策是管理的核心。
2、决策贯穿于管理的全过程首先，计划工作的每一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法和分析方法的选取、行动方案的选择等都离不开决策；其次，组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如组织结构形式、领导方式的选取以及如何控制等，都需要通过决策来解决。
管理学原理 决策
管理学原理决策决策是管理学中非常重要的概念和过程，它是指在不同情境下，为了实现某一目标，选择并采取一种或多种行动的过程。
决策是管理者的核心职责之一，对于组织的成功与否起着决定性的作用。
下面我将从决策的定义、决策过程、影响决策的因素以及决策的重要性等方面进行详细阐述。
首先，决策是一个广义的概念，指的是在特定情境下进行选择的活动。
决策的过程包括问题定义、信息收集、方案制定、选择执行和评估反馈等环节。
在决策的过程中，管理者需要清晰地了解自己所面临的问题，并且收集和分析相关的信息，然后制定出各种可能的解决方案，在选择最佳方案后进行执行，并及时对决策的结果进行评估和反馈，以便不断优化决策的质量。
决策的过程中，有一些重要的原则和模型可以帮助管理者进行决策的分析和选择。
例如，常见的决策模型有乐观主义模型、保守主义模型和中庸主义模型等。
此外，决策中也需要考虑风险和不确定性因素，常见的风险分析方法有概率分析、成本效益分析和决策树等。
影响决策的因素有很多，其中包括个人因素、组织因素和环境因素等。
个人因素包括个人的性格、价值观、经验和知识等。
组织因素包括组织的文化、结构、制度和资源等。
环境因素包括经济环境、政治环境、社会环境和技术环境等。
这些因素会对决策的内容、过程和结果产生重要的影响，因此，在进行决策时需要充分考虑这些因素的影响，并且做出合适的调整。
决策在管理学中具有重要的地位和意义。
首先，决策是管理者的核心职责之一。
管理者需要在不同的情境下进行决策，以实现组织的目标。
其次，决策对于组织的成功与否起着决定性的作用。
一个好的决策可以推动组织的发展和创新，而一个不恰当的决策则可能导致组织的失败和衰退。
再次，决策是管理者发挥领导作用的重要手段。
通过正确的决策，管理者可以有效地调动组织的资源，指引员工的行为，从而实现组织的战略目标。
总结起来，决策是管理学中非常重要的概念和过程。
它涉及到问题的定义、信息的收集、方案的制定、选择执行和评估反馈等环节。
管理学决策的定义和原则
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩 子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他 做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死 而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一 个，孩子却不能死而复活。
我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果 只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？ 于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我 身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时， 孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农 民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少，便是 如此。
此步骤就是要求决策制定者列出能成功解决 问题的可行方案。这需要创造力和想象力，要尽 可能多的提出备选方案。
经过集体讨论决定选定的车型有：福特、马 自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
4. 对方案进行评估。
决策过程的第四步就是决策者必须批评性地分析每一方案，即确 定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相 对优、劣势的能力。在评价过程中，要使用预定的决策标准以及每 个标准的相对重要性，对每种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险进行综合评判，最后对各种方案进行排序。
起价 车内舒适性
耐用性 维修记录
性能
操作性
重要性 10 8 5 5 3 1
3. 拟定解决问题的备选方案。
在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两 个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括 两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级 目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程 中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。
6. 实施方案并追踪、评价其效果。
这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价， 可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的 处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一 是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三 是修正原决策。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
决策的含义与过程
第三节 群体决策
群体决策的形式
–互动小组 –德尔菲小组 –名义小组
18
第三节 群体决策
互动小组(Interacting Groups) • 互动小组可以是一个既存的群体，如某职 能部门、某个常设委员会；也可以是一个 特意成立的小组，如攻关小组、特别委员 会等。
19
第三节 群体决策
互动小组做法： • 小组成员就某一问题交谈、讨论、争论， 达成一致，进一步的讨论，最后完成决策。 • 优点是成员间的互相作用有利于产生新主 意、新点子，有利于促进成员的互相理解 和沟通。 • 缺点在于政治行为容易起过大的作用。
第五章 决策
第一节 第二节 第三节 第四节 决策的含义与过程 决策的类型 群体决策 决策的方法
1
第一节 决策的含义与过程
决策的概念 • 决策就是为了解决问题或实现目标，而从 若干备选的行动方案中进行抉择的一个分 析、判断的过程。
2
第一节 决策的含义与过程
决策中的两类问题-例行问题vs.例外问题
–例行问题指那些重复出现的、日常性的问题。 对于这一类问题，要建立某些制度、规则或政 策，当问题重复发生时，只需根据例行程序处 理即可，而不必每次都重新再去决策。 –例外问题是指那些偶然发生的、新颖的问题。 例如，组织结构的变革，重大的投资，开发新 产品或打入新市场，重要的人事任免等。这类 问题为数不多，但却是真正要求主管人员倾注 全部精力，进行正确决策的问题。
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第一节 决策的含义与过程
有界理性与满足
–现实中的决策很少是按照理性和逻辑进行的， 赫伯特· 西蒙是最早认识到这一点的学者之一。 后来，西蒙因其在决策研究方面的出色贡献而 荣获了诺贝尔经济学奖。
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第一节 决策的含义与过程
决策的名词解释是啥
决策的名词解释是啥决策是我们日常生活中经常使用的一个术语，它是指在面临选择和抉择时，根据一定的目标、信息和条件，做出最优的决策。
决策是一个复杂的过程，需要考虑多种因素，从而达到预期的目标。
在这篇文章中，我们将深入探讨关于决策的名词解释。
1. 决策的定义和概念决策作为一个名词，可以解释为行为者在面临不同选择时，根据已有的信息和判断能力来进行决策的过程。
这个过程涉及到从多种可能的选项中选择最有利于达到某个特定目标的行动。
决策是一个主观性极强的过程，它受到个人经验、价值观、道德观等因素的影响。
2. 决策的要素和流程决策中有几个重要的要素，包括目标、信息、选择和评估。
首先，决策者需要明确自己的目标，即希望通过决策达到什么样的结果。
其次，决策需要基于可靠和准确的信息，这些信息可以是从经验中获得，也可以通过调查和分析得到。
然后，决策者需要在多个选择之间进行权衡和抉择，并选择最适合的选项。
最后，决策者需要评估结果，看是否达到了预期的目标，并从中获取反馈和经验教训。
3. 决策的类型决策可以分为多种类型，包括个人决策、集体决策、程序决策和非程序决策。
个人决策是指个人在面临选择时做出的决策，集体决策是指多个人共同参与决策的过程。
程序决策是指基于既定的程序和规则来进行的决策，而非程序决策是指没有明确的程序和规则，需要根据具体情况进行决策。
4. 决策的影响因素决策过程中有很多因素会对最终的决策结果产生影响。
其中包括主观因素、客观因素、环境因素和个人因素等。
主观因素是指决策者个体的特点和意愿，包括他们的经验、知识、价值观等。
客观因素是指决策所依据的客观条件，包括信息的准确性、可靠性等。
环境因素是指决策所处的环境背景和情境，例如时间、资源、竞争等。
个人因素是指决策者个人的特点，例如性格、态度、情绪等。
5. 决策的影响和挑战决策的结果对个体和组织都有着重要的影响。
一个好的决策可以带来成功和利益，而一个错误的决策则可能带来失败和损失。
决策
➢ 是指可能不知有多少种自然状态，或不知每种
自然状态发生的概率，只能靠主观判断
A
26
决策的类型与转换
决策可能有多种结果吗？
否
是
决策结果唯一 确定型决策
决策结果发生的可能 性可以估计吗？
是
风险型决策
否
不确定型决策
A
27
二、按决策的范围和影响程度分类
1．战略性决策 2．战术性决策
1) 战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整 在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做
▪ 西蒙等主张，决策者只具有不完全和不完 整的信息，并受到有界理性的限制，在决 策时倾向于满足或满意。
A
13
▪ 有界理性(Bounded rationality)是指决策 者通常要受到各种各样的限制，这些限制 因素包括决策者的价值观、思维惯习、技 能、习惯、不完全的信息和知识、组织中 的各种因素等，因而其所能做到的理性是 有限的或有界的。
A
30
四、按决策主体分类
▪ 个人决策和组织决策
个人创见：发挥创造性思维 群体决策：提高决策的科学性
影响群体决策的因素
如何实现有效的群体决策
▪ 心理定势 ▪ 自尊、自信与观点表达 ▪ 合理化动机
▪ 科学准备 ▪ 方案的提出
▪ 从众行为 ▪ 权威效应与小团体意识
▪ 方案的评价与完善
▪ 风险转移与责任扩散
A
19
2、组织文化
▪ 从决策方面来说，组织文化会对决策的制 定和执行都产生重大影响： （1）组织文化制约着包括决策制定者在 内的所有组织成员的思想和行为； （2）组织文化通过影响人们对改变的态 度而对决策起影响和限制作用； 组织文化是构成组织内部环境的注意因素。
决策的基本概念
决策的基本概念决策的基本概念决策是指在一定条件下，经过分析、比较、选择等过程，从几个或几种可能性中选出一种行动方案的过程。
决策是管理活动中最重要的环节之一，它涉及到企业的发展方向、产品结构、市场战略、人员配置等方面。
因此，正确地进行决策对企业的发展具有重要意义。
本文将从决策的定义、特点、类型和过程等方面进行详细介绍。
一、决策的定义决策是指在特定条件下，通过分析、比较和选择等过程，在几个或几种可能性中选出一种行动方案的过程。
简单来说，就是在有限时间内做出最优选择的过程。
二、决策的特点1. 目标明确：每个决策都有一个明确的目标。
2. 选择性：在多个选项中做出最佳选择。
3. 不确定性：未来是不确定的，因此每个决策都存在不确定性。
4. 风险：每个决策都伴随着风险。
5. 时效性：每个决策都必须在规定时间内做出。
三、决策的类型1. 战略决策：是指制定企业长期发展方向的决策，通常由高层管理人员制定。
2. 战术决策：是指在战略决策的基础上，为实现战略目标而制定的具体行动方案。
3. 运营决策：是指为实现战术目标而进行的具体操作和管理活动。
四、决策的过程1. 问题定义：明确问题，确定目标。
2. 收集信息：收集与问题相关的信息。
3. 分析信息：对收集到的信息进行分析，找出问题根源和解决方案。
4. 制定方案：在分析得出的解决方案中选择最佳方案。
5. 实施方案：将制定好的方案付诸实践。
6. 监控评估：对实施效果进行监控和评估。
五、决策中常用的工具和技术1. SWOT分析法：通过分析企业内部环境和外部环境，找出优势、劣势、机会和威胁，为制定战略提供依据。
2. PEST分析法：通过对政治、经济、社会和技术等环境因素进行分析，为企业制定战略提供依据。
3. 决策树：通过构建决策树，对不同的决策方案进行比较和选择。
4. 五力分析法：通过分析市场竞争环境，找出竞争对手、供应商、顾客等因素对企业的影响。
5. 成本效益分析法：通过比较成本和效益，确定最佳方案。
第三章 决策与决策过程
3.小托马斯·华生（Thomas Watson, Jr.）服务于IBM公司，并 于1962年花费了50亿美元开发了360系统计算机。虽然IBM公 司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去2台，但结果它 却成为首台主机。
4.罗伯特·伍德卢弗（Robert Woodruff）在二战期间是可口可 乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍 币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还 有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友， 促使他们购买可口可乐。
巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦.在一念之间又改为38层,后来又改为54层，并不断加 高，从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿增加到12亿。巨人大厦一再加高，这中间竟没有 人提出反对意见。一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结果”。
大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不 大"。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。结果施工时,发 现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而达到岩 石层，打进岩石层30米。多投资了3000多万元。由于在此地基上面的原因，当70层的地基打完 时，所筹楼花已经用尽。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。由于过量抽血,使得维护生物工 程正常运作的基本费用和广告费用无法到位。生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后,生 物工程，保健品销量急剧下降。史玉柱发动一场秋季攻势,力挽颓势，也未奏效。巨人大厦抽干了 巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全 面爆发了。巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦,而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人 决策相关,即随意性太强。
决策的制定过程
10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 8 5
229 208 190 217 242 199 199 218 200 210 244 179 188
四、决策的类型
1、按决策所处的地位（或重要性） 分类，可分为战略决策、战术决策 和业务决策。 2、按拟定决策的层次分类，可分为 高层决策、中层决策和基层决策。 3、按涉及时间的长短分类，可分为 中长期决策和短期决策。 4、按决策的性质（或所处的条件） 分类可分为确定型决策、风险型决策 和不确定型决策。
标
48 37 37 41 47 37 37 43 31 44 47 38 37 5 7 5 6 5 7 7 8 10 4 6 4 2 6 8 8 8 8 7 5 5 7 10 7 7 7 10 5 4 6 10 5 7 7 3 5 10 5 10
准
10 6 5 7 10 4 7 9 3 5 10 4 9 7 4 8 7 7 7 4 7 3 10 7 10 4 10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 6 5
非 战 不确 程 略 定型 高 决 决 风 序 战 层 策 型 术 策 险 型 决 决 决 策 策 中 策 层 程 序 确 业 型短 期 决 策
多 目 标 决 策
定 性 决 策
单 目 标 决 策
定 量 决 策
各管理层次的决策类型（比重）示意图
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（4）、当产品单价、销售量既定的情况下，变动成本
应控制在什么水平（V*），才能获得预定的目标利 润（M。）？其公式为： V*=P—（F+M。）/Q* （5）、当产品单位变动成本、销售量既定的情况下 如何制定产品售价（P*）才能获得预定的目标利润 （M。），其公式为： P*=（F+M。）/Q*+V
第2章决策
假设你是一个部门的经理，你手下有三个人，分别是 小沈阳、刘德华、成龙，他们的性格和工作表现如下： 小沈阳：缺勤率高、重视家庭，典型的嬉皮士人物， 完成份内工作，不会卖力完成额外工作。 刘德华：在公司人缘好、遵守规则、忠诚，但缺乏自 信与创造力，不能独立完成任务。 成龙：拜金主义者，一切以金钱为中心，工作很努力， 能力也很强，自信十足。 请运用头脑风暴法谈谈你该怎样管理好这三名员工， 使本部门得到更好的运转。
33
课堂练习
某企业产品的销售价格为10万元/台，单 位变动成本为6万元，固定成本为400万 元，求： (1)临界产量为多少？ (2) 若计划完成200台能否盈利？盈利额 为多大？
34
解答
(1)直接利用盈亏平衡点公式：
当Z＝0时，则有：S= PX＝F＋VX
X0=F/(P-V)=400/(10-6)=100(台)
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（2） 行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
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•固定成本
固定成本，是指在业务量变化时，一 定期间内的成本总额不受业务量变化影 响的成本。如固定资产折旧、管理人员 工资等。 必须指出，单位变动成本和固定成 本总额的稳定性是相对的，都是指在 一定的产销量和一定期间范围而言的。
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决策的制定过程
如果保持原来的利润水平，新的生产能力（Q*）应为 Q*=（2200000+250000）/[150（1-6%）-100（1-10%）] =48040（台） 也就是说，只要生产能力（销量）超过48040台时，扩 大生产的方案才是可行的，如果要提高利润，产量还必
须继续增加，否则就应该维持原方案。
2、决策树法
决策的制定过程可描述为八步（见下 图）：
识别问题
确定决策的 标准
给标准分 配权重
拟定方案
评价决策 效果
实施方案
选择方案
分析方案
决策制定过程
换车决策的 标准及权重
标准
起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性
重要性
10* 8 5 5 3 1
*此例中标准的最高为10分
方案
按决策标准对13个方案的评价
32
八、集体决策的游戏：沙漠求生
33
九、案例分析
34
第六章 计划原理
一、目标与目标管理 二、计划工作的概述 三、制定计划的方法 四、计划和绩效的关系 五、案例分析
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第六章 计划原理
一、目标的含义 目标的含义：目标表示期望的结果。 1、目标的性质 （1）、目标的层次性
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1、社 会经济
的宗旨
（1）、某种产品的产量为多少时，可达到盈亏平 衡？ （2）、同一产品在不同产销水平时，其盈亏情况 如何？ （3）、当产品单价、单位变动成本既定的情况下， 需要多少产量（Q1）才能获得预定的目标利润 （M。）？其公式为：Q1=（F+M。）/（P—V）
15
（4）、当产品单价、销售量既定的情况下，变动成本 应控制在什么水平（V*），才能获得预定的目标利 润（M。）？其公式为：
决策的概念与过程
7.2.2行为决策理论
一、有限理性模型
有限理性模型又称西蒙模型或西蒙最满意模 型。它是一个比较现实的模型，它认为人 的理性是完全理性和完全非理性之间的一 种有限理性。
谢谢大家！
1.悲观准则（或称小 中取大准则）
2.乐观准则
3.乐观系数准则
4.等可能性准则
5.“后悔值”准则
stock
非确定型决策 ——股票
讨论题
科学决策为什么不主张追求最佳方案？ 科学决策与经验决策的做法有何区别？ 按程序作出的决策是否就是正确的决策？ 是否只有当大家意见都一致时才能决策？为什 么？
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案例一：科研项目管理
高层领导应侧重于战略性决策；中层 领导应侧重于战术性决策；基层领导 应侧重于业务决策。
7.1.2 决策的类型
3、按照决策目标数量划分
单目标决策:决策行动只力求实现一 种目标 多目标决策:决策行动需要力图实现 多个的目标
4、按重复程度划分
程序化决策:定期会计、统计报表等。 非程序化决策：无章可循、不重复 （战略决策）
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案例二：该由谁骑这头驴
两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人 放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放 着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就 把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着 驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外 国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待 牲口！ 问题：你若是那位老农，你会怎么做？
在高校中，导师和研究生主要从事科技项目的 研究和开发。一般情况是：导师申请到课题后， 由导师统一制定方案，确定研究人员、经费的使 用，学生具体执行，一切运行中出现的问题由导 师决定如何解决。在导师项目较少的情况下，由 于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证 了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加， 导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到一些 问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研 究效率大大降低，项目延期现象增多。
决策概念
1、决策的概念：决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为，决策是管理中经常发生的一种活动；决策是决定的意思它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后，对未来行动做出决定。
2、决策系统构成要素：决策主体、决策目标、决策方案、结局、效用3、为什么有风险，风险来自哪里？因为风险决策含有许多不确定因素；决策者可根据历史资料知道客观因素的概率资料，还可通过科学实验如市场调查、统计分析来获得更多关于自然状态发生概率的信息以进一步确定或修正自然状态下的概率。
4、风险型决策可分为如下几种：无概率资料风险型决策、无试验风险型决策、有试验风险型决策——贝叶斯决策5、风险决策基础：决策者对他们所选择的行为方案将会产生的各种可能后果的判断；决策者对不同后果的不同偏爱。
6、机遇当量法步骤：1）从风险决策模型中选择收益最大和收益最小的两个后果作为简单机遇的两个后果。
2）对风险决策模型中的每一个后果，估算选定简单机遇其中一个后果发生的概率PI3）将原风险决策模型中的每一后果用估算的相当简单机遇替代，得到只有两个后果的决策模型4）在只有两个后果的决策模型中，分别计算两个后果发生的概率，得到进一步简化的决策模型5）对简化的决策模型，利用期望收益最大准则做出决定7、后果效用：对某一非确定型决策模型，若规定一个简单机遇的两个后果X下星（<0）、X上星（>0），后果效用等于后果X上星发生的概率8、标准机遇：具有后果X下星，X上星的机遇称为标准机遇9、当量机遇：某一后果的当量机遇是与该后果相当的标准机遇10、效用函数：某一决策者描述某一风险决策模型的效用函数是用来描述该风险决策模型的各个后果与其后果效用的关系函数。
11、多指标决策：具有多指标多方案的决策问题12、多目标规划：具有多个目标和约束条件的数学规划。
管理学-决策-PPT课件
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二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
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三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
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Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点
第三章 决策与决策过程
无标题第一节决策及其任务前言管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现；管理的核心是决策一.决策的概念和要素（一）.决策的概念①决策是管理工作的本质②决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程（二）.决策的要素（有形和无形）决策主体；决策制度；决策方案；组织目标；不确定性环境二.决策与计划关系：决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证三.决策的功能与任务决策的功能和任务在于做出选择；识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的（一）.决策的功能从组织层次面看：决策能够为组织确立明确的方向从个体层面看：决策可以激发组织成员的积极性（二）.决策的任务从外部环境视角看：任务是让组织灵活适应外部环境的变化从组织内部视角看：任务还包括调整和优化组织管理体系第二节决策的类型与特征一.决策分类（一）.根据环境可控程度的分类①确定型决策②风险型决策可计算出概率③不确定型决策（不可预测的外部条件和缺少信息）（二）.根据决策问题的分类程序化决策和非程序化决策程序化决策涉及的是例行问题；非程序化决策涉及的是例外问题（非结构化问题）（三）.根据决策主体的分类个体决策和群体决策群体决策优点：①集中不同领域专家的智慧②能够利用更多的知识优势③不同背景，经验的成员有利于提高决策时考虑问题的全面性④容易得到普遍认同，有助于决策的顺利实施缺点：①速度，效率可能低下②有可能为个人或子群体所左右二.决策的特征目标性；可行性；动态性；整体性；创造性第三节决策过程与影响因素一.决策过程模型六个阶段工作：识别问题，诊断原因，确定目标，制定备选方案，评价选择方案，实施和监督二.决策的影响因素环境，组织的历史，决策者的特点，组织文化三.决策的准则（一）.提高决策效率和效果的准则重要原则，准确性原则，灵活性原则（二）.不确定性情境下决策方案选择准则乐观准则，悲观准则，等概率原则，最小后悔原则、等概率原则：决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的方案最小后悔原则：决策者总是选择与最好结果偏离不大的行动方案，介于乐观与悲观原则之间。
简述决策的概念
简述决策的概念决策是管理的重要职能，而且在现代经济中具有举足轻重的作用。
本文试图对决策进行一些简单的探讨。
一、什么是决策？所谓决策，就是指管理者为了达到特定的目标，综合运用有关知识和信息，在充分认识客观事物发展规律的基础上，作出科学判断，并采取相应的行动，以期实现决策目标的过程。
1。
决策的概念(1)决策的含义决策是人们对未来的预测，也是一种计划活动，但它与企业计划、战略规划等不同，它主要涉及的是具体方法和手段问题。
(2)决策的特点决策是在特定的时间内，针对一个或几个具体目标的行动。
决策包括两个相互联系的方面：一是对将要进行的某项行动的选择；二是对这一选择的具体方法的确定。
2。
决策的类型(1)按照决策问题的性质划分，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策包括投资决策、融资决策、重组决策、重大改组决策等。
战术决策包括建立制度、产品开发、促销、售后服务、价格等决策。
业务决策包括[gPARAGRAPH3]业务决策、买卖业务决策、订货批量决策、运输决策等。
(2)按照决策目标的重要程度划分，可以分为宏观决策和微观决策。
宏观决策主要包括国家和地区的经济政策决策，如财政、税收、金融、产业政策等决策；行业规划、投资方向、区域规划、环境保护等决策；以及科技发展规划、人才培养规划等。
微观决策主要包括企业的产品开发、生产组织、市场营销、售后服务、人员配备、投资方向等决策。
二、影响决策的因素，主要包括主体、环境、目标、手段、信息五大因素。
1。
决策者(1)主体因素。
影响决策的主体主要包括企业家、政府官员、领导干部等。
他们虽然所处的位置不同，但都肩负着一定的责任。
(2)环境因素。
环境因素主要包括政治、经济、社会、文化等。
其中政治因素主要包括政府法律、政治倾向等。
经济因素主要包括经济发展状况、产业结构、价格水平、利率水平等。
社会因素主要包括文化程度、宗教信仰、社会习俗、风俗习惯等。
文化因素主要包括历史传统、价值观念、意识形态等。
决策的概念及其步骤
决策的概念及其步骤
决策的概念是指人们为各种事件出主意、做决定的过程。
它是一个复杂的思维操作过程，是信息搜集、加工，最后作出判断、得出结论的过程。
决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为。
决策的步骤包括：
1.问题识别和定义：确定问题和目标，并理解问题的性质和重要性。
2.数据收集和分析：收集相关信息，并对数据进行处理和分析，以
支持决策制定。
3.设定决策标准和制定备选方案：确定决策的标准和原则，并设计
出备选的决策方案。
4.经过权衡利弊选择最佳方案：对备选方案进行评估和比较，选择
最佳方案。
5.实施计划和监督结果：制定实施计划，并对实施过程进行监督和
调整，以确保实现目标。
总之，决策是一个复杂的过程，需要全面考虑各种因素，并采取科学的方法和步骤来做出明智的决策。
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7.3.2 影响决策的因素
1.决策的重要性因素(人、财、 物、时间） 2.决策者的因素
(1)个人对问题的感知方式。 (2)处理信息资料的能力。 (3)个人价值系统。
3.其他有关人员（上下级、同 事、家人） 4.环境因素（组织内部、外部 环境）
7.4 决策的方法
(1) 方案制定方法 (2) 定量分析方法 (3) 确定型决策的方法 (4) 风险型决策的方法 (5) 非确定性决策方法
主要观点
手段-目标链的内涵有一定矛盾，一个简单的手段-目 标链分析会导致不准确的结论
决策者追求理性，但又不是最大限度追求理性，决策 者只要求“有限理性” 决策者在决策中追求“满意” 标准，而非“最优” 标 准
7.2.2行为决策理论
二、成功管理模型
成功管理模型又称皮特斯-渥特迈模型。皮特 斯(Peters)和渥特迈(Waterman)在调查了许 多成功的工商企业后发现，理性模型给工商 企业带来了不良后果，因而这些工商企业并 不遵守理性模型，它们有自己的成功管理模 型。
7.3 决策过程
7.3.1决策的过程
(1)分析问题、确定决策目标
(2)价值准则
(3)拟定可行方案
(4)分析、评价方案
(5)抉择方案
(6)实施决策方案 (7)评价执行结果
决策过程很重要 7个步骤要记清
决策的过程
步骤一： 外部环境
提出目标
内部条件
步骤二：
区分和确定目标 反馈
步骤三：
拟定可行方案
步骤四：
1.悲观准则（或称小 中取大准则）
2.乐观准则
3.乐观系数准则
4.等可能性准则
5.“后悔值”准则
stock
非确定型决策 ——股票
讨论题
科学决策为什么不主张追求最佳方案？ 科学决策与经验决策的做法有何区别？ 按程序作出的决策是否就是正确的决策？ 是否只有当大家意见都一致时才能决策？为什 么？
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案例一：科研项目管理
(1)方案制定方法
1.头脑风暴法（Brain Storming） 2.哥顿法（Gordon Technique） 3.德尔菲法(Delphi Technique）
(2)定量分析方法
采用数学模型进行分析
定量分析——数学模型
（3）确定型决策的方法
决策者对未来情况已 有完整的资料，没有 不确定的因素。
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案例二：该由谁骑这头驴
两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人 放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放 着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就 把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着 驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外 国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待 牲口！ 问题：你若是那位老农，你会怎么做？
7.2.2行为决策理论
主要观点
1、决策者流动于各个部门之间，以掌握真实的正在发 生的情况。
2、决策者尽可能在一段时间里只做一件事，完成有限 的目标。
3、决策者重视行动，经常实验，不惧怕失败。而理性 模型是不承认实验价值的。
4、决策者注重速度和数量，提倡立刻就干，事做得多， 策略就越完善，他们不怕实践，也知道什么时候该放弃。
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
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7.1.2 决策的类型
6、按决策需要解决的问题划分
初始决策：组织对从事某种活动或从事 该种活动的方案所进行的初次选择。 追踪决策：在初始决策的基础上对组织 活动方向、内容或方式的重新调整。
追踪决策三特征
1.回溯分析：从起点开始，找出最初几个“失误 点”，分析原因。（扬弃） 2.非零起点：原决策已实施，已消耗了资源，并 对环境造成了影响（决策必须审慎、迅速） 3.双重优化：A、追踪决策方案>原有决策方案； B、在几个新方案中进一步优化（一般决策—— 益大于损；追踪决策——益大于损、或损中取小。
5、拥有一个无形的有漏洞的体系，企业的重大突破来 自对漏洞的改革。
没有一套理性的决策程序，属于非理性的模型。 它尽管受到一些怀疑，但解决了来自组织的实际 案例。
7.2.2行为决策理论
三、社会模型
社会模型又称为社会心理学模型。弗洛伊德 (F1oyd)认为，人的行为大部分是由本身的 潜意识指导的。按照弗洛伊德的观点，人们 是没有能力作出理性决策的。不管对弗洛伊 德的理论抱什么态度，人们几乎都同意社会 因素对决策行为有深远影响，社会的压力和 影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决 策。
从手段-目标链的观点出发，决策可以趋于完全 合理 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 策者有能力完成作出“最优”决策所需的十分 复杂的计算
7.2.2行为决策理论
一、有限理性模型
有限理性模型又称西蒙模型或西蒙最满意模 型。它是一个比较现实的模型，它认为人 的理性是完全理性和完全非理性之间的一 种有限理性。
谢谢大家！
问题：怎样才能改变这种状况？
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案例二：该由谁骑这头驴
一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶 集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。 没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农 夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让 给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚， 老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂 年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。 两人决定谁也不骑。
决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案、 并准备实施的活动。
决策就是选择
计划
组织
组织的长期目标？
招聘多少人员？
组织的短期目标是什么？
权力如何分配？
采取什么策略来实现组织目标？ 采用何种组织形式？
领导
控制
如何对待积极性不高的员工？ 如何解决出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施
组织中哪些活动需要控制？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？
1.线性规划法 2.盈亏平衡分析
确定型决策 ——银行利息
（4）风险型决策的方法
风险性决策也叫统计型 决策、随机型决策。能 够确定各种情况可能发 生的概率。
1.决策树
2.损益表
(1)采用最大可能准则
(2)采用期望值为标准的 方法
风险型决策 ——已知概率
（5）非确定性决策方法
对未来的情况虽有一 定的了解，但又无法 确定各种情况可能发 生的概率。
分析、评价方案
步骤五：
抉择方案
步骤六：
制定实施方案，并组织实施
步骤七：
审查、评价
抉择决策方案模式
被决策方案
另选决策方案
符合 检验准则吗？
符合 审核价值准则 确定评价方法
不符合
确认决策目标
否定
可能性？
再论证
确认 需要典型 试验吗？
不需要
综合评价
需要 试验试制
试验试制结果分析
终止
决策指令 确认 输出
搁置
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树 立 质 量 法 制观念 、提高 全员质 量意识 。20.11.220.11.2Monday, November 02, 2020 人 生 得 意 须 尽欢， 莫使金 樽空对 月。12:07:4912:07:4912:0711/2/2020 12:07:49 PM 安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.11.212:07:4912:07Nov-202-Nov-20 加 强 交 通 建 设管理 ，确保 工程建 设质量 。12:07:4912:07:4912:07Monday, November 02, 2020 安 全 在 于 心 细，事 故出在 麻痹。 20.11.220.11.212:07:4912:07:49November 2, 2020 踏 实 肯 干 ， 努力奋 斗。2020年 11月 2日 下午12时 7分 20.11.220.11.2 追 求 至 善 凭 技术开 拓市场 ，凭管 理增创 效益， 凭服务 树立形 象。2020年 11月 2日 星期一 下午12时 7分 49秒12:07:4920.11.2 按 章 操 作 莫 乱改， 合理建 议提出 来。2020年 11月 下 午12时 7分20.11.212:07November 2, 2020 作 业 标 准 记 得牢， 驾轻就 熟除烦 恼。2020年 11月 2日 星期一 12时 7分49秒 12:07:492 November 2020 好 的 事 情 马 上就会 到来， 一切都 是最好 的安排 。下午 12时7分 49秒 下午12时 7分 12:07:4920.11.2 一 马 当 先 ， 全员举 绩，梅 开二度 ，业绩 保底。 20.11.220.11.212:0712:07:4912:07:49Nov-20 牢 记 安 全 之 责，善 谋安全 之策， 力务安 全之实 。2020年 11月 2日星 期一12时 7分 49秒Monday, November 02, 2020 创 新 突 破 稳 定品质 ，落实 管理提 高效率 。20.11.22020年 11月 2日 星 期一 12时7分 49秒 20.11.2
7.1.2 决策的类型
5、按可控程度划分
确定型决策、风险型决策和不确定型 决策（银利息、新产品竞争性价格、 股票投资）
6、按决策的主体划分
群体决策和个人决策
群体决策与个人决策
群体决策的优点
集思广益 有利于决策的执行 更能承担风险
群体决策的缺点
决策速度慢 责任不明 少数人对群体的操纵 个人屈服于群体的压力
高层领导应侧重于战略性决策；中层 领导应侧重于战术性决策；基层领导 应侧重于业务决策。
7.1.2 决策的类型
3、按照决策目标数量划分
单目标决策:决策行动只力求实现一 种目标 多目标决策:决策行动需要力图实现 多个的目标
4、按重复程度划分
程序化决策:定期会计、统计报表等。 非程序化决策：无章可循、不重复 （战略决策）