海氏为中移动做的人力资源规划(3)
海氏岗位评估方法
小议海氏岗位评估方法岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。
1. 海氏岗位评估方法海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。
海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。
具体包含三个维度：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个维度的每一种组合分值如表1所示。
表1：海氏岗位评估要素之一——技能水平海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。
以技能水平利用率（%）来测量。
解决问题能力进一步分为两个维度：——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
海氏三要素评估法
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏三要素评价法课件
匹配度评估，选拔优秀人才
详细描述
在招聘过程中，海氏三要素评价法用于评估 应聘者的知识技能、工作态度和潜力，以选 拔出最适合岗位需求的优秀人才。通过对应 聘者的全面评估，有助于提高招聘的成功率
和员工满意度。
06
CHAPTER
海氏三要素评价法的未来发 展与展望
未来发展方向
完善理论体系
随着人力资源管理理论的不断发 展，海氏三要素评价法需要不断 完善和更新，以适应时代的变化
特点
海氏三要素评价法具有简单易行、客观性和可操作性强等优点，能够为组织提 供一种有效的岗位评估工具，帮助组织进行人力资源管理和战略规划。
适用范围
适用对象
海氏三要素评价法适用于各类组织， 尤其适用于大型企业、集团和机构等 需要进行全面岗位评估的场景。
适用场景
海氏三要素评价法适用于评估不同职 能领域的岗位，包括技术、管理、销 售等，能够为组织提供全面的岗位评 估和薪酬体系设计支持。
理论基础
基础理论
海氏三要素评价法的理论基础包括职位分析、工作分析和人力资源管理等理论。
理论依据
海氏三要素评价法的理论依据是认为岗位的价值取决于三个要素的相对重要性， 即知能、解决问题和风险控制。通过对这三个要素进行评估，可以确定岗位的相 对价值。
02
CHAPTER
海氏三要素的具体内容
智能水平
总结词
海氏三要素评价法课件
目录
CONTENTS
• 海氏三要素评价法简介 • 海氏三要素的具体内容 • 海氏三要素评价法的实施步骤 • 海氏三要素评价法的优势与局限性 • 海氏三要素评价法的应用案例 • 海氏三要素评价法的未来发展与展望
01
CHAPTER
价值评估之海氏评估法
价值评估之海氏评估法海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。
并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。
与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。
另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，在进行评估的加入了一个系数，也就是我们后面说的上山型、平路型和下山型。
整个海氏评估我将围绕着这个公式开始分析：岗位价值评估的最终得分二（A*技能水平）+技能水平*解决问题能力+（B*风险责任）一）技能水平，即能完成岗位说明书中工作要求所必须具备的专业业务知识和实际操作技能。
主要包括专业理论知识、管理技巧、人际技能三个子纬度，每个子纬度里面分为不同的等级，三个子纬度的等级表如下：专业理论知识人际技能我们来以HRD为例，看看这个岗位在技能水平上处于那个位置，从专业理论知识来看此岗位需要精通理论，原则和综合技术，定为：熟悉专门技术；从管理诀窍看此岗位决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，定为：相关的；最后人际技能方面看此岗位需要最高级的沟通能力，定为：关键的。
三个纬度的定位完成之后，我们需要从指导图表中获取相应的数据，见下表：通过查找发现技能水平的价值分为400，其中400为候选框中的中间值，在什么情况取上值、中间值、下值还需进一步了解。
二）解决问题的能力，海氏将解决问题能力看作是“技能水平”的具体运用，由此用百分比来表示，主要从环境因素和问题难度两个子纬度进行评价，两个子纬度的等级见下表：我们的例子，HRD从思维环境上看此岗位需为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，定为：一般规定的；从思维难度上看此岗位需要在不同的情形里，在熟悉的领域内寻找方案，定为：中间型的。
Hay group海氏三要素评估法
企业岗位评估---海氏系统法,三要素评估法,岗位评估方法Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏三要素评估法
企业岗位评估---海氏系统法;三要素评估法;岗位评估方法Haygroup的海氏系统法Haygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的;实质上是一种评分法;认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素;即智能水平、解决问题能力和风险责任;他设计了三套评价量表;最后将所得分值加以综合;算出各个工作职位的相对价值..该评估法认为;一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任;即该岗位的产出..那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能..那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题;即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程;来获得最终的产出“应负责任”..体系的逻辑关系是：投入—过程—产出;即投入智能来解决问题;完成应付的责任..海氏HayGroup三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法..据统计;世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法..它通过三个方面对岗位的价值进行评估;并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级..“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为;一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任;即该岗位的产出..那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能..那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题;即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程;来获得最终的产出“应负责任”;如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分;得出每个岗位评估分;即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分..其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分;而解决问题的评估分是相对分百分值;经过调整后为最后得分后才是绝对分..利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时;还必须考虑各岗位的“形状构成”;以确定该因素的权重;进而据此计算出各岗位相对价值的总分;完成岗位评价活动..所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配..从这个角度去观察;企业中的岗位可分为三种类型：1、“上山”型..此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要..如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等..2、“平路”型..知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重;平分秋色..如会计、人事等职能干部..3、“下山”型..此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要..如科研开发、市场分析干部等..通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成;并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重;即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数;两个百分数之和应恰为100%..表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称;它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解..该子系统分为8个等级;从基本的第1级到权威专门技术的第八级..表2●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数..思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导..思维难度：指思维的复杂程度..表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数.. .行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合;形成三张海氏职位评价指导图表..下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价..表2是供技能水平评价用的工具..现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价..营销副总在企业中全面主管营销事务;而营销工作往往是企业中最难应付的工作;需要很高的管理技巧;因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识;并要在下属当中树立起自己的绝对权威;方可充分调动广大营销人员的积极性;因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面;他需要熟练的人际技能;这是关键的..因此营销副总的技能因素价值为1400..产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识;因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面;因其主要工作是独立开展研究活动;无需管理或很少有开展管理活动的必要;因此应为起码的；在人际技能方面;应为基本的..因此产品研发工程师的技能价值分为304..小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求;只需高等业务性的；在管理决窍方面;管理一批司机;工作简单;只需要起码的；在人际技能方面;小车司机文化虽然不高;但均是为企业高级管理人员提供服务的;长期与高管人员在一起;因此在某种程度上有一定的特权;应付起来不太容易;需要最高一级即关键性的人际处理技巧..所以其技能因素价值分为175..表3是用来评定解决问题能力的工具..下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价..营销副总是企业市场的开拓者;每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策;很多情况下企业都缺乏明确的政策指导;其思维环境属“抽象规定的”..为了占领市场;营销副总需要开展高度的创造性工作;这些工作在企业无先例可循;其思维难度要列“无先例的”..因此解决问题能力便评价为技能的87%..产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制;其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动;其思维难度属“无先例的”;因此解决部下能力便评价为技能的66%..司机班班长属于最基层管理者;管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束;其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性;基本上是“模式化的”..因此解决问题能力便评价为技能的25%..表4是用来对职务责任进行评定的工具..下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价..营销副总在企业内地位很高;享有广泛授权;行动的自由度高;属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作;所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡;其职务责任是“大量的”..该职务在这一因素的整体评分为1056..产品开发工程师的行动自由度比较大;属于方向性指导的；职务责任不大;只有少量的影响；对后果形成的影响比较大;因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响;因此属于分摊的..该岗位在这一因素上的整体评份为264..小车司机班班长行动自由度小;只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人;所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低;对经济后果的责任也属最低“微小的”..因此该岗位在这一因素上的整体评分为57..现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”..职务状态构成海氏提出;他认为职务具有一定的“形态”;这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配;如图2-2..根据海氏职位评价系统法;上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”..该职务的责任比技能与解决问题的能力重要..产品开发工程师属于“下山型”..该职务的责任不及技能与解决问题能力重要..小车司机班班长属于“平路型”..技能和解决问题的能力与责任并重..根据三种职务的“职务形态构成”;赋予三种职务三个不同因素以不同的权重..即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数;这两个百分数之和恰为100%..根据一般性原则;我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为40%+60%、70%+30%、50%+50%..这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分＝14001+87%40%+1056╳60%=1680.8产品开发工程师评价总分＝3041+66%70%+264╳30%=432.448小车司机班班长评价总分＝1751+25%50%+57╳50%=137.875根据上述计算结果可以看出;用海氏职位评价法评价出的分数;比直觉性的主观评估要精确和合理一些;只是评价过程较复杂..评价分获得后;具体工资额的确定要参考外界市场情况确定..。
海氏职位评估法简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。
中国移动通信人力资源管理战略规划
中国移动通信人力资源管理战略规划中国移动通信（China Mobile）是中国最大的移动通信运营商，人力资源管理对于公司的发展至关重要。
本文将就中国移动通信的人力资源管理战略规划进行讨论。
一、人力资源管理的重要性人力资源是企业最重要的资源之一，也是企业发展的核心竞争力。
在如今的信息社会中，移动通信行业的竞争日趋激烈，人力资源的合理配置和有效管理对公司的发展至关重要。
人力资源管理能够帮助企业提高员工的工作效率和创造力，提升企业竞争力，实现可持续发展。
二、中国移动通信人力资源管理的现状中国移动通信在人力资源管理方面已经取得了一定的成就。
首先，公司注重员工培训和发展，建立了完善的人才培养体系，促进了员工的专业能力和综合素质的提升。
其次，公司实行了激励机制，通过薪酬、待遇和福利等方式激励员工的工作积极性和创造力，提高了员工的工作满意度。
再次，公司注重构建良好的企业文化和员工关系，营造了和谐的工作环境，增强了员工的归属感和凝聚力。
三、中国移动通信人力资源管理的战略规划1. 人力资源需求预测和岗位规划在中国移动通信人力资源管理的战略规划中，首先需要进行人力资源需求的预测和岗位规划。
通过分析市场需求和企业发展战略，确定未来的人力资源需求，制定合理的岗位规划，为企业的发展提供有力的人力支持。
2. 人才引进和培养中国移动通信要注重引进和培养优秀的人才。
近年来，移动通信行业技术迅猛发展，需要具备先进技能和专业知识的人才。
公司应积极与高校合作，开展合作研究和人才培养项目，通过实习和交流活动吸引和培养年轻人才。
同时，公司要重视员工的培训和发展，提供各种学习机会和培训课程，为员工提供提升自己能力的机会，使他们能够适应快速变化的市场需求。
3. 激励机制的建立中国移动通信需要建立激励机制，激励员工的工作积极性和创造力。
激励机制可以包括薪酬、职称晋升、福利待遇等多种方式。
公司要建立公平公正的绩效评价体系，通过绩效考核将员工的个人贡献与公司的目标相结合，让员工明确工作目标，激发他们的工作动力。
海氏职位评估法
职位评估的背景
职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系
*
面临的问题
需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。
举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员
*
思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
*
知识水平和技能技巧得分（A）
有关专业知识技能（1－8）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选3 管理技巧（1－5）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，选1 人际关系技巧（1－3）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3 得分：通过查知识水平表，A=115
关键的 重要的 基本的
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
3 2 1
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
*
知识水平和技能技巧所需表格（局部）
管理技巧
起码的
职位评价得分=A＋A×B+C
α%
β%
*
职务形态构成的用途
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。
Hay group海氏三要素评估法
企业岗位评估---海氏系统法,三要素评估法, 岗位评估方法Hay group 的海氏系统法Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家Hay 在1951 年开辟出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍合用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那末通过投入什么才干有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那末具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一辈子产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成对付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500 强的企业中有1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那末通过投入什么才干有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那末具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一辈子产过程，来获得最终的产出“应负责任” ，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每一个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版
岗位价值评估评分指导手册本次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有旳职务包括旳最重要旳评价原因有三种，即技能水平、处理问题旳能力和承担旳职务责任。
每一种评价原因又分别由数量不等旳子原因构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地处理了不一样职能部门旳不一样职务之间相对价值旳互相比较和量化旳难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介分值一、知识水平&技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能旳总称，它由三个子原因构成：1、专业知识技能：要使工作绩效到达可接受旳水平所需旳专门业务知识及其对应旳实际运作技能旳总和。
（一）、专业知识技能注：技术岗位由E等起评。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调波及多种管理情景旳多种职能并使之一体化旳技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧旳范围（广度）；二是所需管理能力与技巧旳水平（深度）。
（二）、管理技巧3、人际关系技巧：该职位所需要旳鼓励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级旳素质、规定，交往接触旳时间和频率等等诸多方面来综合评判。
（三）、人际沟通旳技巧一、处理问题旳能力处理问题旳能力有二个子原因构成。
1、思维环境评分关键：碰到问题时，任职者与否可向他人请教，或从过去旳案例中获得指导。
（一）、思维环境旳等级划分：2、思维难度评分关键：指工作中碰到问题旳频率和难度所导致旳思维旳复杂程度。
（二）、思维难度旳等级划分二、承担旳职务责任1、行动旳自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性旳指导与控制。
评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理旳程度。
职位越高，自由度越大。
（一）、行动自由度2、职位职责：该职位任职人员所承担旳责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，也许会给企业导致什么样旳损失。
侧重于岗位层级旳纵向比较，等级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或者出错误后，对企业带来旳损失有多大。
海氏评价法
海氏评价法海氏评价法（Hay’s Evaluation Method）是一种用于衡量人们在工作中的表现和能力的评价方法。
这种方法是由美国心理学家和教育家埃尔文·海（Elwood F. Hay）于1950年代提出的，并且被广泛应用于组织和企业的人力资源管理中。
海氏评价法的核心理念是将工作表现分为多个可观察的维度，并使用具体的行为描述来评估每个维度上的表现水平。
这种评价方法的优势在于它能够提供具体而客观的反馈，而不是仅仅依靠主观的意见或直觉。
此外，海氏评价法还能够帮助员工明确工作目标，并提供一个衡量自己表现的标准。
海氏评价法的评估过程通常包括以下几个步骤：确定评估维度：评估者需要根据工作的性质和要求确定合适的评估维度。
这些维度应该能够涵盖员工的关键能力和行为，以及组织的核心价值观和目标。
制定行为描述：评估者需要制定具体的行为描述，以便能够准确地评估员工在每个维度上的表现。
这些行为描述应该是可观察和测量的，并且能够提供清晰的标准来评估员工的表现。
评估员工表现：评估者根据制定的行为描述，观察和记录员工的表现。
评估过程可以通过直接观察、与员工交流、收集他人的反馈等方式进行。
综合评估结果：评估者根据观察和记录的数据，综合评估员工在每个维度上的表现水平。
通常采用定量或定性的评分方法来表示员工的表现水平，例如使用1-5分或优秀-不及格等等。
反馈和发展计划：评估者与员工分享评估结果，并提供具体的反馈和建议。
评估结果可以用来帮助员工了解自己的优势和改进的方向，并制定相应的发展计划。
海氏评价法的优势在于它能够提供客观和可衡量的评价，有助于员工和组织认清现状并做出改进。
此外，海氏评价法还能够促进员工的发展和成长，通过明确的目标和反馈，激励员工提高工作表现。
然而，海氏评价法也存在一些限制和挑战。
首先，评估者的主观偏见可能会影响评估结果的准确性。
评估者在观察和记录员工表现时，可能会受到自身偏好、情绪和认知偏差的影响。
中国移动人力资源规划
专业技能举例－薪资福利
目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的 。
定义： 1. 日常管理知识：理解薪资福利管理的基本构成要素。 2. 分析性基本的设计知识：在协调薪资福利项目，帮助设计新项目，及帮助解决薪资福
人员招聘与配置
培训与发展
继任计划
员工 与岗位信息
绩效管理
领导力发展
薪酬管理
综合模型－战略规划线路图
其他支持性活动
招聘 发展 激励 解聘
人员需求 规划
薪资制度 改革
关键人才的 留用与吸引
岗位族群 岗位分析
与评估
绩效管理 系统
领导力发 展
素质模型
人力资源管理能力的发展
这一项目达到了下列成果
• 高层团队访谈以了解远景和战略目标
• 从考任处了解干部的培训需求
• 在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可 以发现影响绩效的技能和知识
• 没有对培训需求的分层,系统的规划 • 培训的课题强调“新”
• 员工职业生涯规划确定了每个人的发展方 向
• 根据公司经营的要求与个人职业生涯发展 方向,确定培训与发展需求
• 发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗 培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等
✓ 绩效评估可以作为培训需求
•
分析的重要依据
• 培训中心的重新定位
✓ 确定培训中心的角色定位及
其与培训部之间的关系
✓ 根据角色定位确定人员编制
与人员素质
✓ 根据工作任务分配预算
✓ 确定培训中心的业绩衡量指
标
输入
举例：培训与发展流程
海氏三要素岗位评估体系
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导
贸易助理、木工
4、一般性规范的
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
5、有指导的
此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导
大多专业岗位、部分经理、部分主管
6、方向性指导的
仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向
350
中等业务的
87
100
100
115
115
132
115
132
132
152
152
175
152
175
175
200
200
230
200
230
230
264
264
304
264
304
304
350
350
400
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
高等业务的
115
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）。
人际技能
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级。
解决问题的能力
在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力
152
152
175
200
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2020/11/25
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
内容提要
第一部分：中国移动公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
第一部分：
中国移动通信集团公司的远景 和战略目标
• 人员发展方式多样化:在职培训,培 • 建立完整的绩效管理系统
训,内部轮岗,网上自学等
✓ 绩效评估可以作为培训需求
•
分析的重要依据
• 培训中心的重新定位
✓ 确定培训中心的角色定位及
其与培训部之间的关系
✓ 根据角色定位确定人员编制
与人员素质
✓ 根据工作任务分配预算
✓ 确定培训中心的业绩衡量指
标
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
明确人员及能力需求
低于40小时
• 培训需求分析应根据岗位特点及个 • 明确岗位职责与岗位技能要求
• 管理培训受到欢迎
人职业生涯进行
✓ 根据公司的经营需要,对公
• 入职培训充分
• 培训中心的定位与效率的提高
司的职位进行重新确定
• 培训项目与培训师的选择应注重多
✓ 进行职位分析,确定职位职
样性与实效
位职责与素质要求
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
整合的人力资源管理体系
所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求
人员招聘与配置
培训与发展
继任计划
员工 与岗位信息
绩效管理
领导力发展
薪酬管理
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
综合模型－战略规划线路图
其他支持性活动
招聘 发展 激励 解聘
人员需求 规划
薪资制度 改革
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
中国移动的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业”
核心能力战略 ▪ 保持业务领先， ▪ 占据核心市场， ▪ 推进改革资本运营， ▪ 创建企业文化， ▪ 实施人才工程，及 ▪ 实现企业信息化．
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：
创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这 种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公
司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户 的战略伙伴。
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
•在下列领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；关 键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的管理和审核； 高级领导层的
薪酬体系；特殊人才聘用合同；海外员工的人事管理等
•负责人力资源的档案和记录工作
•有效沟通集团的人力资源政策
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
我们得到了什么结果－III
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败 的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套 的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用
▪ 企业管理人员 ▪ 市场营销人员 ▪ 产品开发人员，与 ▪ 数据多媒体技术人员
输入
举例：培训与发展流程
• 公司的目标和价值观 • 人员规划及技能素质
要求
• 绩效评估结果
设计培训项目
实施培训
任务
外部协作
培训需求分析：公
司，部门，个人
寻求与评估供应
商和项目
谈判与签约
培训评估与跟踪
输出
• 公司，部门，个人的 • 适合需求的培训项目 培训需求
• 内外部服务水准
• 培训实施
• 培训效果 • 跟踪计划
人员招聘 与配置
人员培训 与发展
绩效管理 体系
薪酬管理 体系
领导力发 展
继任计划
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
在项目中我们做了以下工作－I
• 高层团队访谈以了解远景和战略目标 • 内部客户座谈会和调查以了解内部客户的 需要 （集团公司及省市公司领导；部门及 人力资源部门） • 资料收集分析和访谈以了解人力资源管理 的实务 （涵盖了人力资源管理的各方面） • 就人力资源管理实务进行了国际标杆研究
人力资源专长
• 战略视角 • 主动性 • 成就导向 • 团队合作精神 • 人际关系 • 影响力
•经营知识 •人员配置 •薪资福利 •培训和发展 •员工关系
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
行为素质举例－成就导向
具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，
表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满 和沮丧 。
我们发现了什么，得到了什么结论
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
第四部分：
我们发现了什么， 得到了什么结果
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
我们发现了什么
我们发现，中国移动人力资源管理值得留意下列几点：
1. 人力资源管理缺乏两项基础：岗位分析和岗 位对人员素质的要求；
2. 集团人力资源管理的使命远景、角色定位， 架构和人员素质要求有待澄清；管理流程有 待改善；
员工培训处制定 年度培训计划
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训需求制定年度 培训计划草案 2.员工培训处向省 公司征询意见 3.员工培训处修订 计划 4.员工培训处根据 计划拟定培训预算 5.人力资源部审订 年度培训计划
培训中心组织实 施培训
1. 员 工 培 训 处 根 据 培训计划确定培训 时间，地点，培训 师等 2.培训中心组织实 施培训
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
中国移动人力资源管理基石的奠定－II
建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统 建立关键人才的吸引、保留和培养机制 人力资源管理部门整体能力的提升 明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力
资源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部 的职能明确化） 流程重塑（建立健全各项管理流程和政策） 能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）
4. 比较了集团人力资源管理的现有流程与实践 和最佳实践之间的差距，并提出了新的人 力资源管理流程的建议
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
举例：人员培训与发展-现有流程
流程 活动
员工培训处进行 需求分析
1. 员 工培 训处 向 各 部门及员工个人发 出培训需求征询表 2.向省公司征询培 训需求 3.员工培训处向考 核任免处了解培训 需求 4.员工培训处收集 并分析培训需求
• 发展需求可以通过多种方式来达成;如在 岗培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
举例：人员培训与发展-小结
优势
有待改进的方面
建议
紧迫
性
• 公司的重视,培训投资充足, • 缺乏系统的,梯级式的,长期的,与 • 深刻理解公司的发展目标与战略,
每个员工平均受培训时间不 公司战略目标相联结的培训规划
•没有对培训需求的分层,系统的规划 •培训的课题强调“新”
最佳操作:
• 建立核心素质模型, 评估每个人的核心素 质水平, 确定亟待发展的领域
• 在绩效管理体系中,中期评估和年度评估 可以发现影响绩效的技能和知识
• 员工职业生涯规划确定了每个人的发展 方向
• 根据公司经营的要求与个人职业生涯发 展方向,确定培训与发展需求
主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考 虑新的或更精确的方法去完成下达的任务 。
改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高 工作成绩。
制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努 力后，成功的可能性为80％左右的目标。
对行动或决策的后果做成本－效益分析。在对投入－产出进行计算的基础上 做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润 ，投资回报，和成本－效益分析。
审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投 入相当数量的人力，物力，和财力。
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
专业技能举例－薪资福利
目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的 。
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
我们得到了什么结果－IV
Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入 能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
第二部分：
我们在项目中做了什么
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
围绕总体框架来进行
公司经营目 标与战略
客户需求 与期望
国际公司 的最佳 操作
人力资源的角色与素质 人力资源管理战略目标
培训中心评估 培训效果
1. 培 训 中 心 负 责 对每一培训项目 实施状况进行评 估并存档
结果
培训需求
年度培训计划
培训实施
培训质量
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
举例：人员培训与发展-培训需求分析
目前状况: •员工培训处向各部门,省公司,及员工 个人发出培训需求征询表
•从考任处了解干部的培训需求
负责人
• HR／一线经理
• HR
• HR/供应商
• HR/供应商
• HR
海氏为中移动做的人力资源规划(3)
第四部分：
我们建议做什么
海氏为中移动做的人力资源规划(3)