第二讲人力资源规划(段本)
人力资源规划课件(PPT 42页)
12—13页
12
能力要求
企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合
总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合
按照规定的标准进 行休整和确认
企业结构整合的过程
拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
2021/3/17
13—14页
教学试用，请勿拷贝
不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调
需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源
规划的核心与前提。
需求是总数
供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。 净需求是需要从
预测与规划的关系
外部招聘的数量
数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足
个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
29—30页
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
9—10页
10
第二单元 组织结构变革
能力要求 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断
组织结构调查
环境引起变化 关键性职能 职能分类
组织结构分析
说明书 体系图 流程图
组织决策分析
2021/3/17
时间、层面
能力、性质
配合、服务
教学试用，请勿拷贝
组织关系分析 10—12页
工作岗位分析
企业发展战略
人员需求计划
人员配置计划
人员供给计划 人员培训计划
人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划
人力资源费用计划
人力资源政策调整计划 人员费用计划 人员政策调整 作出风险评估
对风险进行评估并提出对策
2021/3/17
第二讲 人力资源规划(共66张PPT)
所包括的内容，人力资源专业管理者也要关注并参与 计划）
（联想的3年人力资源战略规划） 2. 人力资源的各项具体业务规划, 主要包括: 人员招聘
计划、人员使用计划、教育培训计划、评估与激 励计划、劳动关系计划、工资与社会保险计划、 人员问题及其处理预案等。
趋势分析(纵向相关与回归分析)
比率分析 散点分析(横向、同时相关与回归分析)
管理人员的判断
德尔菲法(主观与统计法相结合)
劳动定额法
人力资源成本分析预测法
30 2022/9/15
q N W
劳动定额法
根据某标准的
(1 )
N W q(1 R)
固定定额:
N—人力资源需求量 W—计划内任务完成总量 q—企业现行定额 R—计划期内生产率变动系数
4 2022/9/15
➢ 制度建设计划。人力资源管理制度是企业人力资 源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人 力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、 健全和完善人力资源管理的制度体系，使人力资 源管理的各项职能得到充分的发挥。
➢ 员工开发规划，包括企业全员培训开发规划、员 工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计 划、专门人才的培训计划等。
16 2022/9/15
2. 人力资源需求预测 根据第一阶段搜集来的信息, 使用各
种预测方法, 对组织未来的人力资源需 求进行预测。
17 2022/9/15
3. 人力资源供应预测 根据组织内外部的人力资源供应的现
状和发展趋势, 对组织未来所可能从组 织内外部得到的人力资源供应作出预测 。
人力资源的需求预测一般要早于供应 预测。
2 2022/9/15
人力资源规划课件-(含)
人力资源规划课件一、引言人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分，是企业持续发展的重要保障。
随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，企业对人力资源的需求越来越高，人力资源规划的重要性日益凸显。
本课件旨在阐述人力资源规划的基本概念、原则、方法和实践，以帮助企业更好地进行人力资源规划，提升企业竞争力。
二、人力资源规划的基本概念1.人力资源：指在一定时期内，企业所需的具有一定知识、技能、经验和素质的员工群体。
2.人力资源规划：指企业根据发展战略和业务需求，对人力资源进行系统分析、预测和设计，以确保人力资源的有效配置和合理使用，满足企业发展的需要。
3.人力资源规划的目标：实现人力资源的供需平衡，提高人力资源的利用效率，促进企业战略目标的实现。
三、人力资源规划的原则1.战略导向原则：人力资源规划应与企业发展战略紧密结合，确保人力资源规划的目标与企业战略目标一致。
2.系统性原则：人力资源规划应从企业整体出发，考虑各部门、各岗位的人力资源需求，实现人力资源的合理配置。
3.科学性原则：人力资源规划应基于科学的方法和手段，进行人力资源需求预测和供给分析。
4.动态性原则：人力资源规划应适应企业内外部环境的变化，及时调整人力资源策略。
5.可行性原则：人力资源规划应考虑企业实际情况，确保规划的可行性和可操作性。
四、人力资源规划的方法1.定性分析法：通过专家访谈、问卷调查等方式，了解企业人力资源现状和需求，为人力资源规划提供依据。
2.定量分析法：运用统计学、预测学等方法，对企业人力资源需求进行预测和分析。
3.案例分析法：借鉴同行业或类似企业的成功经验，为企业人力资源规划提供参考。
4.模型分析法：运用数学模型和计算机技术，对企业人力资源进行模拟和优化。
五、人力资源规划的实践1.人力资源现状分析：了解企业人力资源的数量、质量、结构等方面的情况，找出存在的问题和不足。
2.人力资源需求预测：根据企业发展战略和业务需求，预测未来一段时间内的人力资源需求。
人力资源规划概述(PPT 39页)
二、人力资源规划的作用
为组织战略目标的实现提供人力资源保障
使人力资源管理活动有序化
影响企业人事政策的制定
使企业更好地控制人工成本
三、人力资源规划的原则
考虑内外环境的变化；
注意企业战略与人力资源的衔接； 使企业和员工共同发展
企业战略
企业的使命是什么？ 什么商业活动？
人力资源战略
人力资源目标？如何
Mission Why we exist 使命 -我们为了什么而存在 核心价值 -我们的信念是什么 愿景 含总目标 -我们想成为什么样的公司 战略 -策谋计划, 去赢得客户, 赶超竞争对手的步伐 战略的开端 -我们需要做什么 平衡记分卡 -完成措施需要做什么 个人目标管理 -我需要做什么 SEAL主计划
你认为需要接 受何种训练
改善目前的技能和绩效 提高晋升所需要的经验和能力
你认为自己现在可以接受哪种工作指派
(2-1) 人员接替表
职位名称：总经理
姓 名 晋升顺序 现 职
张国华 刘 晓 屠德明 朱丽兰 1 2 3 4 销售经理 生产经理 人事经理 财务经理
绩 效
HP HP HP LP
某部门人力资源需求评估表
第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
需 求 内 部 供 给
1、年初人力资源需求 量 2、预测年内需求之增 加 3、年末总需求 4、年初拥有人数 5、招聘人数 6、人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞职或其他 7、年底拥有人数
120 20 140 120 5 20 3 15 2 — 105
140 — 140 140 5 27 6 17 4 — 118
140 -20 120 140 — 28 4 18 6 — 112
第二讲人力资源规划
20
二、人力资源规划的基本程序
1、收集信息 2、确立目标 3、预测人力资源需求 4、预测人力资源的供应 5、制定人力资源规划
在预测的基础上制定人 力资源人力资源开发与 管理的总体规划，根据 总体规划制定各项具体 业务计划及相应的人事 政策，以便各部门贯彻 执行。
企业预算方案
人力资源行动方案
11
一、人力资源规划概述
人力资源规划的模型
工作分析 员工招聘
培训与开发
企业目标 人力资源规划 职业规划
员工激励
绩效评估
12
员工问题与处理
一、人力资源规划概述
人力资源规划流程图
收集信息 确定目标 预测人力 资源需求 预测人力 资源供应 规划实施的 评估与反馈
实施人力 资源规划
44
五、人力资源规划的编制
45
五、人力资源规划的编制
与组织的总体规划有关的人力资源规划目
标、任务
的说明;
有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明； 内部人力资源供给与需求预测，外部人力资源情况
与预测；
人力资源净需求，包括按部门划分的人力资源净需
求和按人力资源类别划分的净需求。
46
案例分析：
16
二、人力资源规划的基本程序
1、收集信息
企业经营战略：目标任务，产品组合、
市场组合、经营区域、生产技术、竞争 重点、财务及利润指标等。
内部信息
组织环境：管理结构、机制、风格，组
织氛围、薪酬方案、企业文化等。
人力资源状况：素质结构，损耗与流
动，人力成本，聘用、升迁、退休等 人力政策，员工价值观，员工需要、 潜力等。
《人力资源规划》课件2
制定人力资源计划： 根据需求分析结果， 制定招聘、培训、绩 效管理等计划
实施人力资源计划： 按照计划执行招聘、 培训、绩效管理等活 动
评估人力资源计划： 定期评估人力资源 计划的执行效果， 并根据评估结果进 行调整和优化
企业战略与人力资源规划
企业战略对人力资源规划的影响
企业战略决定人力资源规划的方向和目标 企业战略影响人力资源规划的内容和重点 企业战略对人力资源规划的实施和调整产生影响 企业战略与人力资源规划的协同发展，共同推动企业成功
数字化人力资源 管理：数字化人 力资源管理将成 为未来人力资源 规划的重要趋势， 包括电子化招聘、 在线培训、数字 化绩效管理等。
灵活用工：随着 经济的发展和社 会环境的变化， 灵活用工将成为 未来人力资源规 划的重要趋势， 如兼职、外包、 远程工作等。
员工体验：员工 体验将成为未来 人力资源规划的 重要关注点，包 括工作环境、福 利待遇、职业发 展等方面。
人力资源需求预测的步骤
确定预测目标：明确预测的目的和需求
收集数据：收集与预测目标相关的历史数据、行业数据等
分析数据：对收集到的数据进行分析，找出影响需求的关 键因素
建立预测模型：根据分析结果建立预测模型，如趋势外推 法、回归分析法等
预测结果：利用预测模型进行预测，得出预测结果
评估与调整：对预测结果进行评估，根据实际情况进行调 整，确保预测的准确性
人力资源规划的目的是确保企业在适当的时间、地点，有适当的人员从事 适当的工作。
人力资源规划包括人力资源需求预测、人力资源供给预测、人力资源供需 平衡、人力资源规划方案制定等内容。
人力资源规划是企业人力资源管理的重要组成部分，对于企业的可持续发 展具有重要意义。
《人力资源规划》课件
实施计划：制定具体的实施计划，包括时间表、责任人、预算等
监控和调整：在实施过程中，对规划进行监控和调整，确保目标的实 现
人力资源规划的实施
章节副标题
人力资源规划的执行
制定人力资 源规划：根 据公司战略 和目标，制 定人力资源
人力资源规划的创新与发展
创新方向：智能化、数字化、自动化 创新手段：大数据、云计算、人工智能 创新目标：提高效率、降低成本、提升员工满意度 创新成果：人力资源管理系统、员工自助服务平台、在线培训平台
人力资源规划的未来趋势
人工智能技术的 应用：AI技术在 人力资源规划中 的应用将越来越 广泛，如招聘、 培训、绩效管理
制定绩效管理计划：根据公司战略和员工绩 效目标，制定绩效管理计划，包括绩效考核 标准、绩效考核周期、绩效考核结果应用等。
制定薪酬福利计划：根据公司薪酬政策和市 场行情，制定薪酬福利计划，包括薪酬结构、 福利项目、薪酬调整等。
制定员工关系管理计划：根据公司文化和员 工需求，制定员工关系管理计划，包括员工 沟通、员工关怀、员工激励等。
人力资源规划的分类
战略性人力资源规划：关注企业长期发展，制定长期人力资源战略 战术性人力资源规划：关注企业短期发展，制定短期人力资源计划 功能性人力资源规划：关注企业各部门人力资源需求，制定各部门人力资源计划 结构性人力资源规划：关注企业组织结构调整，制定组织结构调整计划
人力资源规划的制定
人力资源规划的挑战与机遇
挑战：市场竞争激烈，人才流失严重 挑战：员工需求多样化，难以满足 机遇：新技术、新业态的发展，带来新的人力资源需求 机遇：全球化趋势，带来更多的国际人才交流与合作
人力资源规划培训讲义(PPT 42页)
23
日历年 1985 1988 1990 1993 1998
组织因素 劳动生产率
人力资源需求
病人数/年 护士数/病人数 所需护士人数
3000
3/15
600
2880
3/12
720
2800
3/10
840
1920
3/6
960
1660
3/4
1245(预测）
机械工业出版社 主编-张小兵、孔凡柱
《人力资源管理》—第2章
基础：企业发展战略和经营计划
两个部分：供需预测和供需平衡
两方面：数量和质量
机械工业出版社 主编-张小兵、孔凡柱
《人力资源管理》—第2章
7
人力资源规划的目的和任务
目的：为及时更新、补充、调整、重新配置人力 资源提供解决方案
• 适应外部环境变化，调整企业人力资源配置 • 通过人员清点，发现短缺人员，制定人员补充不足计划 • 调整人员的配置，制定人员更新计划 • 控制人工成本，防止冗员现象发生 • 提高员工满意度，降低缺勤率和人员流失率
照的重要指标体系。因岗设职，根据组织发展所 需要的岗位，来规划人员结构。
2. 规划是人员录用、任用、晋升、交流、工资、 培训、辞退、退休的基础和依据。人力资源规划 本质目的在于，为适应组织现在与未来发展的目 标，预测和确定未来的人力资源素质结构。
机械工业出版社 主编-张小兵、孔凡柱
《人力资源管理》—第2章
• 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要 求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。 公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申 请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特 殊照顾。
机械工业出版社 主编-张小兵、孔凡柱
人力资源规划(PPT-55页)
2、马科夫分析矩阵图
终止时间 A B 0.10 0.60 0
流动可能性矩阵 C 0.05 0.05 0.80 D 0 0.10 0.05 流出 0.15 0.10 0.15 0.70 0.15 0
起 始 时 间
A B C
D
0
0
A B0.05C来自0.85D0.10
流出
现任者应用矩阵
原有员工人数
A
B C D
业绩考评
员工问题 职业计划
(二)人力规划步骤模型
确立目标
收集信息
预测需要
预测供应
反
馈
实施计划
制定计划
人力规划步骤模型
三、人力规划的意义及其影响因素
1、人力规划的意义 在人力资源方面确保企业目标的实施； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理
运用德尔菲法的实例分析
专家 编号 1 2 3 4
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
第一次判断
最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低 需求
第二次判断
最可能 需求 最高 需求
第三次判断
最低需 求 最可能 需求 最高 需求
100 40 80 150
150 90 120 180
180 120 160 300
二、人力资源供给预测
（一）企业内部供给预测 员工流动矩阵图
马科夫矩阵 技术调查法 继任卡法 管理人员接替图 1、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以 了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势, 进而推测企业人力资源的供给量。
第2章 人力资源规划
第二章人力资源规划本章主要内容⏹人力资源规划的含义及其内容⏹人力资源规划的作用⏹人力资源需求和供给预测的相关技术和方法⏹人力资源管理信息系统引导案例某公司是一家通讯设备生产厂。
在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成，我告诉客户我们能够做到。
”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有的人员根本无法在客户要求的期限内生产符合他们要求的产品。
我们需要逐步地对我们现有的工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。
我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。
如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。
”2.1 人力资源规划概述2.1.1人力资源规划的概念1、定义：人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。
2、目标：人力资源规划的总目标是，保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。
2.1.2 人力资源规划的作用1、人力资源规划是组织战略规划的核心部分；2、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证；3、人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据；4、人力资源规划有助于控制组织的人工成本；5、人力资源规划有助于调动员工的积极性。
AT&T获取竞争优势⏹解决办法：开发一个电脑化的职业生涯行进系统解决其职员配备的管理问题。
这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。
这样一个系统将允许公司能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。
人力资源战略与规划
第二讲：人力资源战略与规划国企业存在的一个普遍问题是企业在进展战略规划时经常忽略人力资源规划。
确实我国是一个人力资源大国，所以，对企业老板来说，人力资源太容易获取了，而且还可以"人才高消费〞，还需要什么规划？其实现实并非如此，国人力资源质量是偏低的，而质量是无法通过数量来替代的。
我国对IT人才、生物技术人才、高级管理人才的需求均有相当大的缺口，而且，不同的业务，甚至处在不同的地域，其人力资源管理的模式和风格可能完全不同。
这种情形造成最普遍的错误就是，当拓展新业务时，根本不考虑自身人才构造的不适应，自身核心能力的缺乏，这种情形在传统企业进入高新技术行业时表现极为明显。
这一方面是因为他们既缺乏良好的机制来吸引适宜的人才去掌管业务，有缺乏在质量控制和客户效劳方面的实施能力。
造成这种局面****战略规划。
成功的事业来自于成功的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题。
管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、做出准确的决策。
一、人力资源规划的概念人力资源规划是根据组织的战略目标，预测未来的组织任务和环境变化对组织的要求，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的开展。
人力资源规划是指为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在的组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来开展中的相互匹配。
从这个定义我们可以看到：①人力资源规划是以组织的战略目标为依据，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之变化。
②组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素处于不断的变化之中，这使得组织的战略目标也处于不断变化与调整之中，组织战略目标的变化则必然引起组织外部人力资源供需的变化，人力资源规划就是要对人力资源供需状况进展分析预测，以确保组织在近期、中期、和长期对人力资源的需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
影响人力资源规划的因素
企业自身情况： 企业的经济效益 工作条件与环境 企业用工制度 员工的薪酬福利待遇 行业和职业的社会声望 员工的技术、文化等结构
人力资源规划的步骤模型
1. 收集信息
A 外部经济环境
1 经济:总体状况和特定行业状况 2 技术，竞争 3 教育发展趋势 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规
职业计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利 计划
劳动关系计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
方法 裁员 减薪 降级 工作轮换 工作分享
退休 自然减员
再培训
速度 快 快 快 快 快
慢 慢 慢
员工受伤害的程度 高 高 高
中等 中等
低 低 低
避免预期出现的劳动力短缺的措施
方法 加班 临时雇佣 外包 再培训后换岗 减少流动数量 外部雇佣新人 技术创新
速度 快 快 快 慢 慢 慢 慢
可回撤程度 高 高 高 高
B 内部
1 发展战略 2 现有人力资源状况 3 跳槽率和流动情况
续
2.预测人力资源的需求
A 短期和长期
3.预测人力资源的供给
A 内部供应
4.制定计划并实施
A 增加或减少劳动力规模 B 改变技能搭配
5.计划过程的反馈
A 预测准确吗?
B 全部及各个岗位
B 外部供应
C 发展接替计划 D 发展职业计划
B 计划能否满足需求?
预算内容
总体规划
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预算总额
配备计划
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
人员总体规模变化而引起的费用 变化
安置费
补充计划
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
招募、选拔费用
使用计划 培训开发计划
着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外 重要
人力资源规划的目标
1）从组织目标出发，使人力资源的数量、质量 和结构符合特定的生产技术条件和组织体制结构的 要求；
2）使人力资源的供给与组织未来发展的各阶段 保持动态平衡；
3）使组织目标与员工的职业发展目标相协调。
人力资源规划的内容
计划项目
主要内容
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿
三个层次的企业计划对HRP的影响
企
战略计划
业
（长期）
计
宗旨
划
环境
过
目标
程
战略
经营计划
（中长期）
计划方案所需的 资源组织策略
开发新项目
年度计划
（年度）
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控
制
人
熟
B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作轮换， 个人多样化技能的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因，其 他发展机会，新技术
概念
人力资源规划 :预测组织未来经营对人员的需求和组织内外 部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有 适当的人员 7W: who, what, when, where, how, why, for whom 为什么要制定人力资源计划？ 招募计划：避免料想不到的人员短缺 确定培训需求：避免技能短缺 管理发展
人力资源规划
段华洽
大纲: 人力资源规划概述(概念、对象、目标、内容及影响
因素) 人力资源规划步骤模型、制定及策略调整 人力资源需求预测（影响因素、程序及方法） 人力资源供给预测（方法、注意事项） 人力资源规划实施 人力资源流失分析及控制
组织人员流动的模型
D A
高层
B
D
中层主管
E
C
A：向上流动，如晋升，成
分析问题
预测需求
制定行动方案
力 资
企业需求 （对HR要求）
雇员数量 雇员结构
人员审核 招聘
源 计
外部因素
划
内部供给分
过
析
程
组织和工作设计 可供的和所需的
资源 净需求量
提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
影响人力资源规划的因素
外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关政策法律（立法与执法） 科技进步Байду номын сангаас势（对人员数量和质量结构、劳动方式、 管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度
人力资源规划的对象
总体层面(aggregate level)
着重岗位本身，而非其人选 ，适用中层以下的岗位 例：Duke Power公司：以关键性角色为基础的HRP
关键性角色(pivotal roles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。 支持角色(support roles)
个体层面(individual level)
人力资源计划的制定
示例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
特殊环境下人力资源规划的策略调整
组织所处环境将影响人力资源计划活动与 战略计划的整合程度
新成立企业
人员短缺时
人员富余时
过剩政策—— 辞退 减薪 不再续聘 提前退休 劳务输出 工作轮换 减少工作时间
短缺政策—— 内部调剂 临时加班 补充定员 培训提高 短期租用 工作外包 工作再设计
减少预期出现的劳动力过剩的措施