第二讲 人力资源规划.ppt
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人力资源规划课件(PPT 42页)
12—13页
12
能力要求
企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合
总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合
按照规定的标准进 行休整和确认
企业结构整合的过程
拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
2021/3/17
13—14页
教学试用，请勿拷贝
不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调
需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源
规划的核心与前提。
需求是总数
供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。 净需求是需要从
预测与规划的关系
外部招聘的数量
数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足
个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
29—30页
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
9—10页
10
第二单元 组织结构变革
能力要求 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断
组织结构调查
环境引起变化 关键性职能 职能分类
组织结构分析
说明书 体系图 流程图
组织决策分析
2021/3/17
时间、层面
能力、性质
配合、服务
教学试用，请勿拷贝
组织关系分析 10—12页
工作岗位分析
企业发展战略
人员需求计划
人员配置计划
人员供给计划 人员培训计划
人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划
人力资源费用计划
人力资源政策调整计划 人员费用计划 人员政策调整 作出风险评估
对风险进行评估并提出对策
2021/3/17
第二讲 人力资源规划(共66张PPT)
➢ 人力资源管理费用规划（这不仅仅是企业财务计划
所包括的内容，人力资源专业管理者也要关注并参与 计划）
（联想的3年人力资源战略规划） 2. 人力资源的各项具体业务规划, 主要包括: 人员招聘
计划、人员使用计划、教育培训计划、评估与激 励计划、劳动关系计划、工资与社会保险计划、 人员问题及其处理预案等。
趋势分析(纵向相关与回归分析)
比率分析 散点分析(横向、同时相关与回归分析)
管理人员的判断
德尔菲法(主观与统计法相结合)
劳动定额法
人力资源成本分析预测法
30 2022/9/15
q N W
劳动定额法
根据某标准的
(1 )
N W q(1 R)
固定定额:
N—人力资源需求量 W—计划内任务完成总量 q—企业现行定额 R—计划期内生产率变动系数
4 2022/9/15
➢ 制度建设计划。人力资源管理制度是企业人力资 源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人 力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、 健全和完善人力资源管理的制度体系，使人力资 源管理的各项职能得到充分的发挥。
➢ 员工开发规划，包括企业全员培训开发规划、员 工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计 划、专门人才的培训计划等。
16 2022/9/15
2. 人力资源需求预测 根据第一阶段搜集来的信息, 使用各
种预测方法, 对组织未来的人力资源需 求进行预测。
17 2022/9/15
3. 人力资源供应预测 根据组织内外部的人力资源供应的现
状和发展趋势, 对组织未来所可能从组 织内外部得到的人力资源供应作出预测 。
人力资源的需求预测一般要早于供应 预测。
2 2022/9/15
所包括的内容，人力资源专业管理者也要关注并参与 计划）
（联想的3年人力资源战略规划） 2. 人力资源的各项具体业务规划, 主要包括: 人员招聘
计划、人员使用计划、教育培训计划、评估与激 励计划、劳动关系计划、工资与社会保险计划、 人员问题及其处理预案等。
趋势分析(纵向相关与回归分析)
比率分析 散点分析(横向、同时相关与回归分析)
管理人员的判断
德尔菲法(主观与统计法相结合)
劳动定额法
人力资源成本分析预测法
30 2022/9/15
q N W
劳动定额法
根据某标准的
(1 )
N W q(1 R)
固定定额:
N—人力资源需求量 W—计划内任务完成总量 q—企业现行定额 R—计划期内生产率变动系数
4 2022/9/15
➢ 制度建设计划。人力资源管理制度是企业人力资 源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人 力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、 健全和完善人力资源管理的制度体系，使人力资 源管理的各项职能得到充分的发挥。
➢ 员工开发规划，包括企业全员培训开发规划、员 工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计 划、专门人才的培训计划等。
16 2022/9/15
2. 人力资源需求预测 根据第一阶段搜集来的信息, 使用各
种预测方法, 对组织未来的人力资源需 求进行预测。
17 2022/9/15
3. 人力资源供应预测 根据组织内外部的人力资源供应的现
状和发展趋势, 对组织未来所可能从组 织内外部得到的人力资源供应作出预测 。
人力资源的需求预测一般要早于供应 预测。
2 2022/9/15
人力资源管理第二讲人力资源规划(ppt 67页)
1、 基础性人力资源规划：包括以下几个方面： （1） 与组织的总体规划有关的人力资源规划目 标、任务的说明； （2） 有关人力资源管理的各项政策策略及其有 关说明； （3） 内部人力资源的供给与需求预测，外部人 力资源情况与预测 人力资源净需求。人力资源净需求可在人力资源需 求预测与人力资源（内部）供给预测的基础上求 得，同时还应考虑到新进人员的损耗。见MBA教 材P48
2、人力资源需求预测的方法：（第1、2种 方法属于经验化的主观判断法，第3、4、 5种方法属于定量分析预测法） （1）经验推断法：先推断企业产品或服务 的需求，然后就产品或服务的特性、所需 技术、行政支援等，将需求转化为工作量 预算，再按数量比率转为人力需求。经验 推断法较适用于短期预测，长期预测因较 复杂，较宜采用定量分析预测法。
二、职务分析的意义：职务分析是企业人力资源管 理五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与 调整、开发）中起核心作用的要素，是人力资源 管理工作的基础，只有做好了职务分析与工作设 计，才能据此完成以下的工作： l 使整个企业有明确的职责和工作范围。 l 招聘、选拔使用所需的人员。 l 制定职工培训、发展规划。 l 设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。 l 制定考核标准，正确开展绩效评估工作。 l 设计、制定企业的组织结构。 l 制定企业人力资源规划。
（一）内部人力资源供给分析预测 1、 技能清单 2、 人员替代法
如上图所示，人员替代法将每个工作职位均视为潜 在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在 的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的 依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞 退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将 被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生 职位空缺，某工作则由其下属替代。通过人员替 代图我们可以清楚的看到组织内人力资源的供给 与需求情况，这为人力资源规划提供了依据。 3、马尔科夫分析法：本章重点 具体见教材P71— —72
《人力资源规划》ppt课件完整版
《人力资源规划》ppt 课件完整版
CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
人力资源规划概述(PPT 39页)
二、人力资源规划的作用
为组织战略目标的实现提供人力资源保障
使人力资源管理活动有序化
影响企业人事政策的制定
使企业更好地控制人工成本
三、人力资源规划的原则
考虑内外环境的变化；
注意企业战略与人力资源的衔接； 使企业和员工共同发展
企业战略
企业的使命是什么？ 什么商业活动？
人力资源战略
人力资源目标？如何
Mission Why we exist 使命 -我们为了什么而存在 核心价值 -我们的信念是什么 愿景 含总目标 -我们想成为什么样的公司 战略 -策谋计划, 去赢得客户, 赶超竞争对手的步伐 战略的开端 -我们需要做什么 平衡记分卡 -完成措施需要做什么 个人目标管理 -我需要做什么 SEAL主计划
你认为需要接 受何种训练
改善目前的技能和绩效 提高晋升所需要的经验和能力
你认为自己现在可以接受哪种工作指派
(2-1) 人员接替表
职位名称：总经理
姓 名 晋升顺序 现 职
张国华 刘 晓 屠德明 朱丽兰 1 2 3 4 销售经理 生产经理 人事经理 财务经理
绩 效
HP HP HP LP
某部门人力资源需求评估表
第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
需 求 内 部 供 给
1、年初人力资源需求 量 2、预测年内需求之增 加 3、年末总需求 4、年初拥有人数 5、招聘人数 6、人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞职或其他 7、年底拥有人数
120 20 140 120 5 20 3 15 2 — 105
140 — 140 140 5 27 6 17 4 — 118
140 -20 120 140 — 28 4 18 6 — 112
《人力资源规划》PPT课件_OK
某类人员定员人数=员工总数或某类员工总数 ×定 员标准比例
• 5.根据组织机构、职责范围和业务分工定员
37
活动
• 每个小组推选一位总经理 • 总经理组织 大家进行人力资源需求和供给分析 • 分析之前一定要明确公司的经营目标和经营计
划 • 确定公司的人力资源需求数量 • 时间为20分钟
38
总结
什么是人力资源规划？ 人力资源规划的过程 人力资源需求或供给预测的方法 劳动定额定员
年度雇佣需求： 数量 技能 职业种类
组织现有人员盘 存分析 再考虑人力资源 流失率及损耗率 后的情况
若人力资源过剩
行动决策 裁员 提前退休 …
结束
存在差距？ Y
N 结束 若人力资源短缺
行动决策 加班 招聘 …
12
结束
人力资源需求分析与预测方法
定性方法
经验预测法（由上而下 Vs.由下而上） 头脑风暴（Brainstorming） 德尔菲（Delphi）预测法
事务性工 作人员
销售代 表
0.60 0.20
实习销 售员
0.50
2012调动概率
工厂助理 生产管 管理人员 理人员
生产操 作工人
0.90 0.10
0.05 0.75 0.10
0.80
事务性工 离职 作人员
0.05
0.35 0.30
0.05
0.15
0.10
0.70
0.2300
转移矩阵（b）
期初人 员数量
6
人力资源计划的内容
计划项目
主要内容
总体规划 人力资源管理的的总体目标和配套政策
配备计划 退休解聘计划
补充计划 使用计划 培训开发计划 职业计划
第二章 人力资源规划.老师ppt
4、实施、评估与反馈阶段
在此阶段，组织将人力资源的总规划与各项业务
计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源
规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人
力资源规划
第二节 人力资源需求预测
人力资源需求预测是指组织在变化和发展的条件下，对未来一 定时期内的人力资源需求数量与质量的预测。 一、影响人力资源需求的因素 1、技术、设备条件的变化 2、企业规模的变化 一是在原有的业务范围内扩大或压缩规模，二是增加新的业 务或放弃旧的业务 3、企业经营方向的变化 4、外部因素 主要包括国家及行业政策、方针，经济环境，技术环境，竞 争对手等
2、比率分析法
先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动增
量所需的人员相应增量，再对应实现未来目标的业务活动 增量，按所定的比例关系，折算成总的人员需求增量，然 后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。 例如，某化工厂根据过去的经验，每增加某产品1000吨 的产量，需增加15人，预计一年后产量将增加10000吨， 折算成人员需求量为150人，如果管理人员、生产人员、 服务人员的比例为1：7：2，则新增加的150人中，管理人
第一步：根据现有资料得知这4类工作所需的标准任 务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。 第二步：估计未来3年每一类工作的工作量（产量）， 如下表所示
某新设车间的工作量估计
时间
工作
工作1 工作2 工作3 工作4
第一年
12 000 95 000 29 000 8 000
第二年
12 000 100 000 34 000 6 000
五、人力资源规划的工作程序
人力资源规划流程图
1、调查分析阶段 取得人力资源规划所需的信息资料，为后续阶段做 好方法和工具的准备 2、供需预测阶段 在所搜集的人力资源信息的基础上，得出计划期各 类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。 （主观经验判断、统计方法及预测模型） 3、制定规划阶段 与企业目标紧密结合原则
人力资源规划ppt课件
需求结构预测
预测未来一段时间内企业 所需的不同类型、不同层 次的人力资源结构。
需求时间预测
预测未来一段时间内企业 人力资源需求的时间分布。
04
人力资源供给预测
企业内部人力资源供给预测
人力资源盘点
通过对企业现有人力资源的数量、 质量、结构和在各职位上的分布 状态进行的统计、分类、分等和
诊断。
技能清单
人力资源规划ppt课件
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定 • 人力资源规划实施与监控
01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略目标， 预测未来人力资源需求，制定相应政 策和措施，以确保组织在需要时具备 合适数量和质量的人力资源。
人力资源规划目标与指标设定
确定人力资源规划目标
根据企业战略和业务目标，制定人力资源规划的总目标和分阶段 目标。
设定人力资源规划指标
围绕人力资源规划目标，设定一系列可衡量、可操作的指标，如招 聘周期、员工流失率、培训覆盖率等。
建立人力资源规划评估体系
构建科学、合理的人力资源规划评估体系，对规划执行情况进行定 期评估，及时发现问题并采取改进措施。
人力资源数量与结构分析
人力资源数量分析
统计并分析企业员工的数量、年 龄、性别、学历、职称等基本情 况，了解企业人力资源的总量和
分布情况。
人力资源结构分析
对企业员工的岗位结构、层级结构、 专业结构等进行分析，了解企业人 力资源的配置和使用情况。
人力资源供需预测
结合企业战略和业务需求，预测未 来一段时间内企业对各类人才的需 求和供给情况，为制定招聘计划和 培训计划提供依据。
人力资源规划培训资料PPT课件
PPT典藏
员工流动
自愿流动 与组织解除契约关系—辞职和自动离职 未与组织解除契约关系—第二职业、主动在职失业 非自愿流动 与组织解除契约关系—如解雇开除、裁员等 未与组织解除契约关系—被动型在职失业 自然流动——退休、伤残和死亡等
PPT典藏
影响员工流动的因素
个体成长 工作自主 职业安全 职业声望 金钱财富 其他因素（如年龄；结婚；性别；个性；血型；
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡 的过程，又称之为人员补充计划
PPT典藏
人力资源规划作用
吸收并保持一定数量和质量的雇员 预测组织中潜在的人员过剩和人力不足 减少关键岗位对于外部招聘的依赖性 招聘工作的前提
PPT典藏
人少事多 人多事少 人力资源配置过高 人力资源配置过低
PPT典藏
内部提升的优缺点
优点： 将有能力和业绩突出者提升到重要职位 向组织成员提供激励
缺点： 易于打击落选的内部申请者 近亲繁殖，形成站队现象 可能引发员工关系紧张 形成惯性思维，集体无意识现象
PPT典藏
内部人力资源供给分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
内部人员类型分析 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别
环境因素 企业因素
PPT典藏
环境因素
总体经济状况 企业所在的地理位置 组织所在地区劳动力市场 地区劳动力市场人力资源供给的数量和质量；劳
动力市场的流动机制、价格机制和竞争机制。 职业市场状况
PPT典藏
环境因素
人口总量与人力资源率 经济发展水平 教育水平 劳动力的平均价格、与外地之相比较的相对价格 当地物价指数 劳动力的择业心态与模式，劳动力价值观 地理位置对外地人口的吸引力 外来劳动力的数量与质量 同行业对劳动力的需求 地区的就业歧视
员工流动
自愿流动 与组织解除契约关系—辞职和自动离职 未与组织解除契约关系—第二职业、主动在职失业 非自愿流动 与组织解除契约关系—如解雇开除、裁员等 未与组织解除契约关系—被动型在职失业 自然流动——退休、伤残和死亡等
PPT典藏
影响员工流动的因素
个体成长 工作自主 职业安全 职业声望 金钱财富 其他因素（如年龄；结婚；性别；个性；血型；
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡 的过程，又称之为人员补充计划
PPT典藏
人力资源规划作用
吸收并保持一定数量和质量的雇员 预测组织中潜在的人员过剩和人力不足 减少关键岗位对于外部招聘的依赖性 招聘工作的前提
PPT典藏
人少事多 人多事少 人力资源配置过高 人力资源配置过低
PPT典藏
内部提升的优缺点
优点： 将有能力和业绩突出者提升到重要职位 向组织成员提供激励
缺点： 易于打击落选的内部申请者 近亲繁殖，形成站队现象 可能引发员工关系紧张 形成惯性思维，集体无意识现象
PPT典藏
内部人力资源供给分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
内部人员类型分析 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别
环境因素 企业因素
PPT典藏
环境因素
总体经济状况 企业所在的地理位置 组织所在地区劳动力市场 地区劳动力市场人力资源供给的数量和质量；劳
动力市场的流动机制、价格机制和竞争机制。 职业市场状况
PPT典藏
环境因素
人口总量与人力资源率 经济发展水平 教育水平 劳动力的平均价格、与外地之相比较的相对价格 当地物价指数 劳动力的择业心态与模式，劳动力价值观 地理位置对外地人口的吸引力 外来劳动力的数量与质量 同行业对劳动力的需求 地区的就业歧视
人力资源规划培训课件(PPT 39页)
17
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
18
人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
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人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
19
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
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