第二讲人力资源基础工作与人力资源规划
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人力资源规划课件-(含)
人力资源规划课件一、引言人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分，是企业持续发展的重要保障。
随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，企业对人力资源的需求越来越高，人力资源规划的重要性日益凸显。
本课件旨在阐述人力资源规划的基本概念、原则、方法和实践，以帮助企业更好地进行人力资源规划，提升企业竞争力。
二、人力资源规划的基本概念1.人力资源：指在一定时期内，企业所需的具有一定知识、技能、经验和素质的员工群体。
2.人力资源规划：指企业根据发展战略和业务需求，对人力资源进行系统分析、预测和设计，以确保人力资源的有效配置和合理使用，满足企业发展的需要。
3.人力资源规划的目标：实现人力资源的供需平衡，提高人力资源的利用效率，促进企业战略目标的实现。
三、人力资源规划的原则1.战略导向原则：人力资源规划应与企业发展战略紧密结合，确保人力资源规划的目标与企业战略目标一致。
2.系统性原则：人力资源规划应从企业整体出发，考虑各部门、各岗位的人力资源需求，实现人力资源的合理配置。
3.科学性原则：人力资源规划应基于科学的方法和手段，进行人力资源需求预测和供给分析。
4.动态性原则：人力资源规划应适应企业内外部环境的变化，及时调整人力资源策略。
5.可行性原则：人力资源规划应考虑企业实际情况，确保规划的可行性和可操作性。
四、人力资源规划的方法1.定性分析法：通过专家访谈、问卷调查等方式，了解企业人力资源现状和需求，为人力资源规划提供依据。
2.定量分析法：运用统计学、预测学等方法，对企业人力资源需求进行预测和分析。
3.案例分析法：借鉴同行业或类似企业的成功经验，为企业人力资源规划提供参考。
4.模型分析法：运用数学模型和计算机技术，对企业人力资源进行模拟和优化。
五、人力资源规划的实践1.人力资源现状分析：了解企业人力资源的数量、质量、结构等方面的情况，找出存在的问题和不足。
2.人力资源需求预测：根据企业发展战略和业务需求，预测未来一段时间内的人力资源需求。
人力资源规划HRP(ppt 29页)人力资源规划概述
进行劳动力总体需求预测
进行劳动力总体供给预测 劳动力过剩或短缺预测 评估人力目标与战略规划的拟合度 制定和实施人力资源规划
补充更新规划
晋升规划 培养开发规划 配备规划 工资规划
子系统
对人力资源规划做持续地反馈评价 并做适当调整
三、人力资源规划的步骤及影响因素
（一）
人力
资源
规划 的
全面系统地 分析企业目 前的人力资 源整体存量 状况
马尔科夫模型
这种方法用于具有等时间间 隔的时刻点上各类人员的分布状 况。在具体运用中，假设给定时 期内从低一级向上一级或从某一 职位转移到另一职位的人数是起 始时刻总人数的一个固定比例， 即转移率一定。在给定各类人员 起始人数、转移率和未来补充人 数的条件下，就可以确定出各类 人员的未来分布状况，作出人员 供给的预测
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的内容 三、人力资源规划的步骤及影响因素
一、人力资源规划的含义与作用
（一）人力资源规划：
一个国家或组织科学地预测、分析自 己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策 和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的
表1 某公司2005年管理岗位人员接替统计表 问题：1、填图 2、该公司内部选拔各层管理人员策略有何优点？ 3、应当采取哪些有效对策，鼓励提升受阻人员， 继续保持竞争优势？
2004年
2005年预测
接替方式
序号 管理 现有 年末 定员 流出 退休 增补 后备 提升 外部 内部 人员 人数 人数 标准 人员 人员 计划 人才 受阻 招聘 升任 1 高层 7 0 0
45
1＋ 2
－
1
4
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
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人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
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人力资源管理(PPT 25页)
思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
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人力资源管理(PPT 25页)
1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
人力资源管理课程教案
《人力资源管理》课程教案课时授课计划课次序号： 1一、课题：第一讲人力资源管理概述二、课型：课堂讲授三、目的要求：了解现代人力资源管理所探索的新措施掌握人力资源定义、人力资源管理的定义、内容；人力资源管理流程四、重点、难点：教学重点：人力资源定义、特点；人力资源管理的定义、职能；人力资源管理流程教学难点：现代人力资源管理所探索的新措施五、教学方法及手段：讲授、讨论、举例、多媒体教学六、参考资料：赵曙明著.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年；〔美〕亚瑟·W.小舍曼著张文贤主译《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2001年；〔美〕劳埃德·拜厄斯著李业昆等译《人力资源管理》，人民邮电出版社，2004年。
七、作业：思考题：1.如何区分人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系2. 人力资源管理在实践中有哪些作用？八、授课记录：九、授课效果分析：十、教学进程（教学内容、教学环节及时间分配等）案例： TCL的人力资源管理导入新课第一节人力资源管理的基本概念一、人力资源的定义数量，质量；二、人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系三、人力资源的特征1．人力资源具有双重性人力资源既具有生产性，又有消费性。
2．人力资源的能动性3．人力资源开发的持续性4．人力资源的时效性5.个体差异性6.人力资源的社会性四、人力资源管理的含义五、人力资源管理的内容人力资源管理的5P模型选人（Pick)；识人（Perception)；育人（Professional)；用人（Placement)；留人（Preservation)六、人力资源管理流程人力资源战略与规划--职务分析与职务描述--员工招聘与甄选--员工培训与职业发展--员工绩效考核--职工激励原理与实践--薪酬设计与福利1．人力资源规划、招聘和选拔2.人力资源开发培养和训练，职业生涯规划和绩效评估3．薪酬和福利4．安全和健康5．劳动关系七、人力资源管理的职能1．获取：包括招聘、考试、选拔与委派。
第二章 人力资源管理基础.ppt
• 熟悉实践中一些工作再设计方案。
一、人力资源战略
人力资源战略（HRS ）就是说明与人有关 的企业问题的方向性规划，他们是由管理人 员以与其他战略相同的方式制定和推行的职 能管理战略。
所有的人力资源活动应当共同构成一个系统 并与人力资源战略保持一致，而人力资源战 略又应当与企业战略保持一致。
人力资源规划可能包括战略，但是更为常见 的是，规划涉及运作行动过程，比如人员需 求与供给分析、招募与配置、接续计划等。
企业中的人力资源战略
某食品零售企业，其既是公司又是特许经营商店， 近年来发展迅速。随着其在国内和国际上的扩张， 其管理制度以及人员方面的制约也日趋明显。具 有战略重要性的人力资源问题，要使管理人员具 备实现预期发展目标和盈利率的能力，而不是让 管理才能或效益成为继续发展的障碍。
某计算机制造商正在强调横向训练、团队协作以 及和跨单位的协作，以便改进工程与技术转移。 要确保拥有掌握新技能的人员以保持公司的技术 竞争优势，有必要进行重新训练、人员调动和人 员招募。
果带到家庭生活中。
资料来源：[美]詹姆斯·W·沃克 吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社 2001年
二、工作分析
工作分析（Job Analysis）指的是获取与 工作有关的详细信息的过程。
有关工作分析的术语 工作分析的目的和用途 工作分析的步骤 工作分析的方法 工作分析的结果 一个工作分析的实例
人力资源战略的地位和要求
我们可以把企业人力资源管理分为四个层次：规 章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化 业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略 （战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性 工作）。
战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展 战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状， 为 企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信 息， 支持企业战略目标的形成，并为目标的实现 制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是 企业人力资源部门一切工作的指导方针。
一、人力资源战略
人力资源战略（HRS ）就是说明与人有关 的企业问题的方向性规划，他们是由管理人 员以与其他战略相同的方式制定和推行的职 能管理战略。
所有的人力资源活动应当共同构成一个系统 并与人力资源战略保持一致，而人力资源战 略又应当与企业战略保持一致。
人力资源规划可能包括战略，但是更为常见 的是，规划涉及运作行动过程，比如人员需 求与供给分析、招募与配置、接续计划等。
企业中的人力资源战略
某食品零售企业，其既是公司又是特许经营商店， 近年来发展迅速。随着其在国内和国际上的扩张， 其管理制度以及人员方面的制约也日趋明显。具 有战略重要性的人力资源问题，要使管理人员具 备实现预期发展目标和盈利率的能力，而不是让 管理才能或效益成为继续发展的障碍。
某计算机制造商正在强调横向训练、团队协作以 及和跨单位的协作，以便改进工程与技术转移。 要确保拥有掌握新技能的人员以保持公司的技术 竞争优势，有必要进行重新训练、人员调动和人 员招募。
果带到家庭生活中。
资料来源：[美]詹姆斯·W·沃克 吴雯芳译《人力资源战略》中国人民大学出版社 2001年
二、工作分析
工作分析（Job Analysis）指的是获取与 工作有关的详细信息的过程。
有关工作分析的术语 工作分析的目的和用途 工作分析的步骤 工作分析的方法 工作分析的结果 一个工作分析的实例
人力资源战略的地位和要求
我们可以把企业人力资源管理分为四个层次：规 章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化 业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略 （战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性 工作）。
战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展 战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状， 为 企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信 息， 支持企业战略目标的形成，并为目标的实现 制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是 企业人力资源部门一切工作的指导方针。
《人力资源规划》课件
制定策略：根据目标和现状，制定相应的人力资源规划策略，如招聘、 培训、晋升等
实施计划：制定具体的实施计划，包括时间表、责任人、预算等
监控和调整：在实施过程中，对规划进行监控和调整，确保目标的实 现
人力资源规划的实施
章节副标题
人力资源规划的执行
制定人力资 源规划：根 据公司战略 和目标，制 定人力资源
人力资源规划的创新与发展
创新方向：智能化、数字化、自动化 创新手段：大数据、云计算、人工智能 创新目标：提高效率、降低成本、提升员工满意度 创新成果：人力资源管理系统、员工自助服务平台、在线培训平台
人力资源规划的未来趋势
人工智能技术的 应用：AI技术在 人力资源规划中 的应用将越来越 广泛，如招聘、 培训、绩效管理
制定绩效管理计划：根据公司战略和员工绩 效目标，制定绩效管理计划，包括绩效考核 标准、绩效考核周期、绩效考核结果应用等。
制定薪酬福利计划：根据公司薪酬政策和市 场行情，制定薪酬福利计划，包括薪酬结构、 福利项目、薪酬调整等。
制定员工关系管理计划：根据公司文化和员 工需求，制定员工关系管理计划，包括员工 沟通、员工关怀、员工激励等。
人力资源规划的分类
战略性人力资源规划：关注企业长期发展，制定长期人力资源战略 战术性人力资源规划：关注企业短期发展，制定短期人力资源计划 功能性人力资源规划：关注企业各部门人力资源需求，制定各部门人力资源计划 结构性人力资源规划：关注企业组织结构调整，制定组织结构调整计划
人力资源规划的制定
人力资源规划的挑战与机遇
挑战：市场竞争激烈，人才流失严重 挑战：员工需求多样化，难以满足 机遇：新技术、新业态的发展，带来新的人力资源需求 机遇：全球化趋势，带来更多的国际人才交流与合作
实施计划：制定具体的实施计划，包括时间表、责任人、预算等
监控和调整：在实施过程中，对规划进行监控和调整，确保目标的实 现
人力资源规划的实施
章节副标题
人力资源规划的执行
制定人力资 源规划：根 据公司战略 和目标，制 定人力资源
人力资源规划的创新与发展
创新方向：智能化、数字化、自动化 创新手段：大数据、云计算、人工智能 创新目标：提高效率、降低成本、提升员工满意度 创新成果：人力资源管理系统、员工自助服务平台、在线培训平台
人力资源规划的未来趋势
人工智能技术的 应用：AI技术在 人力资源规划中 的应用将越来越 广泛，如招聘、 培训、绩效管理
制定绩效管理计划：根据公司战略和员工绩 效目标，制定绩效管理计划，包括绩效考核 标准、绩效考核周期、绩效考核结果应用等。
制定薪酬福利计划：根据公司薪酬政策和市 场行情，制定薪酬福利计划，包括薪酬结构、 福利项目、薪酬调整等。
制定员工关系管理计划：根据公司文化和员 工需求，制定员工关系管理计划，包括员工 沟通、员工关怀、员工激励等。
人力资源规划的分类
战略性人力资源规划：关注企业长期发展，制定长期人力资源战略 战术性人力资源规划：关注企业短期发展，制定短期人力资源计划 功能性人力资源规划：关注企业各部门人力资源需求，制定各部门人力资源计划 结构性人力资源规划：关注企业组织结构调整，制定组织结构调整计划
人力资源规划的制定
人力资源规划的挑战与机遇
挑战：市场竞争激烈，人才流失严重 挑战：员工需求多样化，难以满足 机遇：新技术、新业态的发展，带来新的人力资源需求 机遇：全球化趋势，带来更多的国际人才交流与合作
第二章 人力资源规划.老师ppt
4、实施、评估与反馈阶段
在此阶段，组织将人力资源的总规划与各项业务
计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源
规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人
力资源规划
第二节 人力资源需求预测
人力资源需求预测是指组织在变化和发展的条件下，对未来一 定时期内的人力资源需求数量与质量的预测。 一、影响人力资源需求的因素 1、技术、设备条件的变化 2、企业规模的变化 一是在原有的业务范围内扩大或压缩规模，二是增加新的业 务或放弃旧的业务 3、企业经营方向的变化 4、外部因素 主要包括国家及行业政策、方针，经济环境，技术环境，竞 争对手等
2、比率分析法
先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动增
量所需的人员相应增量，再对应实现未来目标的业务活动 增量，按所定的比例关系，折算成总的人员需求增量，然 后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。 例如，某化工厂根据过去的经验，每增加某产品1000吨 的产量，需增加15人，预计一年后产量将增加10000吨， 折算成人员需求量为150人，如果管理人员、生产人员、 服务人员的比例为1：7：2，则新增加的150人中，管理人
第一步：根据现有资料得知这4类工作所需的标准任 务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。 第二步：估计未来3年每一类工作的工作量（产量）， 如下表所示
某新设车间的工作量估计
时间
工作
工作1 工作2 工作3 工作4
第一年
12 000 95 000 29 000 8 000
第二年
12 000 100 000 34 000 6 000
五、人力资源规划的工作程序
人力资源规划流程图
1、调查分析阶段 取得人力资源规划所需的信息资料，为后续阶段做 好方法和工具的准备 2、供需预测阶段 在所搜集的人力资源信息的基础上，得出计划期各 类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。 （主观经验判断、统计方法及预测模型） 3、制定规划阶段 与企业目标紧密结合原则
二级人力资源管理师讲课PPT-人力资源规划
9
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 3、组织设计理论的分类
体制（权、责结构）
静态组织 设计理论 组织 设计 理论
机构（部门的划分形式和结构）
规章（管理行为规范） 体制（权、责结构） 机构（部门的划分形式和结构）
动态组织 设计理论
规章（管理行为规范） 人的因素 组织结构设计 运行中的问题解决（协调、信息控制、绩效、 激励制度、人员配备及培训）
7
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论：是广义的组 织理论或大组织理论，它包 括了组织运行的全部问题， 如组织运行的环境、目标、 结构、技术、规模、权利、 沟通等，属于其研究对象。 组织设计理论：是狭义的组织理论 或小组织理论，它主要研究企业组织结 构的设计，而把环境、战略、技术、规 模、人员等问题作为组织结构设计中的 影响因素来加以研究。
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织
结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
30
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计（能力要求）
一、组织的职能设计 （职能是指作用和功能，职能设计是组织结构设计的首要步
骤） （一）组织职能设计的步骤
1.职能分析：明确企业的关键职能和基本职能，包括经营职能和管理职能的设
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 3、组织设计理论的分类
体制（权、责结构）
静态组织 设计理论 组织 设计 理论
机构（部门的划分形式和结构）
规章（管理行为规范） 体制（权、责结构） 机构（部门的划分形式和结构）
动态组织 设计理论
规章（管理行为规范） 人的因素 组织结构设计 运行中的问题解决（协调、信息控制、绩效、 激励制度、人员配备及培训）
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第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计 (一)组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论：是广义的组 织理论或大组织理论，它包 括了组织运行的全部问题， 如组织运行的环境、目标、 结构、技术、规模、权利、 沟通等，属于其研究对象。 组织设计理论：是狭义的组织理论 或小组织理论，它主要研究企业组织结 构的设计，而把环境、战略、技术、规 模、人员等问题作为组织结构设计中的 影响因素来加以研究。
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织
结构。
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
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第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计（能力要求）
一、组织的职能设计 （职能是指作用和功能，职能设计是组织结构设计的首要步
骤） （一）组织职能设计的步骤
1.职能分析：明确企业的关键职能和基本职能，包括经营职能和管理职能的设
人力资源规划讲义
28
人力资源规划
人力资源规划的内容
战略规划 组织规划 制度规划 人员规划 费用规划
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人力资源规划
两个关系
人力资源规划与企业其他规划的关系 人力资源规划与企业管理活动系统的关系
30
人力资源规划
第二节 组织结构图绘制
1、知识要求
现代组织结构的概念和类型 企业组织结构设计基本要求
优点：
40
1.权利下放，有利于高管关注发展战略规划；
2.有利于加强事业部管理者的责任感、主动性、创造性； 3.高度专业化，可容纳迥异的事业部形成大型联合企业； 4.各事业部权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 2.各事业部容易忽视企业整体利益。 2.生产经营业务多元化； 3.市场环境差异大； 4.要求较强适应性。
34
2.缺乏横向交流；
3.缺乏专业化分工； 4.依赖少数人、需要全才领导、忽略大事。 2.业务简单、稳定的企业
人力资源规划
适合： 1.规模较小的企业
11. 现代企业组织结构的类型——职能制
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人力资源规划
特点：1.职能部门和直线领导同时指挥下级；2.分权。 优点：1.有利于管理专业化；
5
人力资源规划
考核方式
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人力资源规划
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人力资源规划
8
人力资源规划
第一章 人力资源规划
学习要求：知行合一
9
人力资源规划
为什么要进行人力资源管理
—— 动力与理念
10
人力资源规划
（一）人力资源管理的三个发展阶段
1、传统的人事管理 2、人力资源管理 3、战略性人力资源管理
《人力资源规划》课件
收集数据：收集与预测目 标相关的历史数据、行业 数据等
分析数据：对收集到的数 据进行分析，找出影响需 求的关键因素
建立预测模型：根据分析 结果建立预测模型，如趋 势外推法、回归分析法等
预测结果：利用预测模型 进行预测，得到预测结果
评估与调整：对预测结果 进行评估和调整，确保预 测的准确性和可行性
人力资源需求预测的精度问题
降低人力资源成本
提高员工满意度和忠诚 度
促进企业持续发展
人力资源规划的流程
确定人力资源需求：根据公司战略和业务需求，确定所需 人力资源的数量、类型和技能要求。
制定招聘计划：根据人力资源需求，制定招聘计划，包括 招聘渠道、招聘时间、招聘标准等。
实施招聘计划：按照招聘计划，通过各种渠道进行招聘， 包括内部招聘、外部招聘、校园招聘等。
建立有效的沟通机制：建立有效的沟通机制，确保人力资源规划的实施得到有效的沟通和 协调。
建立监控和评估机制：建立监控和评估机制，确保人力资源规划的实施得到有效的监控和 评估。
人力资源规划的控制机制
目标设定：明确人力资源规划的目标和预期成果 进度监控：定期检查人力资源规划的实施进度和效果 绩效评估：对人力资源规划的实施效果进行评估和反馈 调整优化：根据评估结果对人力资源规划进行调整和优化
应性。
人力资源规划的未来发展
07
人力资源规划的发展趋势
人工智能技术的应用：AI技术在人力资源规划中的应用将越来越广泛，如 招聘、培训、绩效管理等方面。
灵活用工模式的兴起：随着经济的发展和社会的变化，灵活用工模式将逐 渐成为主流，企业需要更加灵活地调整人力资源规划。
员工体验的重视：员工体验将成为人力资源规划的重要考虑因素，企业需 要更加关注员工的需求和满意度。
人力资源规划概述 课件《人力资源管理》(上海交通大学出版社)
1
过渡页 TRANSITION PAGE
第二章 人力资源规划
• 人力资源规划概述 • 人力资源需求的预测 • 人力资源供给的预测 • 人力资源供需平衡
2
2
第二章
人力资源 规划
01 章 节
Part
人力资源规划概述
3
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
第二章
人力资源 规划
含义
人力资源规划也称为人力资源计划，是指为实施企业的发展战 略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化， 通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用 科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护 等各个环节进行职能性策划，制订企业人力资源供需平衡计划，以 确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源， 保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其他资源 的合理配置，有效激励、开发员工的规划。
第二章
人力资源 规划
企业的内部环境信息：包括组织环境的相关信息和管理环境的相 1 关信息。
（ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一
）
企业的外部环境信息：包括企业经营环境的信息和直接影响人力资
准 备
2 源供给和需求的信息。
阶
段
3
企业现有的人力资源信息：包括人力资源的数量、质量、结构和
潜力。
11
第一节 人力资源规划概述
四、人力资源规划的步骤
研费
绩效评估 及激励计
激励政策、奖酬政策、
提供绩效评估目标，提 工资政策、评估考核体系
增资预算、
划
高士气与信心
与办法
奖金预算等
8
第一节 人力资源规划概述
过渡页 TRANSITION PAGE
第二章 人力资源规划
• 人力资源规划概述 • 人力资源需求的预测 • 人力资源供给的预测 • 人力资源供需平衡
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第二章
人力资源 规划
01 章 节
Part
人力资源规划概述
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第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
第二章
人力资源 规划
含义
人力资源规划也称为人力资源计划，是指为实施企业的发展战 略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化， 通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用 科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护 等各个环节进行职能性策划，制订企业人力资源供需平衡计划，以 确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源， 保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其他资源 的合理配置，有效激励、开发员工的规划。
第二章
人力资源 规划
企业的内部环境信息：包括组织环境的相关信息和管理环境的相 1 关信息。
（ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一
）
企业的外部环境信息：包括企业经营环境的信息和直接影响人力资
准 备
2 源供给和需求的信息。
阶
段
3
企业现有的人力资源信息：包括人力资源的数量、质量、结构和
潜力。
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第一节 人力资源规划概述
四、人力资源规划的步骤
研费
绩效评估 及激励计
激励政策、奖酬政策、
提供绩效评估目标，提 工资政策、评估考核体系
增资预算、
划
高士气与信心
与办法
奖金预算等
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第一节 人力资源规划概述
人力资源战略与规划
第二讲：人力资源战略与规划国企业存在的一个普遍问题是企业在进展战略规划时经常忽略人力资源规划。
确实我国是一个人力资源大国，所以，对企业老板来说，人力资源太容易获取了，而且还可以"人才高消费〞，还需要什么规划？其实现实并非如此，国人力资源质量是偏低的，而质量是无法通过数量来替代的。
我国对IT人才、生物技术人才、高级管理人才的需求均有相当大的缺口，而且，不同的业务，甚至处在不同的地域，其人力资源管理的模式和风格可能完全不同。
这种情形造成最普遍的错误就是，当拓展新业务时，根本不考虑自身人才构造的不适应，自身核心能力的缺乏，这种情形在传统企业进入高新技术行业时表现极为明显。
这一方面是因为他们既缺乏良好的机制来吸引适宜的人才去掌管业务，有缺乏在质量控制和客户效劳方面的实施能力。
造成这种局面****战略规划。
成功的事业来自于成功的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题。
管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、做出准确的决策。
一、人力资源规划的概念人力资源规划是根据组织的战略目标，预测未来的组织任务和环境变化对组织的要求，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的开展。
人力资源规划是指为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在的组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来开展中的相互匹配。
从这个定义我们可以看到：①人力资源规划是以组织的战略目标为依据，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之变化。
②组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素处于不断的变化之中，这使得组织的战略目标也处于不断变化与调整之中，组织战略目标的变化则必然引起组织外部人力资源供需的变化，人力资源规划就是要对人力资源供需状况进展分析预测，以确保组织在近期、中期、和长期对人力资源的需求。
人力资源规划的基础知识.ppt
2 2020/11/11
人力资源规划的制定步骤
1、核查现有人力资源 4、起草计划匹配供
（人员状况、职务分 析）；
需（纯需求，匹配政
2、人力资源需求预测
策，行动）
（考虑P21的8个因素）， 5、执行规划和实施
（直觉预测方法——德 尔菲技术；数学预测方
监控；
法——时间序列分析法， 6、评估人力资源规
总经理
职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4
技术改造
物资盘点 二级核算
8 2020/11/11
各类组织机构比较表（参考）
直线制
直线 职能制
事业部制
矩阵制
定义 集权式;垂直系统
直线制统一指挥加 职能部门参谋、指 导
分权制结构;集中决策, 职能部门和项目小组组 分散经营；独立核算， 成双道命令系统 自负盈亏，利润控制
组织功能图
表示机构或岗 位主要功能
A、参谋作用 B、代理上级 C、不合适而降 格（S） D、更多机构 或岗位分 担上级功能 E、合作或外协 机构
10
2.组织系统图的画法 (1)画法: A、以四层计，参照第二层——上层稍小；以
下逐渐缩小； B、高低表级别，命令用垂线； C同等机构——框图大小一致，置于同水平； D、实线:命令指挥 ,虚线:服务协作；
人力资源规划
（员级——助级）
1 2020/11/11
关于人力资源规划的基础知识 （基础知识P19-21）
定义：是指使企业稳 定地拥有一定质量和 必要数量的人力，以 实现包括个人利益在 内的该组织目标而拟 定的一套措施，从而 求得人员需求量和人 员拥有量之间在企业 未来发展过程中的相 互匹配。
意义和目标：是一种 战略规划；是企业整 体规划和财政预算的 有机组成部分；是一 种人事政策（考虑一 组人员）。旨在预测 人力资源状况；利用、 获得、培养人员；减 少关键技术环节对外 招聘的依赖性。
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• A公司是1998年营业的高新技术企业，业务发展迅速。起初的 员工数量不足60人，职位与职责划分不清晰，因此每个人都 非常繁忙，总在处理紧急的事，工作缺乏计划性和条理性。 同时，少数职位还存在职责安排与任职者能力不相适应的问 题。比如，由于人手的问题，曾让一名司机兼管办公用品与 库房，因司机经常出车，造成员工不能及时领取急需的办公 用品，导致其他部门的工作不能正常进行。
第二讲人力资源基础工 作与人力资源规划
2020/12/11
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
第一节 人力资源管理基础工作
工作分析
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
引导案例：地震过后
ß 地震使某空气过滤器公司许多员工的家遭到了毁坏，公司不 得不雇用30名新员工取代离职者。问题随之出现，因为原有 的老员工对其工作是如此之熟悉，以至于当时并没有为他们 编写职位说明书。而新来的30名员工根本就不知道应当做什 么以及如何做。公司经理陷入束手无策的困境。
企业战略使命、目标 评 价
人力资源战略使命、目标
人力资源战略的实施：组织设计、能力开发、绩效管理等
人力资源职能部门的管理
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
海尔企业战略发展的三个阶段：
第一阶段，名牌战略阶段（1984—1991）
“要做就做最好的”；建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段（1992—1998）
“东方亮了再亮西方”、“吃休克鱼”、企业文化延伸 。
第三阶段，国际化战略阶段（1998年以后）
为什么要有人力资源战略？
l 应对企业变化； l 使企业人力资源管理与企业战略内
容保持一致。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
人力资源战略与企业战略的关系
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
实例—— 海尔集团的人力资源战略管理
海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素 制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及 其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应 成为国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海 尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努 力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建 立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制， 在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价 值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的 舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。
“从海尔的国际化到国际化的海尔”
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
与企业战略相契合的人力资源战略：
l 与名牌战略相契合：
质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。
l 与多元化战略相契合：
“挑战满足感、经营自我、挑战自我”。
l 与国际化战略相契合：
“赛马不相马”、“人人都是人才”、“人才自荐与储 备系统”、“三工并存，动态转换” 、“未位淘汰”和 “多元化的工资福利激励”等。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
观点1：卓越的领导人一将难求，但却极为重要
① ③
②
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
观点2：高增长率与企业组织不同层级管理人员 运用的各种高超领导技能密切相关
① ①
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
麦肯锡的结论：
l 为了实现更强劲增长，企业不仅必须组建一支一 定数量的人才队伍（需要吸引和留住超过“公平 ”比例的杰出领导人），而且要使这些领导人的 职责和技能与企业的增长战略保持一致。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
人力资源战略的思想是源自：
➢人力资源是实现企业目标的主要资源； ➢人力资源需要系统地部署； ➢人力资源管理必须与企业战略相匹配。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
为什么要有企业战略？ ✓激烈变化的环境； ✓获得持续的竞争优势的需要。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
✓参与、合作者：对其工作进行分析的部门经理和员工。 为工作分析提供了大量的有关信息； 可能被邀请起草工作描述和说明书。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
工作分析要为管理活动提供与工作有关的各 种信息，这些信息可以用6“W”和1“H”加以概括。
①Who:谁来完成这项工作 ②What:这项工作具体做什么事情 ③When:工作时间的安排 ④Why:他为什么任该工作（工作的意义） ⑤Where:工作地点在哪里 ⑥How:他是如何服务的 ⑦For Whom:他在为谁服务。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
编号：
示例：行政部经理职位说明书
职位名称
行政部经理
所属部门
行政部
直接上级
行政总监
直接下级
行政主管
1．学历、专业知识 任职资格 大学本科，具有企业管理、行政管理、人力资源管理、中文等相关专业知识
2．工作经验 三年以上大中型企业行政工作经验
职责表述：制定行政管理制度 职
工作 1．组织编制各项行政管理规章制度，经行政总监批准后贯彻执行 责
任务 2．负责监督各项行政管理制度的执行情况 一
考核重点：制度的完善及有效执行程度 职责表述：管理行政性资产
职
1．妥善管理企业行政、后勤、办公设备及用品，按照计划安排人员购买和维护
工作
责
2．组织对企业行政资产进行登记、造册及定期盘点
成立工作组
收集信息
整理和分析 得到的信息
HR管理责任：
·招聘选拔 ·培训开发 ·绩效评估 ·报酬管理
应用
编写职位说明书
职位规范：
·技能要求 ·生理要求 ·知识要求 ·能力要求
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
谁来做工作分析？
✓主要责任者：人力资源管理专家 包括：人力资源管理者、工作分析专家、咨询人员等。 职位要求：高度的分析和写作能力。 往往会成为选择人力资源管理作为其职业 的大学毕业生的最初工作。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
视频：杨绵绵谈人才与企业战略
海尔收购三洋部分业务 是看中其人才！
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
人力资源战略的目标：
➢建立积极的人力资源开发机制和 有效的人力资源管理机制
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
人力资源战略制定与实施的过程
企业环境分析：内部和外部
任务
二
3．协调各部门行政性车辆的使用及车辆保养、维修
考核重点：行政性资产的完好程度
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
续表1
职责表述：控制行政费用
职
1．负责编制企业年度行政费用预算并监督实施
工作
责Байду номын сангаас
2．严格控制各项行政费用支出，确认费用分摊范围
任务
三
3．控制企业的交通费用支出
考核重点：行政费用的控制程度
ß 目前公司有30名新员工，10名老员工和原来的人力资源主管。 为了让新员工尽早熟悉他们所在的岗位是做什么的和如何做， 人力资源主管要求老员工们填写职位描述问卷，列举他们的 工作任务。但是，争议也随之而起。经理和主管认为，老员 工为了显示他们在企业中的地位，夸大了工作分量；而老员 工则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。
• 随着A公司业务的快速发展，公司规模的扩大，职能部门随之 分化，优秀员工内部晋升的职业发展方向需要明确；培训开 发需要有清晰的知识、技能、任职资格要求作为依据。绩效 考核工作需要明确绩效目标和考核标准等。
• 上述这些问题都需要A公司管理者尽早解决。那么，A公司应 该从何处入手来解决目前人力资源管理的混沌状态？
ß 现实情况是，一方面公司内部的这种争论持续得不到解决； 另一方面顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
ß 你认为争论得不到解决的原因是什么？
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
结合上述案例，谈谈你所在组织工作分析状况： ➢你认为企业为什么需要进行工作分析？ ➢你所在的企业有工作分析吗？ ➢你参与过工作分析工作吗？ ➢请评价工作分析对你所在企业的贡献？
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
一、认识工作分析
工作分析，是确定完成各项工作所需技能、 责任和知识的系统过程。
概括地说，工作分析就是要回答或者解决： 第一，某一职位是做什么事情的？ 第二，什么样的人来做这些事情最适合？
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
苏格拉底论社会与职业时指出：
不同的人从事工作的资质方面存在个体差异； 不同职业需要具备不同独特资质的人来完成； 一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力 把每一个人都安排到最适合发挥他们资质的职 业上去。
回答数目 百分比
1、明确工作职责
220
90
2、为职位评价与薪酬决策提供数据
192
79
3、为建立绩效标准提供基础
110
45
4、为建立目标管理提供基础
80
33
5、为人员招聘提供支持
68
28
6、界定工作权限
40
16
7、组织结构调整
23
9
8、明确职位对其他部门的价值
12
5
8、支持职业生涯管理
10
4
10、识别培训与开发需求
职责表述：后勤管理 职
工作 1．根据企业经营发展需要，组织管理企业的后勤保障工作 责
任务 2．负责管理员工宿舍、食堂、通信、医疗卫生等 四
考核重点：员工满意度
职责表述：内外部沟通协调
1．协调总经理、各总监、各职能部门和员工的关系
职
2．协助总经理与企业各职能部门、分公司进行联络和沟通
工作
责
3．协助各部门筹划和组织企业的重大活动
l 最好的企业会在整个组织范围内以及按照业务部 门和地区机构，对所需要的人才进行详细评估。
第二讲人力资源基础工 作与人力资源规划
2020/12/11
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
第一节 人力资源管理基础工作
工作分析
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
引导案例：地震过后
ß 地震使某空气过滤器公司许多员工的家遭到了毁坏，公司不 得不雇用30名新员工取代离职者。问题随之出现，因为原有 的老员工对其工作是如此之熟悉，以至于当时并没有为他们 编写职位说明书。而新来的30名员工根本就不知道应当做什 么以及如何做。公司经理陷入束手无策的困境。
企业战略使命、目标 评 价
人力资源战略使命、目标
人力资源战略的实施：组织设计、能力开发、绩效管理等
人力资源职能部门的管理
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
海尔企业战略发展的三个阶段：
第一阶段，名牌战略阶段（1984—1991）
“要做就做最好的”；建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段（1992—1998）
“东方亮了再亮西方”、“吃休克鱼”、企业文化延伸 。
第三阶段，国际化战略阶段（1998年以后）
为什么要有人力资源战略？
l 应对企业变化； l 使企业人力资源管理与企业战略内
容保持一致。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
人力资源战略与企业战略的关系
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
实例—— 海尔集团的人力资源战略管理
海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素 制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及 其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应 成为国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海 尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努 力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建 立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制， 在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价 值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的 舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。
“从海尔的国际化到国际化的海尔”
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
与企业战略相契合的人力资源战略：
l 与名牌战略相契合：
质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。
l 与多元化战略相契合：
“挑战满足感、经营自我、挑战自我”。
l 与国际化战略相契合：
“赛马不相马”、“人人都是人才”、“人才自荐与储 备系统”、“三工并存，动态转换” 、“未位淘汰”和 “多元化的工资福利激励”等。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
观点1：卓越的领导人一将难求，但却极为重要
① ③
②
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
观点2：高增长率与企业组织不同层级管理人员 运用的各种高超领导技能密切相关
① ①
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
麦肯锡的结论：
l 为了实现更强劲增长，企业不仅必须组建一支一 定数量的人才队伍（需要吸引和留住超过“公平 ”比例的杰出领导人），而且要使这些领导人的 职责和技能与企业的增长战略保持一致。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
人力资源战略的思想是源自：
➢人力资源是实现企业目标的主要资源； ➢人力资源需要系统地部署； ➢人力资源管理必须与企业战略相匹配。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
为什么要有企业战略？ ✓激烈变化的环境； ✓获得持续的竞争优势的需要。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
✓参与、合作者：对其工作进行分析的部门经理和员工。 为工作分析提供了大量的有关信息； 可能被邀请起草工作描述和说明书。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
工作分析要为管理活动提供与工作有关的各 种信息，这些信息可以用6“W”和1“H”加以概括。
①Who:谁来完成这项工作 ②What:这项工作具体做什么事情 ③When:工作时间的安排 ④Why:他为什么任该工作（工作的意义） ⑤Where:工作地点在哪里 ⑥How:他是如何服务的 ⑦For Whom:他在为谁服务。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
编号：
示例：行政部经理职位说明书
职位名称
行政部经理
所属部门
行政部
直接上级
行政总监
直接下级
行政主管
1．学历、专业知识 任职资格 大学本科，具有企业管理、行政管理、人力资源管理、中文等相关专业知识
2．工作经验 三年以上大中型企业行政工作经验
职责表述：制定行政管理制度 职
工作 1．组织编制各项行政管理规章制度，经行政总监批准后贯彻执行 责
任务 2．负责监督各项行政管理制度的执行情况 一
考核重点：制度的完善及有效执行程度 职责表述：管理行政性资产
职
1．妥善管理企业行政、后勤、办公设备及用品，按照计划安排人员购买和维护
工作
责
2．组织对企业行政资产进行登记、造册及定期盘点
成立工作组
收集信息
整理和分析 得到的信息
HR管理责任：
·招聘选拔 ·培训开发 ·绩效评估 ·报酬管理
应用
编写职位说明书
职位规范：
·技能要求 ·生理要求 ·知识要求 ·能力要求
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
谁来做工作分析？
✓主要责任者：人力资源管理专家 包括：人力资源管理者、工作分析专家、咨询人员等。 职位要求：高度的分析和写作能力。 往往会成为选择人力资源管理作为其职业 的大学毕业生的最初工作。
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
视频：杨绵绵谈人才与企业战略
海尔收购三洋部分业务 是看中其人才！
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
人力资源战略的目标：
➢建立积极的人力资源开发机制和 有效的人力资源管理机制
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
人力资源战略制定与实施的过程
企业环境分析：内部和外部
任务
二
3．协调各部门行政性车辆的使用及车辆保养、维修
考核重点：行政性资产的完好程度
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
续表1
职责表述：控制行政费用
职
1．负责编制企业年度行政费用预算并监督实施
工作
责Байду номын сангаас
2．严格控制各项行政费用支出，确认费用分摊范围
任务
三
3．控制企业的交通费用支出
考核重点：行政费用的控制程度
ß 目前公司有30名新员工，10名老员工和原来的人力资源主管。 为了让新员工尽早熟悉他们所在的岗位是做什么的和如何做， 人力资源主管要求老员工们填写职位描述问卷，列举他们的 工作任务。但是，争议也随之而起。经理和主管认为，老员 工为了显示他们在企业中的地位，夸大了工作分量；而老员 工则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。
• 随着A公司业务的快速发展，公司规模的扩大，职能部门随之 分化，优秀员工内部晋升的职业发展方向需要明确；培训开 发需要有清晰的知识、技能、任职资格要求作为依据。绩效 考核工作需要明确绩效目标和考核标准等。
• 上述这些问题都需要A公司管理者尽早解决。那么，A公司应 该从何处入手来解决目前人力资源管理的混沌状态？
ß 现实情况是，一方面公司内部的这种争论持续得不到解决； 另一方面顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
ß 你认为争论得不到解决的原因是什么？
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
结合上述案例，谈谈你所在组织工作分析状况： ➢你认为企业为什么需要进行工作分析？ ➢你所在的企业有工作分析吗？ ➢你参与过工作分析工作吗？ ➢请评价工作分析对你所在企业的贡献？
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
一、认识工作分析
工作分析，是确定完成各项工作所需技能、 责任和知识的系统过程。
概括地说，工作分析就是要回答或者解决： 第一，某一职位是做什么事情的？ 第二，什么样的人来做这些事情最适合？
第二讲人力资源基础工作与人力资源 规划
苏格拉底论社会与职业时指出：
不同的人从事工作的资质方面存在个体差异； 不同职业需要具备不同独特资质的人来完成； 一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力 把每一个人都安排到最适合发挥他们资质的职 业上去。
回答数目 百分比
1、明确工作职责
220
90
2、为职位评价与薪酬决策提供数据
192
79
3、为建立绩效标准提供基础
110
45
4、为建立目标管理提供基础
80
33
5、为人员招聘提供支持
68
28
6、界定工作权限
40
16
7、组织结构调整
23
9
8、明确职位对其他部门的价值
12
5
8、支持职业生涯管理
10
4
10、识别培训与开发需求
职责表述：后勤管理 职
工作 1．根据企业经营发展需要，组织管理企业的后勤保障工作 责
任务 2．负责管理员工宿舍、食堂、通信、医疗卫生等 四
考核重点：员工满意度
职责表述：内外部沟通协调
1．协调总经理、各总监、各职能部门和员工的关系
职
2．协助总经理与企业各职能部门、分公司进行联络和沟通
工作
责
3．协助各部门筹划和组织企业的重大活动
l 最好的企业会在整个组织范围内以及按照业务部 门和地区机构，对所需要的人才进行详细评估。