企业战略与风险管理最新版本ppt课件
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公司战略与风险管理PPT课件
9
商务部认定可口可乐收购汇源将对竞争产生不利影响：
集中完成后可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地 位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件， 集中限制果汁饮料市场竞争，导致 消费者被迫接受更高价格、更 少种类的产品
同时，由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以消除 该等限制竞争效果
衰退期
行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场， 市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从 该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。
16
三、波特的五力模型
迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析模 型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争 优势和行业可达到的最终资本回报率。
17
1、五力模型图
潜在的进入者
供应商
供应商的 议价能力
行业新进入者的威胁
行业内的竞争对手
购买商 的议价 能力
此外，集中还挤压了国内中小型果 汁企业生存空间，给中国果汁 饮料市场竞争格局造成不良影响。
注：我国《反垄断法》 2008年8月1日起实施。
10
宏观环境要素
阐释
经济因素 （Economical factors）
经济因素分析包含以下方面：（1）社 会经济结构（其中最重要的是产业结 构）；（2）经济发展水平（国家经济 发展的规模、速度和水平）；（3）经 济体制（国家经济组织的形式）；（4） 经济政策；（5）当前经济状况；（6） 其他一般经济条件和趋势。
商务部认定可口可乐收购汇源将对竞争产生不利影响：
集中完成后可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地 位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件， 集中限制果汁饮料市场竞争，导致 消费者被迫接受更高价格、更 少种类的产品
同时，由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以消除 该等限制竞争效果
衰退期
行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场， 市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从 该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。
16
三、波特的五力模型
迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析模 型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争 优势和行业可达到的最终资本回报率。
17
1、五力模型图
潜在的进入者
供应商
供应商的 议价能力
行业新进入者的威胁
行业内的竞争对手
购买商 的议价 能力
此外，集中还挤压了国内中小型果 汁企业生存空间，给中国果汁 饮料市场竞争格局造成不良影响。
注：我国《反垄断法》 2008年8月1日起实施。
10
宏观环境要素
阐释
经济因素 （Economical factors）
经济因素分析包含以下方面：（1）社 会经济结构（其中最重要的是产业结 构）；（2）经济发展水平（国家经济 发展的规模、速度和水平）；（3）经 济体制（国家经济组织的形式）；（4） 经济政策；（5）当前经济状况；（6） 其他一般经济条件和趋势。
最新企业风险培训课件ppt
原则
企业风险管理应遵循全面性、系统性、独立性和科学性等原则，确保风险管理 的有效性和可靠性。
02
企业内部风险
财务风险
总结词
财务风险是企业面临的重要风险之一，涉及资金流动、财务状况和会计记录等方 面。
详细描述
财务风险包括资金短缺、流动性风险、信用风险等，可能影响企业的正常运营和 持续发展。企业需要建立健全的财务管理体系，规范财务操作流程，加强内部控 制，以降低财务风险。
自然灾害风险
总结词
自然灾害风险是指自然灾害对企业经营的影 响。
详细描述
自然灾害风险包括地震、洪水、台风、火灾 等，这些灾害可能导致企业资产损失、生产 中断、人员伤亡等后果。
技术风险
总结词
技术风险是指技术进步对企业经营的影响。
详细描述
技术风险包括新技术的出现、原有技术的淘 汰、技术更新换代等，这些因素可能导致企 业技术落后、竞争力下降、被市场淘汰等后
最新企业风险培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
• 企业风险概述 • 企业内部风险 • 企业外部风险 • 企业风险管理策略与措施 • 企业风险管理的实际应用 • 培训总结与答疑
01
企业风险概述
定义与分类
定义
企业风险是指企业在经营、管理过程 中面临的不确定性或潜在损失。
分类
企业风险可分为内部风险和外部风险 ，内部风险包括财务风险、运营风险 、组织风险等，外部风险包括市场风 险、政策风险、自然灾害风险等。
企业风险管理应遵循全面性、系统性、独立性和科学性等原则，确保风险管理 的有效性和可靠性。
02
企业内部风险
财务风险
总结词
财务风险是企业面临的重要风险之一，涉及资金流动、财务状况和会计记录等方 面。
详细描述
财务风险包括资金短缺、流动性风险、信用风险等，可能影响企业的正常运营和 持续发展。企业需要建立健全的财务管理体系，规范财务操作流程，加强内部控 制，以降低财务风险。
自然灾害风险
总结词
自然灾害风险是指自然灾害对企业经营的影 响。
详细描述
自然灾害风险包括地震、洪水、台风、火灾 等，这些灾害可能导致企业资产损失、生产 中断、人员伤亡等后果。
技术风险
总结词
技术风险是指技术进步对企业经营的影响。
详细描述
技术风险包括新技术的出现、原有技术的淘 汰、技术更新换代等，这些因素可能导致企 业技术落后、竞争力下降、被市场淘汰等后
最新企业风险培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
• 企业风险概述 • 企业内部风险 • 企业外部风险 • 企业风险管理策略与措施 • 企业风险管理的实际应用 • 培训总结与答疑
01
企业风险概述
定义与分类
定义
企业风险是指企业在经营、管理过程 中面临的不确定性或潜在损失。
分类
企业风险可分为内部风险和外部风险 ，内部风险包括财务风险、运营风险 、组织风险等，外部风险包括市场风 险、政策风险、自然灾害风险等。
公司战略与风险管理课件(PPT 64页)
【竞争】：市场扩大，竞争加剧。 【经营风险】：仍然维持在较高水平， 但有所下降。 【战略目标】：争取最大市场份额，并 坚持到成熟期的到来。 【主要战略路径】：市场营销，此时是 改变价格形象和质量形象的好时机。
成Baidu Nhomakorabea期
价格战，着重控制成本
• 【产品技术特点】：产品逐步标准化，差 异不明显，技术和质量改进缓慢。 【销量】：新的客户减少，主要靠老 客户的重复购买支撑。市场巨大，但已经 基本饱和。 【成本】：生产稳定，局部生产能力 过剩。 【利润】：产品价格开始下降，毛利 率和净利润率都下降，利润空间适中。
• （4）该模型假设战略制定者可以了解整个 行业（包括所有潜在的进入者和替代产品） 的信息，但这一假设在现实中并不存在。 对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整 个行业的信息既不可能也无必要。 （5）该模型低估了企业与供应商、客户或 分销商、合资企业之间可能建立长期合作 关系以减轻相互之间威胁的可能性。
『正确答案』C 『答案解析』从产业环境角度分析，产品生命周期可以分为导 入期、成长期、成熟期和衰退期，从国际生产要素的组合角度 分析，产品生命周期可以分为创新阶段、成熟阶段和标准化阶 段，所以选项A、B错误。波特的产品生命周期总结了常见的关 于产业在其生命周期中如何变化以及它们如何影响战略的预测， 选项D的说法不正确。
业务量的大小
●产品差异化程度与资产专用性程度
企业全面风险管理PowerPoint演示文稿
风险的特性
• 风险存在的普遍性 • 风险的客观性及必然性 • 风险的偶然性和不定性 • 风险的可变性
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•1.2 风险的度量
•一般来说，损失概率和损失幅度是度量风险的两个指标。 •但最能代表风险的数学符合是风险结果的概率分布，如期 •望值和差异系数（标准差与均值之比）。
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•前 言
• 为了研究1973年及1979年的石油危机、1984年 的森永事件、1989-1991年的海湾战争、1995 年的阪神地震等带来的经营危机对策，出现了不 测事态应急计划（contingency plan）、危机 管理手册等。
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•前 言
• 1920年代的德国的Risikopolitik——经营管 理 型风险管理。通货膨胀时的企业防卫：关于企业 经营的危险政策。
• 1930年代的美国的风险管理——保险管理型风险 管理。通货紧缩时的企业防卫：从控制保险费支 出、获得合理的经济补偿出发，出色地利用保险 这一风险转移机制来保护资本。
• 可能性
•损 •失 •低风险 •概 •率
•低风险
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•高风险 •高风险 •损失幅度
⑥ 极高
高
②
⑧
中等
• 风险存在的普遍性 • 风险的客观性及必然性 • 风险的偶然性和不定性 • 风险的可变性
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•1.2 风险的度量
•一般来说，损失概率和损失幅度是度量风险的两个指标。 •但最能代表风险的数学符合是风险结果的概率分布，如期 •望值和差异系数（标准差与均值之比）。
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企业全面风险管理PowerPoint演示文 稿
•前 言
• 为了研究1973年及1979年的石油危机、1984年 的森永事件、1989-1991年的海湾战争、1995 年的阪神地震等带来的经营危机对策，出现了不 测事态应急计划（contingency plan）、危机 管理手册等。
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•前 言
• 1920年代的德国的Risikopolitik——经营管 理 型风险管理。通货膨胀时的企业防卫：关于企业 经营的危险政策。
• 1930年代的美国的风险管理——保险管理型风险 管理。通货紧缩时的企业防卫：从控制保险费支 出、获得合理的经济补偿出发，出色地利用保险 这一风险转移机制来保护资本。
• 可能性
•损 •失 •低风险 •概 •率
•低风险
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•高风险 •高风险 •损失幅度
⑥ 极高
高
②
⑧
中等
公司战略与风险管理第一章ppt课件
11
2020/2/17
93年，中国电脑行业步入低谷，巨人也收到重创； 急于寻找新起点的史决定进军房地产：把一栋原本
用于办公自用的在建大楼开发成巨人大厦；此时国 内房产正热，大厦设计也一改再改，楼层由原先18 层涨到70层，投资由原先2亿元涨到12亿； 筹建1年后，保健品行业又发展迅猛，受同学鼓动的 史决定销售“脑黄金”产品，赚取利润；
✓市场营销战略 ✓财务战略 ✓ 研究与开发战略 ✓人力资源战略 ✓生产作业战略
2020年2月17日星期一
第二节 公司战略管理
一、战略管理过程
战略管理包含三个关键要素:1.战略分析。 2.战略选择。3.战略实施。
33
一、战略管理过程
01.战略分析 ✓外部环境分析 ✓内部环境分析
战略分析
03.战略实施 ✓战略实施 ✓战略控制
美国战略专家迈克尔•波特指出：“领导者作用要广 泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作， 其核心是战略。”
GE(通用电气）前董事长韦尔奇：“我整天没有做几
件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”
16
第一章
2020年2月17日星期一
战略与战略管理
本章主要内容：
一、战略的定义 二、公司的使命与目标 三、公司战略的结构层次 四、战略过程
公司风险管理
风险与风险管理原理、风险管理框架下的内 部控制
2020/2/17
93年，中国电脑行业步入低谷，巨人也收到重创； 急于寻找新起点的史决定进军房地产：把一栋原本
用于办公自用的在建大楼开发成巨人大厦；此时国 内房产正热，大厦设计也一改再改，楼层由原先18 层涨到70层，投资由原先2亿元涨到12亿； 筹建1年后，保健品行业又发展迅猛，受同学鼓动的 史决定销售“脑黄金”产品，赚取利润；
✓市场营销战略 ✓财务战略 ✓ 研究与开发战略 ✓人力资源战略 ✓生产作业战略
2020年2月17日星期一
第二节 公司战略管理
一、战略管理过程
战略管理包含三个关键要素:1.战略分析。 2.战略选择。3.战略实施。
33
一、战略管理过程
01.战略分析 ✓外部环境分析 ✓内部环境分析
战略分析
03.战略实施 ✓战略实施 ✓战略控制
美国战略专家迈克尔•波特指出：“领导者作用要广 泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作， 其核心是战略。”
GE(通用电气）前董事长韦尔奇：“我整天没有做几
件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”
16
第一章
2020年2月17日星期一
战略与战略管理
本章主要内容：
一、战略的定义 二、公司的使命与目标 三、公司战略的结构层次 四、战略过程
公司风险管理
风险与风险管理原理、风险管理框架下的内 部控制
第六章公司战略与风险管理PPT课件
（1）预算是稳定的， 且变化是循序渐进 的； （2）经理能够在一 个稳定的基础上经 营他们的部门； （3）系统相对容易 操作和理解； （4）遇到类似威胁 的部门能够避免冲 突； （5）容易实现协调 预算。
（1）它假设经营活 动以及工作方式都以 相同的方式继续下去； （2）不能拥有启发 新观点的动力； （3）没有降低成本 的动力； （4）它鼓励将预算 全部用光以便明年可 以保持相同的预算； （5）它可能过期， 并且不再和经营活动 的层次或者执行工作 的类型有关。
❖ 平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它 可以支持能力为基础的战略。
❖ 平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业， 还可以应用于非营利的组织。
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例子：一家寿司店的平衡计分卡。 快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通
过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。 该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。其 平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个 计量方法如下：
❖ 提出者：卡普兰和诺顿 ❖ 克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审
视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程、创 新与学习。 ❖ 平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、 财务与非财务业绩、不同利益相关者。
29
30
财务角度 主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标
（1）典型的客户角度是：定义目标市场和扩大关键
公司战略与风险管理ppt课件
• 本质区别：现代概念强调 • 应变性 • Leabharlann Baidu争性 • 风险性
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7
事实：大部分战略是一种组合， 事先计划-突发应变
• 美国汤姆森（Tomson S.）1998年指出 • 战略二重性 • 预先性（预谋战略）、 • 反应性（适应性战略） • 预谋-调整-，不断规划-再规划
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二、公司的使命与目标
，
• 收益增长率
，
• 满意的投资回报率，
• 股利增长率
，
• 股票价格评价 ，
• 良好的现金流 ，
• 公司的信任度 ，
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战略目标体系目的：
• 1、获取足够的市场份额 • 2、压倒竞争对手（产品质量、客户服务、产品革新） • 3、降低整体成本（低于竞争对手） • 4、提高公司声誉（针对客户） • 5、建立国际市场立足点 • 6、建立技术领导地位 • 7、获得持久的竞争优势 • 8、抓住“诱人”的成长机会
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三、公司战略的层次
• 明茨伯格“一系列或整套的决策或行动方 式”
• 三个层次： • 总体战略（corporate strategy） • 业务单位战略（business or competitive strategy） • 职能战略（operational strategy）
《企业风险管理》PPT课件
按承受风险的能力划分
按承受风险的能力划分
DIVIDED BY RISK TOLERANCE
可接受的风险是指经济单位在研究自身承受能力、财务状况基础上，确认能够接受最大损失的限度，把低于这一限度的风险称为可接受风险；反之既为不可接受风险。
要考察企业所面临的风险，请牢记“企业是一个追求利益最大化的组织”，因此，就要考察哪些可能使其未来现金流入减少或现金流出增加的因素，即可能（经常、严重）影响其利益最大化的因素。
企业风险管理培训
企业风险管理培训PPT
汇报人：XX
汇报班级：XX
企业面临的风险
企业风险的类型
危害性风险
危害性风险指的是对安全和健康有危害的风险，都是纯粹风险，对企业而言，传统上的风险管理就是对这类风险进行管理。
危害性风险
危害性风险
危害性风险
危害性风险
财产损毁风险：包括政府征收（没收）
法律责任风险：给他人带来人身伤害或财产损失必须承担相应的法律责任风险
员工伤害风险
风险报告路径独立；风险决策执行路径与日常经营决策路径合一；
授权体系
权责相称；岗位制衡；
风险管理的程序
按业务或风险类别罗列风险因素
风险识别
针对不同类别风险运用恰当的手段（如数学模型）评估风险可能带来的损失
风险评估
针对不同类别的风险特性、根据可能损失的大小采取不同措施来化解和防范风险
按承受风险的能力划分
DIVIDED BY RISK TOLERANCE
可接受的风险是指经济单位在研究自身承受能力、财务状况基础上，确认能够接受最大损失的限度，把低于这一限度的风险称为可接受风险；反之既为不可接受风险。
要考察企业所面临的风险，请牢记“企业是一个追求利益最大化的组织”，因此，就要考察哪些可能使其未来现金流入减少或现金流出增加的因素，即可能（经常、严重）影响其利益最大化的因素。
企业风险管理培训
企业风险管理培训PPT
汇报人：XX
汇报班级：XX
企业面临的风险
企业风险的类型
危害性风险
危害性风险指的是对安全和健康有危害的风险，都是纯粹风险，对企业而言，传统上的风险管理就是对这类风险进行管理。
危害性风险
危害性风险
危害性风险
危害性风险
财产损毁风险：包括政府征收（没收）
法律责任风险：给他人带来人身伤害或财产损失必须承担相应的法律责任风险
员工伤害风险
风险报告路径独立；风险决策执行路径与日常经营决策路径合一；
授权体系
权责相称；岗位制衡；
风险管理的程序
按业务或风险类别罗列风险因素
风险识别
针对不同类别风险运用恰当的手段（如数学模型）评估风险可能带来的损失
风险评估
针对不同类别的风险特性、根据可能损失的大小采取不同措施来化解和防范风险
公司战略与风险管理课件第二章
状况和其他一般经济条件。人口地区分布属于社会
和文化环境因素。
2022年1月19日星期三
2022年1月19日星期三
8
【例题2·单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中
东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉 汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连 锁公司在战略分析中考虑了（ ）。
A.政治和法律因素 B.经济因素
五力内容
阐释
同业竞争者竞 争强度
竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞 争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增 长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有 企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业 固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固 定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品 转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换 供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业 不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的 战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得 成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出 壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞 争激烈化。
2022年1月19日星期三 2022年1月19日星期三
18 18
练一练：
【例题1·单选题】一般说来，进入壁垒低且退出壁
垒也低的行业（ ）。
公司战略与风险管理(第一章)精品PPT课件
12
23.10.2020
第一章 战略与战略管理
本章主要内容：
一、战略的定义及明茨伯格的5P定义 二、企业战略的结构层次 三、战略的关键要素 四、战略测试
13
23.10.2020
第一章 战略与战略管理
五、企业的使命 六、确定企业的战略目标 七、企业战略的发展途径 八、战略管理
14
23.10.2020
16
23.10.2020
5P
阐释
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程
序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这
计划
个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动
（Plan） 之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与
其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决
1
23.10.2020Hale Waihona Puke Baidu
课程定位
注册会计考试专业阶段考试科目
2008年11月27日印发《注册会计师 考试制度改革工作方案（第二次征
求意见稿）》，注册会计师考试实
行“6+1”制度。专业阶段6门+综合 阶段根据《中国注册会计师胜任能
力指南》进行考核。
2
23.10.2020
课程定位
公司战略与风险管理(第二章) PPT课件
【多选题】甲公司是一家纸制品生产企业。公司计划进入东南亚某国， 需要对该国经营环境进行分析。经过调查，发现如下结果。下列选项中， 属于经济环境因素的有（ ）。
A.该国政府对森林资源控制较强 B.该国国民收入呈上升趋势 C.该国失业率较低 D.该国出生率较高
『正确答案』BC 『答案解析』政府行为属于政治法律环境因素，出生率属于社会 和文化环境因素中的人口状况。
第三节 SWOT分析
第一节 企业外部环境分析
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 （二）产业五种竞争力 （三）成功关键因素分析
（一）产品生命周期
产业要经过4 个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些 阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于 新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
销量
• 客户对性价比要求很高。
成本
• 产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。
利润
• 产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。
竞争
• 有些竞争者先于产品退出市场。
经营风险 • 进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。
战略目标 • 首先是防御，获取最后的现金流。
• 进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比 较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销 售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。
公司战略与风险管理ppt课件
公司战略与风险管理
第一章 导论
精品课件
1
第二节 公司战略管理
• 本节主要内容简介： • 战略管理过程 • 战略变革管理（ ★ ）
精品课件
2
一、战略管理过程
• 一般来说，战略管理包含三个关键因素： • 战略分析——了解组织所处的环境和
相对竞争地位； • 战略选择——战略制定、评价和选择； • 战略实施——采取措施使战略发挥作
• 二是可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利 益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各 方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体 的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的 选择；
• 三是可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战 略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
精品课件
12
• （3）选择战略。
•
计划（一）：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人
力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作
模式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变
革不能得到各地区领导层及员工的接受；
•
计划（二）：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网
上消费的群组进行网上购物；
•
计划（三）：在中国及新加坡增设二十多家专卖店，以进
渐进性变革的特点
革命性变革的特点
在企业生命周期中常常发生；在企业生命周期中不常发生；
第一章 导论
精品课件
1
第二节 公司战略管理
• 本节主要内容简介： • 战略管理过程 • 战略变革管理（ ★ ）
精品课件
2
一、战略管理过程
• 一般来说，战略管理包含三个关键因素： • 战略分析——了解组织所处的环境和
相对竞争地位； • 战略选择——战略制定、评价和选择； • 战略实施——采取措施使战略发挥作
• 二是可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利 益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各 方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体 的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的 选择；
• 三是可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战 略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
精品课件
12
• （3）选择战略。
•
计划（一）：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人
力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作
模式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变
革不能得到各地区领导层及员工的接受；
•
计划（二）：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网
上消费的群组进行网上购物；
•
计划（三）：在中国及新加坡增设二十多家专卖店，以进
渐进性变革的特点
革命性变革的特点
在企业生命周期中常常发生；在企业生命周期中不常发生；
公司战略与风险管理课件(第一章)
05.04.2021
4
个人的声音
▪ 不想当将军的士兵不是好士兵！ 既然注会考试设置这门课，就应该排
除对这门课的排斥情绪，静下心来学习。 考试的目的不单单是拿到证书，更重要的 是在考试中磨练自己，收获自己。
短期目标：顺利通过考试 长期目标：利用所学知识在职业生涯 中有更好的发展
05.04.2021
5
或行动方式。” 公司战略的另一方面属性 —— 应变性、竞争
性和风险性
05.04.2021
14
二、公司的使命与目标（理解） （一）公司的使命
使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由。 【中国移动】创无限通信世界，做信息社会栋梁 【波士顿咨询公司】协助客户创造并保持竞争优 势，以提高客户的业绩 【微软】To enable people and businesses
第三步，分析现状与目标的差距。 第四步，制定行动计划找出减少差距的方法。 第五步，开始行动。 命题2：发生了意外情况怎么应对？ 人生不总是一帆风顺的，做规划还要考虑环境
的0变5.04.化2021，这种变化就是风险。
7
05.04.2021
8
怎么学
除了熟读书本外，还应该扩大阅读面和思考面，应该 有时间多看看每个行业的龙头企业成功案例或失败教训， 结合书本的知识点分析。平时如果不能专门阅读，也应 该在看新闻时候，看到某些案例后，习惯运用一下书本 的知识进行分析。帮助提高理解力和分析能力。
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
第一章 企业战略管理概述
第一章 企业战略管理概述
一、战略管理的基本理念
战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和 指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、 地理等因素，从战争本身的规律出发，对战争 的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策 略 战略还是指挥官利用各种军事手段达到军事目 的的科学和艺术，是指挥官的军事理念的体现 战略理念用运于企业管理，便成为企业根据经 营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、 分配关键资源、组织企业经营活动的方针、政 策和策略
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
第一章 企业战略管理概述
第一章 企业战略管理概述
一、战略管理的基本理念
战略一词源于军事，是指对战争全局的策划和 指挥，即根据敌我双方的军事、政治、经济、 地理等因素，从战争本身的规律出发，对战争 的全局及各主要方面所制定的方针、政策和策 略 战略还是指挥官利用各种军事手段达到军事目 的的科学和艺术，是指挥官的军事理念的体现 战略理念用运于企业管理，便成为企业根据经 营环境和企业自身实力来确定企业的经营目标、 分配关键资源、组织企业经营活动的方针、政 策和策略
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
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（2）概念解读
●这种计谋是有准备和意图的 ●战略使之能对竞争对手构成威胁
例如：某公司通过购买土地、大兴土木的方式给 竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止 竞争对手开设新的工厂。
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3、模式 （Pattern ）
（1）基本概念 战略是一系列行动的模式或行为模式，或者是与 企业的行为相一致的模式。 “一系列行动”，是指企业为实现基本目的而进行竞 争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。它 是独立于计划的。
●确定了企业的发展方向（例如巩固目前的地位、 开发新产品、拓展新市场或实施多元化经营等） 和范围（行业、产品或地域等）。
●战略涉及企业的全局，其目的是实现企业的基 本目标
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2、计谋（Ploy）
(1)基本概念 战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手 处于不利地位及受到威胁的智谋。
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企业战略三个层次的关系图
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（一）公司战略
1、内容 公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整
体战略，一般由公司最高管理层 制定。 （1）. 规定了企业使命和目标、企业宗旨以及
发展计划、整体的产品或市场决策。 （2）.建立个管理好一个高业绩的业务组合。 （3）.资源分配。Baidu Nhomakorabea
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（2）概念解读
战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变 成企业共同的期望和行为。 这是一种集体注意的概念，个体通过共同的思考 方式或行动团结起来。（一般来说就是企业领导 层）
例如，一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信： 因为魔法世界对孩子的安全无害，因此令父母相 信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从 而购买其产品。
●战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正 确配置资源，以形成可以持续的竞争优势。 战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。
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5、观念 （Perspective）
（1）基本概念 战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的 一种根深蒂固的认识方式。
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关于战略的定义最具有代表性的是美国管理 学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出的 5P战略。
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二、明茨伯格的5P战略
（一）5P战略的总体把握 （二）5P战略的具体解读
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（一）5P战略的总体把握
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（二）5P战略的具体解读
（1）基本概念
将战略作为一种定位，涉及企业如何适应所处环 境的问题。 定位包括相对于其他企业的市场定位，如生产或 销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以 什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配 内部资源以保持企业的竞争优势。
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（2）概念解读
●一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和 情况。在细节可以决定成败的时候，细节就成为 战略问题。
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（三）职能战略
1、内容 侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。
2、作用 制定恰当的行动方案和策略 ，以支持业务单位战略
和公司战略。 职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。
这种作用表现在如下两个方面： （1）职能管理要开发或者调整企业的资源和能力，以 适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略 成功的基础； （2）各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核 心能力，为企业制定战略提供条件。
讲授：王艳华
TEL: Email:
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课程介绍
• 课程性质：专业必修（考试） • 授课学时：42 • 教学形式：讲授 • 精讲：2、3、4、5、8、10 • 粗讲：1、6、7、9 • 自学：11、12
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第一章 战略与战略管理
第一节 企业战略 第二节 企业的使命与目标 第三节 企业战略的发展途径 第四节 战略管理概述
核心知识点：
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本章学习思路
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第一节 企业战略
一 、战略的定义 二、明茨伯格5P战略 三、企业战略的结构层次 四、战略的关键要素 五、战略测试
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第一节 企业战略
一、战略的定义
“战略”一词具有悠久的历史，它来源于希腊的 军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。后 用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全 局的谋划。
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四、战略的关键要素
战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续 性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、 能利用企业与环境之间的联系。
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三、企业战略的结构层次
战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、 不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战 略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层 次：（1）公司战略；（2）业务单位战略；（3） 职能战略。 ●公司战略覆盖企业整体； ●业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战 略； ●职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的 战略，职能战略必须符合企业整体战略。
2、作用 协调各业务部门或职能部门
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（二）业务单位战略
1、内容 业务单位战略关注的是在特定市场、行业或
产品中的竞争力，即在选定的业务范围内或在选 定的市场—产品区域如何进行竞争。 2、作用
支持公司战略的实现。统一协调重要职能部 门所采取的战略行动。
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1、计划（Plan） (1)基本概念
战略的这个定义具有两个特点： ①战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于 行动；（前导性） ②战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。
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（2）概念解读
●战略计划是关于企业长远发展方向和范围的计 划，通常在一年以上，这是与其它计划不同的 地方。
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（2）概念解读
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战 略。 模式与计划两种认识的区别： ●经过深思熟虑的战略：（先有意图，然后有行动） 通过战略的实施实现先前的意图。 ●应急战略：（先有行动）模式的发展与意图无关。
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4、定位 （Position ）