战略导向、联盟动机和创新方式的关系研究

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管理学中的战略联盟和合作伙伴关系

管理学中的战略联盟和合作伙伴关系在当今竞争激烈的商业环境中，企业不再只依赖自身力量去应对市场压力，而是选择与其他企业建立战略联盟和合作伙伴关系来实现共同的利益和发展。

这种合作模式在管理学领域被称为战略联盟和合作伙伴关系。

本文将探讨管理学中的战略联盟和合作伙伴关系的定义、特征、优势以及成功实施的关键因素。

一、定义和特征战略联盟可以定义为两个或更多企业基于共同目标和利益，在某个或多个领域上的合作关系。

这种合作关系不同于传统的市场交易合作，而是企业之间更深层次的合作形式，旨在提高各方的竞争力和创造力。

战略联盟的特征包括以下几个方面：1. 合作伙伴之间具有一定的互补性。

合作伙伴之间拥有不同的资源、技术、市场渠道等，通过合作将各自的资源整合起来，实现互补优势。

2. 合作伙伴之间存在长期的利益关系。

战略联盟不是一时的合作，而是建立在长远利益基础上的合作关系，合作伙伴之间具有共同的长期目标和发展规划。

3. 合作伙伴之间共享风险和收益。

战略联盟包括风险共担和利益共享的原则，合作伙伴通过共同承担风险来实现合作的可持续发展。

二、优势和益处战略联盟和合作伙伴关系在管理学中被广泛研究和应用的原因在于它带来了许多优势和益处。

以下是一些常见的优势：1. 资源共享：战略联盟允许企业分享彼此的资源，包括技术、资金、人才等。

这种资源共享能够帮助企业降低成本、提高效率，实现更好的资源优化配置。

2. 市场拓展：通过与合作伙伴合作，企业可以进一步扩大市场份额和拓展新市场。

合作伙伴的市场渠道和品牌影响力可以为企业带来更多的商机和市场机会。

3. 技术创新：合作伙伴之间的技术合作和创新可以促进企业的技术进步和创新能力。

共同研发、技术交流等合作方式可以加速新产品和技术的开发。

4. 风险分担：战略联盟可以帮助企业分担风险，特别是在面临不确定性和变化较大的市场环境中。

合作伙伴之间的共同决策和资源整合可以降低战略和经营风险。

三、成功实施的关键因素战略联盟和合作伙伴关系的成功实施离不开以下几个关键因素的考虑：1. 目标一致性：合作伙伴之间的目标和利益需要相互一致。

高等学校科技创新联盟及体系研究

高等学校科技创新联盟及体系研究汇报人：2023-12-06目录CONTENTS •引言•高等学校科技创新联盟概述•高等学校科技创新体系解析•高等学校科技创新联盟与体系的关联性研究•案例分析：国内外典型联盟及体系介绍•结论与建议01引言研究背景与意义背景随着科学技术的快速发展和全球竞争的加剧，科技创新在国家经济发展和社会进步中的地位日益重要。

高等学校作为科技创新的重要力量，如何有效整合资源、提高创新能力，成为亟待解决的问题。

意义本研究旨在探讨高等学校科技创新联盟及体系的构建，促进高校之间的合作与交流，优化资源配置，提升高校科技创新能力，为国家创新驱动发展战略提供支撑。

研究内容与方法1. 联盟及体系的构建原则、目标与框架；研究内容：本研究将从以下几个方面展开对高等学校科技创新联盟及体系的研究2. 联盟内部的合作机制与运行模式；3. 体系中科技创新资源的整合与优化；4. 联盟及体系在国家创新体系中的地位与作用。

研究方法：本研究将采用文献资料分析、案例研究、实地调查等方法，通过综合分析和对比研究，探究高等学校科技创新联盟及体系的构建与发展。

02高等学校科技创新联盟概述高等学校科技创新联盟是一种由国内外高校、科研机构、企业等组成的联合体，旨在推动科技创新、人才培养和产学研合作。

定义联盟具有跨学科、跨领域、跨国界的特点，注重发挥各成员的优势和特色，实现资源共享和协同创新。

特点高等学校科技创新联盟的目的是通过构建多学科交叉融合、产学研用协同创新的平台，推动科技创新和成果转化，培养创新人才，提升国家科技创新能力和核心竞争力。

目的联盟具有汇聚创新资源、促进协同创新、推动人才培养、深化国际合作等多方面的作用，为国家科技创新体系建设提供有力支撑。

作用国内概况国外概况发展趋势国内外联盟的概况及发展趋势我国高等学校科技创新联盟起步较晚，但发展迅速。

目前，国内已经成立了一批具有代表性的联盟，如“高等学校创新能力提升计划”（“2011计划”）等。

双元能力对产品创新的影响研究

双元能力对产品创新的影响研究江玮;郭朝阳【摘要】企业同时追求当前获利和长期收益的能力称为双元能力,表现为企业同时注重挖掘能力和探索能力的双重战略导向.企业双元能力的构建将与企业的内部战略联盟导向和外部环境相作用,并共同影响产品创新绩效.通过对212家中国制造业企业的问卷调研发现:企业双元能力负向影响产品创新绩效,但联盟导向与市场特征对该负向影响具有重要的调节作用.企业双元能力构建是一把双刃剑,双元能力对企业的产品创新有负向作用,但企业根据具体的市场环境可采用适当的联盟战略化解双元能力对产品创新的负面作用.因此,在中国特殊市场背景下,企业管理者借鉴国外的双元实践经验时要结合中国企业自身特性,结合市场特征调整双元战略的结构,并借助产业联盟来推进双元能力的建立.【期刊名称】《厦门大学学报（哲学社会科学版）》【年(卷),期】2018(000)005【总页数】10页(P43-52)【关键词】双元能力;战略联盟;产品创新【作者】江玮;郭朝阳【作者单位】厦门大学管理学院,福建厦门361005;厦门大学管理学院,福建厦门361005【正文语种】中文【中图分类】F272.1一、问题提出全球性竞争与新技术革命迫使中国传统制造业进行产业转型和技术升级。

在转型与升级过程中，中国制造企业面临着一个重大的战略挑战：既要充分发挥利用现有资源和技能以确保当前的高效盈利，又要投入探索和创新活动来构建全新能力以保证将来的发展转型。

归根结底，这是当前获利和长期收益两个矛盾性战略目标的两难抉择。

面对该难题，学术界提出可以通过构建双元能力(Ambidexterity)来应对。

所谓双元能力，即同时追求当前获利和长期收益的能力，也表现为企业同时注重挖掘能力(Exploitative Competence)和探索能力(Explorative Competence)的双重战略导向(O’Reilly & Tushman,2008;2013)。

战略联盟

在对联盟形成后的管理方面，社会网络理论分析了公司所在社会的环境对其今后战略行为的影响。Ahuja认为，公司技术资本、商业资本、社会资本和重大发明数量，决定公司形成与其它公司联系的数目；Gulati的研究表明，公司从以前的联盟网络中得到的资源越多，公司形成联盟的能力越强，它在今后参与新联盟的可能性越大。
在解释联盟形成方面，资源理论提出，公司利用联盟来优化资源配置，使资源的价值达到最大化。可持续的不同种类的互补资源不仅是企业竞争优势的来源，也是企业建立战略联盟的原因。尤其是那些隐性的和基于知识的互补资源成为了关注的焦点。互补资源的识别、选择、获得和管理是联盟成败的关键。根据资源理论，联盟的竞争优势是资源在联盟中的使用价值超出其被售出或是企业内部的使用价值的部分。竞争优势的获得关键在于如何有效地利用和整合资源，如果企业能通过其他的方式更好的利用资源，战略联盟就不是最佳选择。 Ireland等人（2002）从理论上检测联盟和联盟管理创造的价值，指出联盟和Teng 等人提出了基于风险的理论该理论认为在联盟的管理中存在两种风险, 一是绩效风险, 二是关系风险。绩效风险是指在充分合作的情况下战略联盟无法达到预期目标, 这种风险来自于合作之外的因素, 比如环境的变化、合作者能力的缺乏; 关系风险指其他合作者的机会主义行为。因此战略联盟实际上为企业实现风险转换提供了一种机制, 所以战略联盟是在风险或资源与能力需求超出了本身所能或所意愿承受的限度之外的情况下,企业以承担关系风险为代价, 以弥补自身不足的一种战略选择。
在对联盟形成后的管理方面，知识与组织学习理论的研究表明：很多公司不但希望通过联盟获得互补资源，而且希望能够学习这些能力。联盟的类型影响公司从联盟中学习：合资形式的学习效果比特许形式强，R&D的合资比其他形式的合资学习效果强。联盟的形成仅为企业提供了学习的条件，联盟双方的文化差异、先前的经验、公司的吸收能力、知识类型、学习的壁垒以及联盟双方的特性、关系会影响学习的效果。研究表明，联盟合伙人间文化差异越大，联盟的寿命越短；合伙人双方先前拥有的跨国合作经验有助于联盟的成功；合伙人间的关系资本越多，学习达到的程度越好，而双方保护自己核心资产的能力就越强。 Shenkar和Li指出，一般公司趋向于通过合资形式而不是协议投资形式获得隐性的深层的知识。学习能力同时影响公司在联盟中的地位及公司对联盟的投入程度。公司的吸收能力也决定了它对联盟创新投入的资源。

创业管理中的战略联盟与合作模式

创业管理中的战略联盟与合作模式在当今竞争激烈的商业环境中，创业者们面临着许多挑战。

为了提高竞争力和实现可持续发展，创业者们不得不寻找新的合作模式和战略联盟。

本文将探讨创业管理中的战略联盟与合作模式，并分析其对创业企业的影响。

一、什么是战略联盟与合作模式战略联盟是指两个或更多的组织在一定的时间内建立起合作关系，共同实施某项战略目标的一种合作形式。

而合作模式则是指创业企业与其他组织之间建立的一种合作关系模式。

战略联盟与合作模式可以帮助创业者们共同分享资源、技术、市场和风险，提高创业企业的竞争力和市场地位。

通过与其他组织的合作，创业者们可以获得更多的机会和资源，降低创业风险，实现更快速的发展。

二、战略联盟与合作模式的类型战略联盟与合作模式有多种类型，以下是几种常见的类型：1. 资源共享型合作模式：创业企业与其他组织共享资源，如技术、人力、资金等。

通过资源的共享，创业企业可以降低成本，提高效率，实现快速发展。

2. 技术合作型合作模式：创业企业与技术领先的组织合作，共同开发新技术或产品。

通过技术合作，创业企业可以快速获得先进的技术，提高产品质量和竞争力。

3. 市场拓展型合作模式：创业企业与其他组织合作，共同开拓市场。

通过合作，创业企业可以利用合作伙伴的渠道和资源，快速进入新市场，提高市场份额。

4. 品牌合作型合作模式：创业企业与知名品牌合作，共同推广产品或服务。

通过与知名品牌的合作，创业企业可以借助品牌的影响力和知名度，提高产品的市场认知度和销售额。

三、战略联盟与合作模式的优势战略联盟与合作模式为创业企业带来了许多优势，以下是几个主要的优势：1. 资源共享：通过与其他组织的合作，创业企业可以共享资源，如技术、人力、资金等。

这些资源可以帮助创业企业降低成本，提高效率，实现快速发展。

2. 技术创新：与技术领先的组织合作可以帮助创业企业获得先进的技术，提高产品质量和竞争力。

通过技术合作，创业企业可以实现技术创新，推动行业的发展。

产学研技术创新战略联盟模式及运行研究

三、产学研技术创新战略联盟的实践应用
1、实践应用概述
产学研技术创新战略联盟的实践应用已经得到了广泛的认可和应用。例如，在医药领域，医药企业与高校和研究机构的合作日益紧密，共同开展新药研发和技术创新，加速了医药产业的发展。此外，在新能源、新材料等领域，产学研技术创新战略联盟也得到了广泛应用。
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一、产学研技术创新战略联盟的模式
1、模式概述
产学研技术创新战略联盟是由企业、高校和研究机构组成的合作体，通过资源共享、优势互补，促进技术创新和产业化。其核心在于将学术研究的优势与企业生产实践相结合，实现技术创新的快速突破和推广。
2、模式特点
（1）协同创新：联盟成员间通过合作，共同开展技术研发和创新，形成协同创新机制。
2、沟通机制：良好的沟通是创新团队成功的关键。高校应建立多种沟通渠道，鼓励团队成员之间进行深入的交流和讨论，分享知识和观点，提高团队协作效率。

3、学习机制：为了适应快速发展的科技环境，高校创新团队应建立学习机制，鼓励团队成员不断学习和提升自身能力。可以采取定期培训、学术交流、参加国际会议等方式，提高团队成员的学术水平和国际化视野。
2、协调机制
协调机制是联盟运行的重要保障，它通过协调联盟成员间的合作关系，确保各方利益的均衡和最大化。具体来说，协调机制包括定期会议、信息交流、战略规划等方面。
3、激励机制
激励机制是激发联盟成员积极性的重要手段。它通过制定合理的利益分配方案、表彰奖励制度等方式，激励联盟成员为技术创新做出更大的贡献。此外，激励机制还包括知识产权共享、科技成果转化等方面。
4、资源整合机制：高校创新团队应具备资源整合能力，有效整合校内外各类资源为创新活动提供支持。这包括人力资源、设备资源、资金资源等，同时也需要积极拓展外部合作伙伴网络，引入更多的社会资源参与高校创新活动。

企业技术创新战略联盟构建思路

伴关系。企业通过技术联盟能在更大范围使是相互竞争的对手也会变成合作伙伴。互补关系。由此，客观上要求企业在比较优
内合理分配和使用技术资源，实现企业优势互补，从而能更有效地提高企业的技术竞争力。
企业组建技术创新战略联盟的优劣势分析
手建立技术联盟，将有助于企业推广其加大创新投入力度，发展壮大创新人才队技园、科技咨询、评估机构和创业风险投资技术标准，或通过协调建立一个共同遵伍，支持企业管理创新和创新文化建设，建服务机构等科技中介机构的政策扶持；建循的技术标准，获取某种程度上的技术立健全现代企业制度和现代知识产权制立健全共享机制，建设大型科学仪器设备
积极开展创新型企业试点工作
选择一批创新能力强、创新业绩明显、
针对中小企业的创新需求，建立和完
出。由于单个企业建立统一的行业技术创新潜力大的企业作为试点企业，给予优善科技中介服务体系，加大对生产力促进
标准越来越困难。与潜在的强大竞争对先支持。激励企业加强创新机制体制建设，中心、技企业孵化器、科技术市场、大学科
了一种不同于纯粹外部市场关系或者纯粹
一
体化关系的新型关系，形成了一个互相
新经济下研发成本的日益提高和技术
自两个方面：一是技术进步速度和技术复交叉、互相融合的外部网络。技术创新战略更新的加快，使大型企业为了某些重要技杂性的不断提高，使得技术开发所需的资联盟是适应新经济时代竞争加剧，研发成术项目的开发建立起契约型的研发战略联

【doc】浅谈组织发展(OD)及其发展趋势

【doc】浅谈组织发展（OD）及其发展趋势浅谈组织发展(OD)及其发展趋势一_人力资源浅谈组织发展(OD)及其发展趋势姚健(中国人民大学,北京100872)【摘要】由于现代世界的科技,市场,环境等快速变迁,组织必须改变组织成员的认知,态度,价值观及组织本身的结构,以适应新挑战,此一过程即称之为组织发展(OrganizationDevelopment,简称OD),它面向整个组织系统,其目的乃在维持与更新组织生命力.简述组织发展体系,阐述其理论和应用及其发展趋势. 【关键词】组织发展(0D);变革模型;干预措施;绩效管理;人才管理一,组织发展的概念与涵义阐述组织发展(0D)理论兴起于公元1940年代,主要推动者是美国管理学学者李文(KurtLewin)教授,融合相关学科知识, 提出组织发展是应现代社会环境快速变迁的因应技术及"干预技术".当代组织发展(oD)的定义为:由干预技术,理论,原则和价值观组成,是一套产生于行为科学,并在现实世界中得到了检验的,非常有力的概念和技术,它可以增进组织有效性和个人幸福,依赖的基本价值观包括以下方面:对人尊重,信任和支持,权力均等,正视问题,参与精神等.组织变革与组织发展有十分密切的关系,组织发展可以看成实现有效组织变革的手段.价值倾向不同,组织发展的行为科学基础支持员工潜力,参与和发展的价值,组织变革更关注经济潜力和获取竞争优势的价值.任何一个组织都是由三个系统组成:(1)技术或工作系统,包括技术特点,业务流程,工作角色分配等.(2)管理或行政系统,包括组织结构,政策,奖励制度,决策体系等.(3)人文系统,包括文化,价值,规范,成员的动机,态度,领导方式等.运用管理心理学的基本理论及其他管理知识与行为科学知识,对上述三个方面进行系统改革是组织发展的本质.二,组织发展的基本特征1.是一个从诊断到改进的循环,一个组织发展计划涉及到对组织的系统性诊断,组织改善的战略规划的形成,以及实施这些尝试所需要的资源调配.对企业进彳于''多层诊断","全面配方","行动干预,,和"监控评价",形成积极健康的周期.2.包含价值导向的深层次变革,在组织文化的层次,包含着明显的价值导向,注重合作协调而不是冲突对抗,强调自我监控而不是规章控制.通过再教育手段,使新的行为规范建立在员工态度和价值体系优化的基础之上.3.是一个渐进过程,既有一定的目标,又是一个连贯的不当前存在的问断变化的动态过程.着重于过程的改进,既解决题,又通过有效沟通,问题解决,参与决策,冲突处理,权力分享和生涯设计等过程,学习新的知识和技能,解决相互之间存在下降情况下的人力资源成本.对于用人企业来说,通过人力资源协作,可以节省人才招聘,岗前培训等一系列的时间和管理费用,企业可以根据业务多少随时增加或减少人员. 2.简便企业人事管理.人力协作期间,用人企业不需要管理协作人才的劳动合同,社会保险,职称评定等人事管理程序, 一切人事管理工作都由人才所属企业负责.企业在用人机制上或减少人才,可以由此控制企业人员更是收放自如,随时增加编制.3.增强企业的工作效率.企业人才协作流动的人才基本上都具有相当的实践操作能力和较高的业务水平,能够针对企业的业务需求在段期内高质量的完成任务,提高了企业的工作效率.4.提高区域内的人才利用率.在某一地区IT企业的产业集群后,通过人力资源协作,可以有效的解决行业内人才闲置的问题,提高区域内的人才利用效率,可以吸引更多的IT专业人才加盟,提升区域内整体行业水平,促进地区IT产业的发展.四,IT企业间人力资源协作存在问题分析1.人才流失问题.在企业问的人才协作过程中,不可避免的会产生人才流失的现象,很多时候人才有去无回,有些人员是企业多年培养的业务骨干,一旦被挖走会使企业承受巨大的损失.2.不利于核心能力培养.高科技企业的核心优势在于技术创新,而技术创新主要依赖人才.用人企业如果过多依赖于人才协作,将无法提升自身的核心竞争力,不能有效形成企业的竞争优势.当外部环境好转,无处租借人才时,企业将面临有项目而无人做的窘地.3.法律与权益风险.协作过程中,如若涉及到企业自身利益的机密技术或信息泄露,也将会给企业带来损失.人力协作现在仅仅是企业间的一种搭伙协力的形式,政府相关部门并没有给予具体的政策和导向,遇到劳务,劳资等纠纷时,缺少制度约束和仲裁机构,使企业和人才双方利益得不到保障. 参考文献[1]周宇.长沙中小IT企业人才流失的因素分析与对策研究.硕士论文.中南大学.2007[22崔岩.知识经济时代企业人才租赁研究.硕士论文.南京理工大学. 2005 企业导报2010年第2期197人力责源的问题.4.组织发展是一种有明确的目标与计划的努力,目标订立与目标管理活动,不但能够最大限度地利用企业的各种资源, 发挥人和技术等两个方面的潜力,还能产生高质量的发展计划,提高长期的责任感和义务感.三,组织发展体系的主要服务职能1.变革管理(cM).市场随时在变化,企业所处的商业环境每天都在发生变化,企业需要保持不断变革方可从容应对,主流的一些变革管理项目包括架构调整,战略规划,组织文化建设,领导力提升等,致力于增强组织结构,进程,战略,人员和文化之间的一致性,发展组织的自我更新能力.2,培训与开发(T&D).目前一些高绩效跨国企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系,配合支持相对高端岗位的人才管理体系,使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式.3.人才管理(TM).现在,一些高绩效跨国企业的主流人才管理,包含关键绩效员工管理,职业生涯规划,继任者计划,管理培训生等.鉴于组织资源相对有限,组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效员工.4.绩效管理(PM).大部分企业的绩效管理模式都大同小异,区别在于高绩效企业操作得更为完整,更为规范,在此过程中更多地关注绩效沟通和提升,切实地将PM作为一个管理和发展的工具而不是最终目的.四,组织变革的理论模型组织变革是一个复杂,动态的过程,需要有系统的理论指导.管理心理学对此提出了行之有效的理论模型,适合于不同类型的变革任务.1.Lewin变革模型:这一步骤的焦点在于创设变革的动机,可以采用 (1)解冻比较评估的办法,找出差距和解冻的依据,帮助员工"解冻"现有态度和行为,迫切要求变革,并创造一种开放的氛围和心理安全感,增强信心.(2)变革:变革是一个学习和认知过程,应该注意为新的工作态度和行为树立榜样,采用角色模范,导师指导,专家演讲,群体培训等多种途径.(3)再冻结:在再冻结阶段,使员工有机会尝试和检验新的态度与行为,并及时给予正面的强化,促使形成稳定持久的群体行为规范. 2.系统变革模型.系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系.(1) 输入:输入部分包括内部的强点和弱项,外部的机会和威胁.其基本构架是组织使命,愿景和战略规划.(2)变革元素:包括目标,人员,社会因素,方法和组织体制等元素.(3)输出:输出部分包括变革的结果.根据组织战略规划,从组织,部门群体,个体等三个层面,增强组织整体效能.3.Kotter组织变革模型.领导研究与变革管理专家Kot— ter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤:建立急迫感,创设指导联盟,开发愿景与战略,沟通变革愿景,实施授权行动,巩固短期得益,推动组织变革,定位文化途径等.Kotter 研究表明,成功变革有70%,9O%由于领导成效,还有1O%, 198企业导报2010年第2期3O%是由于管理部门努力.五,组织发展的实施条件1.至少有一个关键决策者认识到变革的必要性而高层经理不激烈反对.2.变革需要全部或部分由诸如个人之间或工作小组之间的关系等涉及工作环境的问题引起.3.组织管理者愿意进行一种中长期的改进.4.管理者与员工都能够以一种开放的心态听取内外部顾问的关键性假设.5.在组织氛围中存在一定程度的信任与协作关系.6.高级管理层支持内外部专家的变革方案并愿意为之提供必要的资源.六,组织发展的操作性目标1.建立一个自我更新,持续发展的系统,能够根据工作任务不同而运用不同的组织方式.2.通过建立内部改善的机制,使稳定的(基本组织架构)和临时的系统(使组织大部分工作得以完成的许多项目组,委员会等)的效率实现最优化.3.相互依赖的单元之间不断走向高合作低竞争态势,有效管理内部冲突.4.达到基于信息来决策的高度,建立一种知识权威和角色权威并重的规范.七,组织变革的动力1.外部动力(1)社会政治:全国的经济政策,企业改革,发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素.(2)技术发展: IT应用显着缩短了管理和经营的时间和距离,也追使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求,知识管理成为重点.(3)市场竞争:全球化形成新的伙伴关系,战略联盟和竞争格局,使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐,裁员和并购, 管理人才日益成为竞争的焦点.2.内部动力(1)组织结构:由于外部动力带来兼并重组或战略调整,要求对组织结构和业务流程加以改造.(2)人力资源管理:为了保证组织战略实现,需要对组织任务作出有效的预测,计划和协调,对组织进行多层次培训,不断进行积极的挖潜和创新等. (3)团队协作:各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新,随着电子商务的迅猛发展,虚拟团队管理也对组织变革提出的更新的要求.八,组织变革的阻力与克服方法1.组织变革阻力(1)组织因素:是形成变革阻力主要的因素.(2)群体因素: 主要有群体规范和群体内聚力等.(3)个体因素:担心职业认同与安全感,或经济考虑,抵制变革.2.克服阻力方法(1)参与和投入;参与度越大,越会承担工作责任,支持工作进程.(2)教育和沟通:决策者能够及时发现新问题,获得有效反馈.(3)组织变革时问:加速推行,下级会产生压迫感,产生抵制.(4)群体支持:"变革的群体动力学"包括创造群体归属感,群体目标,群体规范,建立关键成员威信,改变成员态度,价值观和行为等.九,组织发展技术(干预措施)1.技术与结构方面(1)社会心理与技术:社会技术系统思路来自英国塔维斯托克研究所进行的经典研究,强调技术系统与社会心理系统的交互影响比各自系统的效应更为重要,应该把二者协调作为重要任务,以便使组织在技术,组织结构和社会相互作用诸方面达到最佳的配合.(2)工作任务规划:改革任务设计和加强工作内容丰富化程度,提高岗位责任授权和自主性,从而利用工作的内在激励因素,提高工作满意感和工作效能.(3)组织结构设计:根据组织战略的变化,需要及时调整和设计相适应的组织结构,采取不同的组织结构变革与发展方式.(4)组织环境调节:例如开辟新市场,加强外部经营信息获取加工和整合等.2.个人与群体方面(1)敏感性训练:指的是通过无结构化小组的相互作用来改变行为的方法.致力于达到的具体目标包括提高换位思考能力,提高倾听技能,沟通时更为真诚坦率,提高群体关系意识, 增强对个体差异的承受力以及改善冲突处理技能. (2)管理方格图训练:从领导行为的管理方格理论发展而来,对于提高组织效率有显着作用,并得到广泛应用,是最流行的组织发展方式之一.(3)调查反馈:是组织发展的基本方法,用以评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的认知差异以及消除这些差异的一种工具.强调组织中"组织家庭"(即任何一个工作单元中的管理者及直接向他汇报工作的下属)的参与.3.人际和群体间水平(1)过程咨询:过程咨询的目的就是让外部顾问帮助客户 (常常是管理者)对他们必须处理的过程事件"进行认识,理解和采取行动".这些事件可能包括工作流程,各部门成员间的非正式关系以及正式的沟通渠道等.(2)团队建设:团队建设利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信任和开放程度,改善队员的协作能力,提高团体成绩.考虑的活动一般包括目标设置,成员之间人际关系的开发,角色分析以及团队过程分析.(3)目标管理:管理心理学研究表明,目标管理成功的关键是要注意个人,群体和整个组织目标的整合,在实施过程中充分参与,订立切合实际的目标.可以提高员工动机,责任感和义务感,明确工作角色和负责任,改进组织沟通质量. (4)群体间关系的开发:组织发展关注的一个重要领域是群体之间功能失调的冲突.它致力于改变群体问的态度,观念和刻板印象.在改善群体间关系方面,最常用的是强调问题解决的方法.'(5)价值探索(AI):大多数的组织发展方法是以问题为中 .._人力资源心.价值探索这种做法则强调了事物的积极方面,确定组织的独特品质和力量,焦点是组织的成功,而不是问题. (6)平行结构:平行结构要求成员解决定义不清的复杂问题并在官僚组织内部构建适应性.平行结构与正式组织并存运行.它们为组织成员提供了一个不同的环境来解决问题,平行结构包括使用合作性的劳资计划和品质圈.十,组织发展未来趋势1.组织发展会更加跨文化.随着组织和经济变得越来越全球化,近来组织发展在国际和跨文化情况下的运用就是未来的一种缩影.组织发展需要站在全球性公司总部层面进行全球性,战略性思考,在国内组织之间和各种工作环境中培养更好的文化理解力.2.组织发展将会更加明晰价值.经济和技术发展的趋势表明,在未来的几年内,组织发展专家会遇到更多的价值方面的困难,如财富的不断集中化和组织发展传统上的平等和民主之间的冲突,组织发展专家需要清醒地知道他们在怎样帮助组织来集权或是分权.3.组织发展将会应用于更多企业.组织发展环境的变化, 表明在将来变革会在更多的组织合作基础上实现.传统上,组织发展着力于大的商业组织,其他类型的组织慢慢会成为关注的重心,如中小企业,政府组织和全球社会变革组织.4.组织发展将会变得更加多学科化.组织发展将会变得更加多学科化和依赖于各种各样不同的途径和视角去发展和变革组织.从历史上看,组织发展的重点从关注商业组织和社会过程转变到组织结构和工作设计;现阶段,已经进一步转到战略和全球性社会变化.5.组织发展更具创新性和学习性.在组织发展所面临的千变万化的环境中,变化过程将会更多地针对创造新的结构,程序,行为而不是仅仅对现状的调整.6.组织发展循环时间更短.经济和技术发展的趋势是缩短生产,组织和流通时间,必须清楚地知道那些缩短关键过程的机会.7.组织发展与组织运作的关系将更加紧密.连续地应付变化的能力将成为竞争优势的重要来源,这预示着组织发展将更深地融入组织的日常运行之中,同时组织发展过程在技术上将更具可行性.参考文献[1]罗宾斯,贾奇.组织行为学(第12版).中国人民大学出版社,2008 [2][美]威廉?J?罗思韦尔,罗兰德?沙利文.组织发展的实践.南开大学出版社,2001[3][英]奈杰尔?金,[英]尼尔?安德森.组织创新与变革.清华大学出版社,2002[4]李维安.网络组织:组织发展新趋势.经济科学出版社,2003 [5儿美]梅里尔?安德森.快速运转的组织发展.清华大学出版社,2002 [6]斯蒂芬?S卡甘.领导能力养成训练:组织发展的体验式学习方略. 中央编译出版社,2004[7][美]托马斯?卡明斯.组织发展与变革精要.清华大学出版社,2003 [8][美]罗伯特?T?戈伦比威斯基.中国人民大学出版社,2004 企业导报2010年笫2期199。

中国传媒集团国际化动机“四力”模型研究——基于Dunning国际投资理论分析

度阐述企业海外直接投资动机美国同家外贸委员会曾对成长的推动力来自于政府部门的政策推动、综合国力的增
从事跨国经营的企业进行调查．结果显示．些企业参与强以及对经济主体战略的调整。而王林生等人提出：这国家
表１各因素的描述性统计
问卷问题海外寻求国内的劣势资源得分均值得分方差２８３３．０３６６６．０３２２３．６０８３０．６３０８０８．８８０８４４．３５
场导向型和生产要素导向型东道国在资源型海外稳定的经营环境政府的财政和金融支持自然资源、场、产要素等方面的优市生势决定了进行投资时的区位选择和投
政府产业政策导向和行业协调
３０８４．９
３９１６．０３６６６．０３４５４．７
１９５．０９０
００７．７４９０１４．７９９０７１６．２２
资类型。２００６年的《界投资报告》世认市场型海外市场高的经济发展水平为．发展巾国家企业对外投资的动机有具有吸引力的海外市场空间三个方面：求市场、寻寻求效率和母国追逐国外低的生产要素成本政府对国有跨国公司规定的战略要求效率型寻觅国外传媒市场的政策优惠对发展中国家企业而言．国直接跨利用国外良好的基础设施建设投资并不是利用现有竞争优势、实现企业利润最大化的主体行为．是对于外而部环境冲击的战略反应．因此中国企业

企业战略管理的创新与实践研究

企业战略管理的创新与实践研究企业战略管理是现代企业发展中必不可少的一环。

在日新月异的市场环境中，为了实现企业长期发展，制定合适的战略是至关重要的。

随着科技的不断进步和市场环境的变化，企业战略管理也在不断创新和升级。

本篇文章将从理论和实践两个方面探讨现代企业战略管理的发展趋势，并提出一些可行性建议。

一、理论方面的创新与实践研究企业战略管理理论的发展经历了从初期竞争优势理论到现代资源基础理论的转变，这之中，波特的竞争优势理论、哈密尔顿与巴德共同提出的资源基础理论、凯特里诺所提出的核心竞争力理论等都是极具影响力的理论。

这些理论不仅揭示了企业战略管理的核心问题，也推动了实践研究的深化。

同时，近年来，在数字经济与产业升级的大背景下，奥尼尔提出的平台战略理论、杨奇峰提出的数字化战略等新兴理论也引起了广泛关注。

除此之外，企业战略管理理论的创新也渗透到了细节和方法层面。

例如，企业资源规划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等具体的管理手段都是在理论上的创新推动下产生的。

这些手段带给企业持续发展的利益，彻底改变了企业管理的方式和效率。

二、实践方面的创新与实践研究企业战略管理的创新直接推动了实践研究的发展。

现代企业战略管理实践的主要创新体现在以下方面：1.数字化与智能化的引进。

随着人工智能、大数据、云计算等技术的发展，企业战略管理引进数字化与智能化的手段，以加强信息化建设、实现精细化管理、提高计划与决策效率、提升客户体验等效果。

2.拓宽资源渠道。

为了实现企业战略目标，现代企业通过拓宽资源渠道，利用互联网、社交媒体、大数据平台等途径寻找潜在客户，拓展销售渠道，打造出独具特色的销售模式。

3.平台化阵容构建。

以平台战略为核心，将企业阵容转变为由核心业务、平台业务、创新业务三大支撑组成的“三位一体”结构，以更好地平衡短期利益与长期发展，提升企业核心竞争力。

4.员工运作模式改变。

现代企业倡导员工目标共享、共同成长的文化理念，着力改善管理者与员工的沟通关系，匹配员工的能力与企业战略目标，实现内部管理的平衡与效率。

战略联盟理论学习体会

战略联盟理论学习体会
企业战略联盟理论作为当前经济研究的热点之一，是属于企业管理战略理论的前沿课题。

随着在实际经济生活中，企业组建的战略联盟越来越多，所起作用越来越重要，使得战略联盟理论明显滞后于实践的发展，战略联盟的实践缺乏理论的有效支持和指导。

虽然近年来，国内外已有一些有关战略联盟的著作问世，但笔者认为，战略联盟还是一种很不成熟的理论，其体系和框架还不完善，有许多值得进一步探讨的地方。

第一，战略联盟的基本概念还未得到公认的界定，这是一种理论创立之初通常都会遇到的情况；第二，战略联盟理论缺乏理论代表人物和核心观点，各种理论解释层出不穷，百花齐放，百家争鸣；第三，理论没有体系化，现有的企业战略联盟理论侧重于对战略联盟现象的描述，只从管理学角度浅析了联盟企业，而没有去研究战略联盟演进过程和其形成的本质原因，没有发现战略联盟所产生的经济效应，更没有对战略联盟的达成做系统的论述。

就企业战略联盟的构建方面的理论而言，自战略联盟进入经济领域以来，无论是经济学家、管理学家还是企业界人士都试图从不同的角度进行解释，因而出现了各种各样的理论，如交易费用理论与战略联盟、国际经营论与战略联盟、价值链理论与战略联盟、博弈论与战略联盟、组织理论与战略联盟、战略管理论与战略联盟以及资源依附论与战略联盟等。

但有关战略联盟的理论尚不成熟，未成体系。

而事实上，战略联盟作为一种组织创新形式，本身非常复杂。

《战略联盟与商业模式创新》学习心得

《战略联盟与商业模式创新》学习心得《战略联盟与商业模式创新》是一门涉及到战略联盟和商业模式创新的课程，通过学习这门课程，我对于战略联盟和商业模式有了更深入的了解，并且也汲取了一些宝贵的经验和教训。

在这篇文章中，我将分享我对于这门课程的学习心得。

心得之一：战略联盟的重要性这门课程首先强调了战略联盟的重要性。

在如今竞争激烈的商业环境下，一个企业很难独自应对和迎接一切挑战和机遇。

与其他企业建立战略联盟，通过资源和知识的分享，可以使企业获得更大的竞争优势。

通过学习案例和实例，我看到了许多成功的战略联盟案例，这让我对于战略联盟的作用有了更深入的认识，同时也挑战了我对于传统竞争观念的看法。

心得之二：商业模式创新的必要性在课程中，我们还学习了商业模式创新的重要性。

在如今全球经济环境不断变化的情况下，一个企业如果还停留在传统的商业模式上，很可能会被市场淘汰。

商业模式创新可以使企业适应市场变化，找到新的商机和增加增长点。

通过学习各种案例，我们了解到一些企业因为没有及时进行商业模式创新而走向衰败，也有一些企业通过商业模式创新取得了巨大成功。

这让我对于商业模式创新的重要性有了更清晰的认识，并且也意识到自己在未来的职业生涯中需要不断学习和适应新的商业模式。

心得之三：学会合作与竞争通过学习这门课程，我也意识到了合作与竞争的平衡。

在商业领域中，合作和竞争是一对矛盾的概念，但是又密切相关。

一个企业需要与其他企业合作以实现资源和知识的共享，但是也需要与其他企业竞争以获取更多的市场份额。

合作和竞争之间的平衡是一个需要不断探索和调整的过程。

通过学习课程中的案例和理论，我对于合作与竞争之间的关系有了更加深入的理解，同时也学会了如何在实践中找到这个平衡点。

心得之四：运用所学知识将所学到的知识应用到实践中是学习的最终目标。

在课程中，我们不仅学习了理论知识，还进行了一些实践项目。

通过这些实践项目，我更加深入地了解了战略联盟和商业模式创新的实际运作情况，并且也锻炼了自己的思考和解决问题的能力。

《管理学原理》练习测试题库答案

《管理学原理》练习测试题库答案（4套版）一、客观题（单选题）1．A 2.D 3.B 4.C 5.C 6.B 7.A 8.C 9.B 10.A 11.C 12.C 13.D 14.B 15.C 16.A 17.B 18.D 19.D 20.C 21.C 22.A 23.D 24.B 25.B 26.A 27.A 28.A 29.A 30.A 31.B 32.A 33.D 34.D 35.D 36.A 37.A 38.A 39.B 40.B 41.C 42.A 43.C 44.C 45.B 46.C 47.D 48.B 49.A 50.A 51.A 52.D 53.B 54.A 55.B 56.B 57.B 58.A 59.B 60.B 61.C 62.A 63.A 64.D 65.B 66.D 67.B 68.C 69.C 70.D 71.A 72.B 73.A 74.D 75.D 76.D 77.D 78.B 79.A 80.A 81.A 81.B 82.C 83.A 84.A 85.A 86.A 87.A 88.C 89.C 90.D91．D 92．A 93．B 94．A 95．C 96．A 9 7．C 98．B99．B 100．A 101．D 102．C 103．C 104．D 105．D 106．A 107．C 108．B 109．B 110．D二、简答题1．管理的内涵和性质是什么？管理就是管理主体在一定的环境下，运用计划、组织、领导和控制等职能，依靠组织内的全体成员的活动，使有限的资源得到合理的配置，从而有效和高效率地实现组织目标。

管理的性质有：（1）根据马克思主义关于管理问题的基本观点，管理具有二重性。

具体具体来讲，一方面是指与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面是指与生产关系、社会制度相联系的社会属性。

（2）管理具有科学性、技术性和艺术性。

2．管理的外部环境对组织有何影响？外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的各种外部力量，其构成要素是一般环境和具体环境。

创新驱动发展战略实例理论说明以及概述

创新驱动发展战略实例理论说明以及概述1. 引言1.1 概述在当今全球互联网和科技发展的浪潮中，创新驱动发展已经成为推动国家和地区经济增长、提升竞争力的重要战略。

创新是改变现有方式、引入新思路和技术，以解决问题、实现增长的关键。

创新驱动发展战略旨在通过加强科技研发、培育创业文化和支持创新企业等手段，推动经济结构的转型升级，提高国家的科技水平和产业竞争力。

1.2 文章结构本文分为四个部分进行探讨。

首先，在引言部分将对创新驱动发展战略进行概述，并介绍文章的结构安排。

其次，在第二部分将通过具体实例来展示创新驱动发展战略的应用情况，并进行策略分析。

第三部分将回顾与描述创新驱动发展战略相关的理论基础，并解析其要素及对于国家发展的重要性和所面临的挑战。

最后，在结论部分对全文进行总结，并展望未来创新驱动发展可能面临的方向与前景。

1.3 目的本文旨在深入探讨创新驱动发展战略，并通过实例分析和理论说明，探索其对国家经济和社会发展的积极影响。

通过对成功案例的分享，可以为读者提供具体操作指南和启示，并对创新驱动发展战略的有效性进行评估。

同时，本文也将探讨创新驱动发展战略所面临的挑战，以期引起广大读者对于这一战略路径的更多关注和思考。

2. 创新驱动发展战略实例2.1 实例介绍在实践中，创新驱动发展战略已经取得了许多成功的实例。

本节将以中国科技巨头华为公司为例，介绍其创新驱动发展的经验和策略。

华为作为一家全球领先的电信设备提供商和信息通信解决方案供应商，一直致力于推动行业的技术创新和卓越经营。

作为一个充分实施创新驱动发展战略的公司，华为不断投入大量资源用于研发和创新，并取得了显著的成果。

2.2 创新驱动发展策略分析华为采用了多种策略来推动创新驱动发展。

首先，他们注重构建完善的研发体系，投入大量的人力、物力和财力资源，吸引了全球最优秀的科学家和工程师参与研究工作。

其次，华为非常重视与高等院校、研究机构及其他企业之间的合作与共享。

《研究与发展管理》第20卷(2008年)总目次

９４２）））
８５））
））１７４Ｏ８３９２ＪＯｌ１２２
我国移动商务供应链分析及其案例研究 …………………………… 鲁耀斌，陈致豫，圆圆董
创新型高级人才培养模式探讨 ……… …… …… …… ……… ……… …… …… 彭晨阳，蒲荣周科研团队管理的经济学分析 …… ……… … ……… …… ……… …… 陈启愉，张凌，付晔
— —
以汽车产业为例 … ……… …… …… …… …… ……… 赵林捷，汤书昆，李志刚，等
组织学习提升企业制造能力的路径研究 …… …… …… ……… 郭海凤，陆力斌，杨洋，等
组织学习与企业绩效的关系
— —
基于适应能力视角的实证研究 … …… …… ……… ……… …… …… 贺远琼，田志龙
基于对新加坡知识型创业者的研究 … ……… …… ……… …… …… ……… … 薛丕声
衍生创业企业的战略选择与绩效 … …… …… …… ……… …… ……… …… … 张书军，苏晓华
可转换债券对创业项目价值认识的协调作用…………………………………－・ ………・方曙红
跨国公司子公司特定优势的形成研究
— —
从知识创新和流动的角度 ……… ……… ………… ……… ………… 薛求知，亚新（－１李２５）锐，李海刚，石金涛（－４２６）成（－１２７）敏（ —６２８）
影响知识转移绩效的组织情境因素及动机机制实证研究 … ………… ……… 祁红梅，黄瑞华（ —８２５）能力成熟度模型在组织知识管理中的应用研究 …… ……… ……… 孙

基于战略导向的企业技术创新策略选择：一个实验研究

绩效会促使企业经营者对技术创新投入强度的增加，而且基于绩效导向的困境创新更倾向于采取见效快、风险小
的技术购买方式，而基于竞争导向的松弛创新则更倾向于采取有利于构筑技术壁垒的自主研发方式。
中ＣＯ薪酬水平和薪酬结构与技术创新之间的关系，果表Ｅ结
甚至提出，术与企业战略的高度整合，经成为战略管理技已发展的必然趋势川。行动受制于目标，不同的战略背景在下，业期望通过技术创新实现略也必然会呈现出一定差异。
的主要源泉，是目前学术界关注的热点。许多学者从不同也的角度对企业技术创新影响因素、术创新方式、新绩效技创
理结构、文化背景等角度来探讨他们对企业技术创新策略选
择的影响，很少考虑企业进行技术创新的战略动机对技术而
基于此，文从战略视角出发，建企业技术创新策略本构选择与技术创新战略动机关系的概念模型，提出了有关技并术创新策略选择与技术创新战略动机之间关系的相关假设
明对ＣＯ实施的股票期权、制性股票等权益激励越大，Ｅ限则经营者对技术创新的投入越大。Ｈｍｒｋ则从企业高层ａｂｃｉ管理团队（ＭＴ构成角度讨论了技术创新问题，为ＴＴ的Ｔ）认Ｍ异质性有利于促进组织技术创新。国内也有许多学者对】

企业管理中的创新合作模式研究

企业管理中的创新合作模式研究随着时代的发展和经济的逐步全球化，不可避免地导致了市场竞争的激烈化。

为了在激烈的市场中立足，企业必须提高自身的竞争力。

而在提升企业竞争力的过程中，创新合作模式已经成为企业管理中的一个关键课题。

在企业管理中，创新合作模式可以通过两个或多个企业之间的合作来达到对企业竞争力的提升和创新的推动。

本文将从多个角度讨论企业管理中的创新合作模式研究。

一、什么是创新合作模式创新合作模式即是指两个或多个企业通过合作实现合作双方的利益最大化，弥补不足，提高竞争力，并通过创新开发出新的业务或新的市场等。

该模式不仅有助于进一步深化企业间的互动，而且可以满足企业的自身发展需求，从而推动企业的创新发展。

二、创新合作模式的分类创新合作模式根据具体合作形式的不同，可以大致分为以下几种：1.横向联盟横向联盟是指同一行业中的两个或多个企业之间的合作。

他们通过共享资源和技术，提高产能并降低成本。

该模式下，联盟中的企业可以共享研发和营销的成本，避免竞争而带来的附加成本，扩大并占领市场领域。

2.垂直联盟垂直联盟是指产业链中不同企业之间的合作。

这种合作方式通常涉及到供应商和客户之间的合作。

通过垂直联盟，企业可以优化整个供应链，减少物流等额外成本，提高资源配置效率，优化生产过程，降低企业的成本。

3.战略联盟战略联盟是指两个或多个企业之间的战略合作。

它们可以共同开发新产品，共享技术，共同进入市场等。

通过战略联盟，企业间建立了战略伙伴关系，可以用更少的资源和成本实现更高的效益和竞争力。

4.跨界合作跨界合作是指两个或多个不同领域的企业之间的合作。

这种合作可以通过技术转让、文化交流等方式，加强行业之间的合作，开辟全新的市场领域，实现企业的多元化发展。

三、创新合作模式的优点在企业管理中，创新合作模式具有以下几个优点：1.提升企业的想象力和实现梦想的可能性通过创新合作模式，企业可以在有限资源和条件的情况下实现与市场需求同步发展。

跨国公司战略联盟动因分析

跨国公司战略联盟动因分析（吴琼）作者：吴琼作为现代企业组织制度的创新形式，跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。

所谓战略联盟，也称为合作性安排，是指两个或两个以上的跨国公司，岀于对整个世界市场的预期LI标，和企业各自总体经营LI标的需要，而采取的一种联合的经营方式。

在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种协议，结合成一个松散的联合体。

大型跨国公司联盟，一般都是多边、网络化的，众多公司间形成“你中有我，我中有你”的复杂关系，正在迈向"无国籍公司”。

自上世纪70年代末以来，随着经济全球化进程的加快，市场竞争愈演愈烈。

尤其是对于汽车业、钢铁业等资金密集型、技术密集型的传统行业的跨国公司来说，要想在竞争中立于不败之地，广泛的建立战略联盟，互相依存，互利互惠，已经显得十分重要。

最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业,1979 年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。

据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化，它每年至少可以节省30亿美元。

80年代后期，原美国三大汽车公司开展的USCAR合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划，都属于战略联盟重组。

这种重组形势发展很快，世界汽车评论家所说的“20世纪可能仅存在6 — 7家汽车企业”,指的就是这种战略联盟，而不是兼并、合并、控股形式的重组。

90年代以来，跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。

在汽车领域，拥有奔驰等著名品牌车的徳国戴姆勒一克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟，以组建一个年产量高达650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。

两大公司在一份联合声明中说，双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售等领域建立广泛的联盟。

一、世界经济全球化的挑战是建立战略联盟的外在动因当今世界经济全球化趋势，是生产力的发展和社会进步的必然，是人类文明的共同成果。