浅谈工程项目施工成本控制与分析
浅谈工程项目实施过程中的成本控制及管理
１ 项 目成 本 控 制 及 管理 的作 法
在项 目实施 过 程 中 ， 目部 必 须 建立 健 全 成 项 本 管理 制度 和激 励 机 制 ， 明确 项 目部 各 环 节 的成
先对 该项 目的施 工 方案 进 行 成 本 测算 ， 先 选 用 优 资金 投入 最小 ， 同样 满 足设计 要求 的施工 方案 。
控 制必须 做好 各 项 基 础 工 作 ， 括 制定 各 项 消 耗 包
定额 ， 立健 全 原始 记 录 和各 种 单 位 工程 的费 用 建
台 帐资料 等 。保证 成本 的准确 性和真 实性 非 常必 要， 每月 月底 根据完 成 产值 情况 ， 除应上 缴企 业 扣
的 目标利 润后 ， 以实 际材 料 消耗 、 目部 管理 费 再 项 用支 出 、 工 费 、 械 费进 行 成 本 核算 ； 部 门分 人 机 各
批 设备 才能 保证 工 程 的进 度 ， 果 是 人 为 因素 使 如 设 备不 能正 常生产 ， 保证 不 了设备 的完好 率 ， 谈 就
不 上工程 进 度 ， 反还会 增加 施工 成本 。所 以 ， 相 对
目经 理牵 头 ， 工技 术 负责人 、 部 门负责人 等 有 施 各
关 人员 参 加 。会 上应 公 布本 月 成 本 控 制情 况 ， 分
设 备 的保 养 、 维护是 节 约和 降低使 用成本 的关键 。
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朱 国平 ： 浅谈 工程 项 目实施 过 程 中 的成 本 控 制 及 管理
２ １． ． ０ １ Ｎｏ ３
２ １ ３ 项 目部在 自有施 工机 械方 面 ， ．． 应严 格
浅谈项目施工成本控制
⑨加强材 料控 制 。 材料 管理 是项 目管理 的重 要环节 ， 是 降 求 的前提 下 ， 科学 地实 施成 本控制 ， 使项 目成本 控制 在 目 标 计 低 成本 潜 力最大 的成 本控 制项 目。 在制 定项 目采 购策略 时 ， 密 划范 围之内 ， 为企业获取 更多的利润 。 切 关注 市场 形势 变化 ， 及 时对 采购 策略进 行调 整 ， 在满 足项 目 使 用功能 的前提 下 ， 控制 采购成 本 ； 材料 按工程 施工进 度组 织 １如 何控 制项 目施 工 成本 材料 到货 ， 以防 出现 材料积压 ， 减少 材料二次搬 运和摊销 损耗 ； 项 目施工成 本控 制的 主要任 务是在 施工 前对成 本进 行估 采 用先 进材料 管 理软 件 ， 提 高材 料管 理 工作 的效率 ， 杜 绝施 工 算， 确立成本管理 目 标， 建立完善的管理制度和控制措施， 保证 过程 中材料使 用混 乱等情 况发生 。 项 目成本在计 划范围内。 在施 工项 目成 本形成过程 中， 加 强成本 ④加 强机 械设备 管理 。 施 工机械管理 是项 目 施 工管理 的重 动态控制 ， 对成 本的形成过程和影 响成 本节超的 因素进行分析 ， 要组 成部 分 ， 合理 选择 和正 确使 用施 工机械 设备 ， 能大 大提升 寻求降低成本的途径 ， 并通过成本考核对成 本进行有效监控 。 项 目施工生产 效率和 经济效益 。 要 优化各种设 备和机 械资源 配 （ １ ） 目标成 本 项 目实施前 ， 要依据 中标 价格 ， 充分应 用先 置， 缩短 施工前 准备时 间 ， 减少 因安排 不 当引起 的设备 闲置 ， 提 进的管理模式 成熟的施 工法和技 术创新成果 ， 进行施 工组织和 高机械 、 设备 利用率 ； 做好 设备和车 辆的 日常维修和保养 工作 ， 技术方案策划 ， 测算 出项 目成本效 益预 算 ， 并将 目标成 本下达给 提高 机械 设备 的使用率 ； 充分利 用企业 开发 的各种 工装 ， 提 高 项 目部 。 项 目部 依据 下达的 目标 成本 ， 进行合 同费用分 解 ， 编制 工程 质量 和劳动效 率 ， 降低施工成 本。 成本预算 ， 制订 成本控制计划及措施 ， 组织对采购和施 工等方案 ２ 强化技 术 创新 进行优化 ， 减少项 目成本 支出 ， 确保项 目总体效益最佳化 。 加强 技术 创新 ， 加大技 术开 发 力度 ， 有效 地降 低施 工难度 （ ２ ） 完善 制度 采取 有效控 制措 施是 控制 消耗 、 降低成 本 和项 目成 本 。 如 减少 直接 作 业环 节 中的 高空 作业 、 交叉 作业 ； 的有效 途径 。 项 目部 应制 定 降本减 费的具 体措 施 ， 优化 项 目 管 包括 钢结构 、 加热 炉 、 现场组焊 的大型 设备等 理 流程 ， 监督生 产费用 的支 出， 合理组织 成本核算 ， 明确各项成 加 强模块 化施 工 ， 的分 片（ 或 分 段） 组 对 、 吊装 ； 利 用企 业研 发的 三维 吊装 软件 ， 本控 制的责 任 主体 ， 使 各项活 动按 照有利 于 降低成 本 、 有利于 优化 吊装方 案 ， 提升 吊装技 术水 平 ； 创新 焊接 施 工工 艺 ， 加 大 成本 管理 的方式 进行 。 动 态控 制成 本管理 ， 定 期进 行项 目成 本 管道工厂 化预制 等方面 的开发应 核 算和 分析 ， 着 力做 好成 本指标 的过 程监 控 ， 不断 完善 工作和 自动焊技 术在 大型设备 组焊 、 管理 上的漏洞 ， 确保 项 目成本控 制在 目标成 本以 内。
浅谈工程项目成本控制
浅谈施工企业项目成本管理中铁五局机械化公司郝湘涛【内容摘要】：本文以施工企业的角度，阐述了如何在项目建设过程中控制好成本，指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。
【关键词】:项目成本管理前言项目是施工企业效益的源泉.随着市场竞争越来越激烈，项目的利润空间也越来越小。
如何加强项目的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。
成本管理的水平，已成为施工企业的核心竞争力。
施工企业的项目的成本管理，主要分为两个方面。
一是对业主要认真履行和业主的施工合同，完成合同规定的工作内容，在此基础上通过变更、索赔等手段，增加合同收益;二是严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理，降低物资消耗，节约费用支出.下面以双通项目为例，谈谈对项目成本管理的个人理解，供大家参考。
1。
增加合同收益方面增加合同收益的主要手段是变更和索赔，因此，必须仔细分析、理解透彻与业主的承包合同，在此基础上通过分析合同条款、利用不平衡报价、变更施工方案等方式,达到增加合同收益的目的。
1.1。
利用合同条款找出变更索赔理由由于竞争激烈，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。
在这种情况下,项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔,成为项目是否赢利的关键.承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。
在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，成功的可能性也比较大。
以双通高速公路项目为例，合同中有一条条款规定：“施工过程中,可对柴油、钢筋、水泥进行调差”。
此条款属于叙述不严密的条款，按业主的本意,是只能对施工现场施工机械所用的柴油、钢筋、水泥三大材进行调差,碎石、砂等地材是不能调差的。
但此条款对哪些设备所使用的柴油没有具体说明。
我们可以做出这样的理解：“运输以及开采碎石、砂砾的机械所使用的柴油,也在调差范围以内”.实际上双通项目的地材价格构成中，运输费用要占到60％以上，开采及资源费用只占到30％，调整运输车辆的柴油费用实际是变相的调整了地材费用,该项调差变更一旦批准，将为项目增加900万元的净收入。
浅谈工程施工项目成本控制
５ 施 工 过 程 中 采 取 多 种 方 法 进 行 项 目 成 本 控 制
施 工 项 目 成 本 控 制 的 方 法 较 多 ， 们 可 以 从 降 低 成 本 ， 加 收 入 我 增
确 我 在 成 本 管 理 依 据 上 ， 先 要 制 定 一 套 符 合 市 场 实 际 的 内 部 施 工 两 方 面 着 手 ． 保 项 目 成 本 目标 的 实 现 。在 该 项 目 的 施 工 过 程 中 ， 首 定 额 ． 来 结 合 已 签 订 的 合 同 、 工 组 织 设 计 或 施 工 方 案 、 料 市 场 们 采 取 以 下 方 法 进 行 项 目 成 本 控 制 。 用 施 材 价 格 等 相 关 资 料 ， 制 成 本 计 划 和 下 达 成 本 控 制 指 标 ， 时 用 来 作 编 同 为 成 本 责 任 指 标 考 核 的 重 要 依 据 之 一 。 在 组 织 上 ， 先 确 定 公 司 层 首 次 分 别 明 确 项 目部 、 工 班 组 以 及 各 专 业 成 本 管 理 的 责 任 人 ， 达 施 下
① 实 成 本 控 制 责 任 指 标 因 为 施 工 项 目成 本 还 涉 及 到 其 他 与 施 工 项 目有 面 。材料 用 量 的控 制 包 括 ： 坚 持 按定 额 确 定 的材 料 消费 量 ， 行 限 各 如 关 的 部 门 、 位 及 职 工 ， 以 要 把 成 本 指 标 分 解 到 所 有 部 门 和 个 人 ， 额 领 料 制 度 ， 班 组 只 能 在 规 定 限 额 内 分 期 分 批 领 用 ， 超 出 限 额 单 所
发 积 况 下 ． 对 工 程 施 工 中 所 消 耗 的 各 种 资 源 和 费 用 开 支 ，进 行 指 导 、 监 预 测 未 完 工 程 施 工 成 本 ， 现 可 能 造 成 成 本 增 加 的 因 素 ， 极 主 动 制 确 督 、 节 和 限 制 ， 时 纠 正 可 能 发 生 的 偏 差 ， 各 项 费 用 的 实 际 发 生 采 取 预 防 措 施 ， 止 可 能 发 生 的 浪 费 ， 保 成 本 目 标 的 实 现 。公 司 的 调 及 把 审 对 额 控 制 在 计 划 成 本 的 范 围 之 内 ， 保 证 成 本 目 标 的 实 现 ， 造 较 好 财 务 、 计 部 门 充 分 发 挥 其 监 督 指 导 职 能 ， 项 目 部 财 务 管 理 进 行 以 创
浅谈工程项目成本管理与控制
浅谈工程项目成本管理与控制摘要：在竞争激烈的市场中，建筑企业必须加强项目成本管理与控制，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和控制，本文首先分析了项目成本管理与控制中存在的问题，在此基础上，提出了相应的对策关键词：成本控制；建筑企业；成本核算市场经济的一个重要优越性是鼓励公平竞争，优胜劣汰。
当前的建筑市场，是白炽化，竞争激烈的市场，同时是一个高风险、利润比较微薄甚至没有利润的行业。
在大的市场环境下，建筑企业如何加强项目成本管理与控制，是每个施工单位必须面临的严峻问题，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和控制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
一、成本管理与控制的重要性作为建筑企业的经营管理者不管是经济、技术、生产、质量、安全都是工程所必须经历的重要环节，生产、技术部门是建筑产品的铸造者；质量、安全部门是建筑质量、安全的有利监督者。
而经营管理者是关系一个企业经济命脉、生死存亡的关键部门。
但是，工程的成本不是哪个部门、哪个人能够完全控制的了的，它需要全员的参与，共同的掌控才能取得一个好的经营结果。
一个企业不能只注重建筑产品、工期，更应注重企业利润最大化，不管是干任何事，首先应该想到算经济帐：建筑工程项目成本管理与控制，就是在完成一个工程项目施工过程中．对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低工程成本为宗旨的一项综合性管理工作。
进行成本管理与控制是建筑企业改善经营成果．提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段。
二、项目成本管理与控制中存在的问题1、成本管理意识不强。
在项目成本管理中，虽然要求项目要做到先算后干，但实际施工过程中经常是边干边算，甚至干了以后再算。
虽然对项目部的每个部门，甚至每个人的工作岗位都进行了细致的划分，但实施起来往往不到位，形成不了一个统一的整体。
浅谈施工项目的成本控制与管理
（ ）在项 目开 工前 还 要预 先 二 制定 出先进
（ ）材料成本的控 制 一
项 目工程成本在投标 报价 阶段 的控制与管理
一
组织措 施
由 于 施 工 方 案 的 优 化 选 择 是 施 工 项
、
１ 材 料 的采 购 目降 低 成 本 的 主 要 途 径 ． 因此 在 制 定 施 在 此 阶 段 要对 投 标 工 程 成 本 进 行 预 材 料 的采 购 是 材 料 控 制 的 第 一 步 ， 测 ，通常根据施 工图算 出的 工作 量或业 工 方 案 时 ，从 施 工 方 法 的 确 定 到 施 工机 此 环 节 主 要 考 虑 到 采 购 的 时 间 、 质 量 和 器 工 具 的选 择 从 施 工 顺 序 的安 排 到 价 格 。在 采购 过 程 中 ，首 先 要考 虑 时 主提 供 的 工 程 量按 相 应 定 额 进 行 组价 ， 材 料 价 按 市 场 询 价 ．得 出施 工 工 程 基 本 流水施 工的组织 ．都要 精心制定 相 互 间 ．按照工程 ，预算部 门制定 的工程形 直 接 费 ．在 此 基 础 上 根 据 技 术 部 门 提 比较 ．并 且要以合 同工期和 甲方要 求为 象进度计划 、材 料计划 ，适 时地把材料 依据 联 系项 目的规模 、性质 、复 杂程 采购到现场 。其次是材料 的质量 包括 出 的 技 术 措 施 ，如 围 护 、标 化 、临 设 、 机械配备等算 出工程措施费 。同时根据 度 、现 场 等 因 素进 行综 合考 虑 。 材 料 的 品 名 规 格 、型 号 厂 家 数 量
程 、材 料 和 财 务 部 门 有 关 人 员 与 项 目经 理 一 道 同 分 包 商 就 合 同价 格 和 合 同 条
揽 到施 工项 目 ．竞 相压 价 市 场 竞争 曰趋 白热化 ．全 行 业进 入 了微 时代 。 因此 ， ４ 施 工企 业要 想 立足 于建 筑 行业 、不被 淘 汰
浅谈施工项目管理与成本控制
任 制是施 Ｔ企业 安全生 产管理 的核心 和 中心 环节， 就是将 安 全生产 责任 分解 到项 目负 责 人 、 组 长及每 个 岗位 的作业 人员 身上 。杜 班 绝安 全事故 的 发生 ，降低 施工 风险 ，提高 施 工效率。 总之 ，施 工 成 本控 制贯 穿 整 个 施工 过
三 、成本控 制措施
降 低施 工 项 目成 本 的途 径 应该 科 学 合 理 、符合 规范 、安全 优质 。施 工企 业要 能提 高企 业的经 济效益就 必须进 行有 效的施 工成 本控 制 。 工企 业控 制施 工 成本 ，可 以从 以 施 下儿 方面 考虑 ： ｌ 、充分 调动 人力 资源 。成本 控制 是全 员全过程参与的成本控制， 强化责任成本管 理是 要 充分调 动各 类人 员 的工作 积骰 陛、 主 动性 、创 造性 ， 建 切 实可行 的成 本绩 效管
浅谈施工项 目管理 与成本控制
李 刚 山西 省 霍 州 市 霍 州 煤 电 集 团 云 厦 建 筑 工 程 公 司 ０ ４ ０ １ ０ ３
它应 包括 技术 、社会 、经 济三 个方 面 ，它们 是施 工项 目管 理系 统 的三个 不 同侧面 ， 关系 密切 ，相 互 作用 ，相互 影 响 。 ｌ 、技术 系 统 。技术 系统 是施 工项 目管 理 的核心 ， 有采取 先进 的 技术措 施 ， 能 只 才 做 到 低投入 高 产 出，创建 优质 产 品。确 定科 学、 合理 的施工 方案 与施 丁Ｔ 艺是 技术 系统 理 是 企业 最 大且 最 为重要 的必 修 课 题 ！ 的重 要 内容 。 ２ 、社会 系统 。任 何施 工 项 目都必 须 由 【 关键 词 】 人来 完成 ， 然产生 人与 人之 间 的联 系 ，即 必 项 目管理 ；成 本控 制 ；施 工 管理 为社 会系 统 。项 目管理 ，人是 第一 要素 。施 工项 目的第一 责任 人项 目经理必 须具备 较高 具 在 《 工项 目成 本管 理 书中 ， “ 的政 治素质 ， 有较 全 面的施 工技 术知 识和 施 一 就 商 项 品价 值 ” 定义 曾 引用马 克思 主 义政治 经济 较强 的组 织领导 能 力 ， 目经理 能 否 充分调 的 动 劳 动者 的积极 性 ， 这是 顺利 实现 项 目 目标 学原 理 的 内容 ，即 ：Ｗ ＝ （ ＋ Ｃ Ｖ）＋ Ｍ。 其 中： Ｗ 商品价值；Ｃ 商品中的物 的根 本 所在 。
浅谈施工项目管理中的成本控制
１ 确立成本控制 目 ，建立健全成本责任制 标 成本管理 目标偏 差也有 相当重要 的作用 。因此 ，运用技术纠偏措施的 成本通常可分为直接成本和间接成本两大类 。直接成本是指施工 关键 ，一是要能提出多个 不同的技术方案 ，二是要对不同的技术方案 过程 中耗费的构成工程实体 或有 助于工程实体形成的各项 费用支出 ， 进行技术经济分析。 ３ ）经济措施 是可以直接计人工程对象的费用 ，包括人 工费、材料 费、施工机械使 用费和施工措施费等 。间接成本是 指为施 工准备 、 组织 和管理施工生 经济措施是最 易为人们所接受和采用 的措施。管理人员编制资金 产的全部费用的支出，是否直接用 于也无 法直接计人工程对象 ，但为 使用计划 ，确定 、分解施工成本管理 目 。对施工成本管理 目标进行 标 进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工 资、办公费 、差旅 交通费等。 根据每个工程项 目招投标 的具体情况确立成本控制 目标 ，把 目 标 建立在项 目 ，使成本控制 目 上 标更具现实性和可操作性。落实 目 标成
风险分析 ，并制定防范性对策 。对各种支 出应认 真做好资金使用计划， 并在施工中严格控制各项开支 。及时准确的记录 、收集、整理 、核算 实际发生成本 。通过偏差分析和未完工程预测 ，可发现一些潜在的问
题 ，如引起未完工程施工成本增加 。对这些问题应以主动控制为出发 本的责任并使 目标成本有效控制的关键是 明确 承包人 的责 、权 、利 。 点 ，及时采取预防措施。 企业在 与项 目经理签订经济承包合 同时 ，必须确立 目 成本和责任 ， 标 ４ ）合同措施 落实承包人的责任和权 利。要建立完整的 目标成本控制体系 ，完善企 采用合 同措施控制施工成本 ，应贯穿整个 合同周期 ，包括从合同 业经营 、 施工技术、质量 、安全 、材料、定额、核算 、财务等各项管 谈判开始到合 同终结的全过程。 理制度和有关实施考核细则 。 首先 ，选用合适的合同结构 ，对各 种合同结构模式进行分析 、比 ２ 项目成本管理的基础工作 内容 较， 在合同谈判时 ，要争取选用适 合于工程规模 、性质和特点 的合同 施工成本管理的基础工作 内容是多方 面的 ，成本管理责任体 系的 结 构模式。其次 ，在合同的条款 中应仔 细考虑一切影响成本和效益的 建立是其中最根本、最重要的基础工作 ．涉及成 本管理 的一系列组织 因素 ，特别是潜在的风险因素。 制度、工作程序、业务标准和责任制度的建 立。除此之外 ， 应从 以下 ４ 抓住各个环节控制 ，全面实现 目标控制 诸方面为施工成本管理创造 良好的基础条件。 １ ）把握工程特点 ，优化施工组织设计 。 １ ）统一组织内部工程项 目成本计划的内容和格式。其内容应能反 ２ ）积极采用先进工艺和技术 ，降低成本。 映施工成本的划分 、各成本项 目的编码及名称 、计量单位 、单位工程 ３ ）坚持计划指导生产，强化定额控制。 量计划成本及合计金额等。这些成本计划 的内容和格式应 由各个企业 ４ ）加强人工 费管理 ，做好人工成本的有效控制。 按照 自己的管理习惯和需要进行设计。 ５ ）加强材料 费管理 ， 做好材料成本的有效控制。
浅谈施工项目的成本控制
张文胜
在工程实施过程中 ， 根据单位成本高低 的变 化情况 ， 对各分部项 目的成本变化情况加 以计算 ， 做出盈亏预测 。 对于增大成本的分部项 目， 向有关 部门报告 ， 并提出降低成本的建议及措施 ， 作为指 导工 程施 工 的参 考 。 （） ３分析收支情况 ， 调整资金流动 根据实施过程 中的工程成本预算情况 ，及时 调整流动资金的需要时间和数量 ，使流动资金计 划 更贴 近于 现实 。 （） ４ 积累资料 ， 指导今后投标
目成本 的形成 过 程 中 ，对生 产 经 营所 产生 的人力 资源 、 物质 资 源 和 费 用 开 支进 行 指 导 、 督 、 监 调节 和 限制 ， 时 纠正 将要 发 生 和 已经 发生 的偏差 ， 及 将 施 工开 支 控制 在 自己招标 预 算成 本 之 内 ，保 证预 期 利润 得 以实 现 。 工程 成 本控 制 ， 于每个 承 包商 对 来说 都 是无 时无 刻 不 在关 注 的 问题 。企 业 若想 不 停 休地 向前 发 展 ， 在 发 展过 程 中不 断 壮 大 自我 ， 并 就 必须 善 于经 营 ， 大量 细致 的工作 ， 做 为达 到 预期 的利润 去努 力 。
以分析 ， 用来验证原投资计算 的正确性。 这些资料 对 该 地 区继续 投 标 、承包 新 的项 目有 着 十分重 要 的参考价值 。 为 了更 好 地 实现成 本 管理 ，应 根 据管 理循 环
性 的原则 进 行 ， 就 是 计划 、 行 、 理 必 须 经 常 也 执 管 连续 反 复地进 行 ， 图 ｌ 见 。
建 设 项 目进行 施 工 生产 的过程 ，即为 消耗 人 工 、 械 、 料 等 资源 的过 程 ， 机 材 随之便 产 生 了费用 ， 即成本 。 现如 今 ， 成本 控 制工作 已经在 企业 所有 管 理 工作 中 占据 了举 足 轻 重 的位 置 ，可 以把 实施 项 目成 本 控制 的作 用 概括 为 以下 四个方 面 ： （ ） 督 工作 收 支情况 ， 证 实现计 划 利润 １监 保 在 投标 阶段 ，分 析 的利 润 只是 通过 一 系列 的 理论 计 算得 来 的 ， 谓 为“ 上谈 兵 ” 只有 在工 程 所 纸 。 实施 过 程 中采取 各 种措 施 ， 督 、 监 控制 好 工程 的收 支情 况 ， 能保证 计 划利 润 向现 实利 润 的转变 。 才 （） ２ 做好盈 亏 预算 ， 确 指导施 工 正
浅谈工程项目成本管理和成本控制
单 位必 须正 确 处理质 量 成本 中质 量损 失 、 预 防 费用 与检 验 制。建 立健全 权 、 责、 利 相结 合 的成本 管理 机制 是施 工企 业 费 用之 间 的关 系 ， 采 用经 济 可行 的技 术措 施来 压缩 成本 投 顺利 开展 生 产活动 的 前提和 保 障。目前大 多数 施工 单位 的 资。 切 忌只追 求社 会信 誉和行 业 竞争 而使工 程 出现质量 过 成本 管理 体 制 虽然 制度 规范 ， 但 尚 未将权 、 责、 利 三 要素 有 剩 的 问题 ， 以免破 坏企业 的经济效 益。 机整 合 ， 成 本管理 效 果 不佳 。有 的施 工单 位 将成 本 管理 工 ３ ． ３ 严 格 工期 成本 管 理 ， 向管 理 要效 益 。工 期成 本 包 作 孤 立起 来 ， 认 为成 本 管理 工作 仅仅 是 成本 管理 的部 门或 括项 目经理 部 为 了保证 工期 而采 取 的措施 费用 ， 以及 由于 主管 的工作 任务 ， 这 也 是企 业 内部 尚缺 乏一 套行 之 有效 的 延 误工 期拖 延而 引发 的索 赔成本 。 施工 单位 应正确 处理 工 成本 管理 体 系 的主 要原 因。 期 措施 成本 和工 期 损失 之 间 的关系 ， 在不影Ｄ ｒ ￣ － ｒ 程质 量 和 １ ． ２ 忽视 工程 项 目“ 质量成本” 的 管理 和控 制 。 “ 质 量 工 期 进度 的情 况下 ， 最 大 限度地 压 缩 成 本 ， 从 而提 高 经 济 成 本 ”指 的是 为提 高施 工质 量 而发 生 的一 切 必要费 用 ， 以 效 益。 及 因未达 到 质 量标准 而蒙 受 的经济 损失 。 它涵盖 了内 、 外 ３ ． ４ 树 立全 员经济 意 识 。首 先 要统 一思 想 认识 ， 企 业 部 故 障成 本 以及质 量预 防和 质量 检验 所产 生 的费用 。目前 对 施工 队 除组织 大规 模 的教 育外 ， 还 要加强 工 程质 量和 成 国 内 尚有 一 些 施工 单 位 过于 看重 工 程质 量 而忽 视 了对 工 本控 制 理论 的宣 传 ，以提高 员工 的业 务水 平和 思 想觉悟 ， 程 成本 的管 控 ， 往往 以牺 牲 工程 成 本来换 取 高质 量 的工 程 确保 成 本控制 目标 顺利 实现。 项 目， 这种 管 理 模 式 带来 的短 期利 润 是 巨大 的 ， 但 不 利于 ３ ． ５ 完善 成本 管理 办 法 。 目前 ， 多数 施工 单 位 的管理 企业 的长 远 发展 。 办 法过 于 形式化 ，未 明确 具 体 的责任 人和 成本 控 制效 果 ， １ ． ３ 忽视 工程 项 目“ 工期 成 本 ” 的管理 和 控制 。 “ 工 期 而 且在 实 际执行 过 程 中 由于 其 不符 合 工 程 实 际 而阻 力 重 成本 ” 指 的 是 为实现 工 期 目标或 合 同工期 所 发 生 的一切 费 重， 久 而久 之便 成 了一 纸空 文 ， 无 法真 正发 挥效 用。 因此 ， 用。 工期 进度 的管理是 施 工单位 在合 同期 内 交工树 立 良好 施 工单 位应 参 照工 程项 目的特点 ，结 合现 场施 工条 件 ， 编 信誉 的重要 条件 。在 实际 施工 建 设 中， 有 的施工 单位 无 法 制 一 套操 作 性 强 的成 本 管理 办 法 ， 明确 责任人 ， 确 保人 人 厘 清 工期 与 成本 之 间 的关 系而 盲 目赶 工 ， 无 法保 证 工程质 有 事做 ， 人人 有 责 任 ， 以规章 制 度 的形式 为 施工 成 本控 制 量 不说 ， 成本 投入 的 比例 也会 大 大提 高。 提供 参 考依据 。 １ ． ４ 项 目管理 人 员经 济 观 念不 强。 现 阶段 ， 大 多数 施 ３ ． ６ 完善 合 同文本 ， 避免法 律损 失。双 方缔结 合 同时 ， 工 单 位 内部 看似 分工 明确 ， 内部 组织 结 构相 对完 善 ， 但 实 要 有 责任 心强 、 通 晓经 济合 同法 规 且相 对 固定 的经 济 合 际上 各部 门都 是 “ 自扫 门前 雪” ， 无 法形 成一 个 高效 运作 的 同管理人 ； 二要确 保合 同 的内容 、 格 式符 合行 业标准 。 签订 工 程 管理 团体 ， 管理 人 员缺 乏经 济观 念 ， 这 对成 本 控 制 产 合 同前 ， 合 同订 立部 门 应会 同工程 技 术 、 财 务 等部 门针 对 生 了很大 的 影 Ⅱ 向 。 合 同 内容进 行 可行性 分析 论 证 ，确 保 合 同条款 内容 明确 ， ２ 工程 项 目成 本 管理 与控 制的原 则 尽 量规 避 因合 同内容存在 漏洞而 引发 的索赔 风险。 ２ ． １ 项 目成本最 低化 原 则。降低 成本 的 可能性 和合理 ４ 结束 语 的 成本最 低 化 ， 决 不能 片面 追 求低 成本从 而降低 施 工现 场 工程 项 目成 本管理 有 助于 施工 单位 加强 经济 核 算 ， 合
浅谈工程项目的施工成本控制
口 北京京水建 设集团有限公 司 李德胜
■ 墨 洼ｌ
工程项 目成本的高低直接关系到项 目 是否盈利 ，本文就项 目 施工管理的范畴以及施工成本的控制过程进
行 了论 述 ， 提 出 了项 目施 工 的 成 本 控 制 措 施 。
■ 墨甄 一 项 目；成本； 控制
推 测 、计算 未 来 成 本 费用 的可 能结 果 。 常 用 的预 测 方 法 有 ：高 低 点 法 、加权 平 均法 线性 回 归法 、量 本 利分析 法 。 各班 组 以报 表形 式 上报 当月 完成 工 程量 公 司验 工 后 审批 。
消耗 和 支 出严 格控 制 在计 划成 本 范 围 内 。施 工 成 本核 算 是 指按 照 规定 开 支 的 范 围对 施 工 费 用进 行 归 集 ．计 算 实 际 发生 额 与计 划额 的偏 差 。成 本 分析 与考 核 是 分析 成 本 差 异原 因 ．总结 经 验 与 教训 以及 兑现 考 核 奖励 指 标 等 工 作 。成 本 分析 的方 法 包括 比 较 法 、 因素分 析 法 、差额 计算 法 、 比率 法等 基本 方法 。
满足 要 求 的情 况 下 ．利 用 组 织措 施 、经 济措 施 、技术 措 施 、合 同 措施 等 把 成 本 控 制在 计 划 范 围 内 ，进 一步 寻 求 最 大程 度 地 成本 节 约 。 施工 成 本 预测 ．即在 施 工 以前 对 成 本进 行 估 算 。通 过 成 本预 测 ，可使 项 目经理 部 在 满 足 业 主和 施 工企 业 要 求 的前 提 下 ，选 择 成 本 低 、效 益 好 的最 佳 成 本 方 案 ，并 能 够在 施 工 成本 的形 成 过程 中 ，提 高预 见 性 。成本 预 测是施 工 项 目成 本决 策 与计 划的依 据 。 施 工 成 本 计 划是 以货 币 形 式编 制 施 工项 目在 计划 期 内的 生产 费 用 成 本 水 平 、成 本 降 低率 以及 降 低成 本 所 采取 的主 要 措施 和 规 划 的 书面 方 案 它是 建 立 施 工项 目成 本 管理 责 任 制 、开 展 成本 控 制 和核 算 的 基础 。施 工 成 本计 划 的编 制可 以按 成本 组 成 的 各项 费 用 编 制计 划 也 可按 子 项 目的组 成 编制 成 本计 划 ．还 可按 工程 进 度 编 制 成 本计 划 。施 工 成本 控 制 是指 在 施 工过 程 中 ．对影 响施
浅谈施工企业工程项目成本控制
工程项 目成本管理是企业管理的核心 ，在项 目成本管理 中， 如 何有效控制人工 费、 材料费、 机械使用费、 管理费是项 目成本管理的 重 要工 作 ， 提 高 企 业 的 整 体 管理 水 平 ， 而 提 高 企业 的经 济 效 益 是 进 的有效手段。 下面对我公司施工的工程项 目成本管理中实际存在的
譬 工程技术
浅 谈施工 企 业工 程项 目成 本控 制
刘凤君 王威 （ 湖北水总水 利水电 建设股 份有限公司）
摘要 ： 工程项 目成本管理是企业管理 的核 心 ， 在项 目 本管理 中 ， 成 如何 有效控制人工费、 材料费、 机械使用费、 管理费是项 目成本管理 的重要工作 ， 是提高企业的整体管理水平 ， 进而提高企业的经济效益的有效手段。 关键词 ： 施工企业 工程 成 本 控制
２ 材 料 费 偏 高的 原 因分 析 及 如何 加 强 材料 费控 制
２１材料费偏高的原 因分析 这次所审查的工程项 目预 算的材 可按 台班数 量 乘 以 台班 费 用结 算 外 ， 量 不 要 采 用 台班 数 量乘 以 台 ． 尽 料费占工程造价的 ５ ％左右 ， ０ 实际材料费都 比预算的偏高。导致材 班费用这种结算方式。 料费偏高的原 因是 ： 材料的购买价 比预算价 高 ； 非施 工损耗大 ① ② 综上所述 ， 工程项 目成本 占工程造价 的 ７ ％左右 ， ５ 特别是材料 （ 管理不善被盗 、 为的多计 入库量 ）③施 工损耗大（ 人 ； 施工工 艺落 费占工程造价 的 ５ ％左右。因此加强工程项 目成本的控制 ， ０ 特别是 后） 。 材料费的控制 ， 可以有效降￣ ７ 程的实际成本 ， Ｅ－ ： 提高整个工程项 目 ２ 如 何 加 强材 料 费控 制 材 料 费 占整 个工 程 项 目成 本 的 的利 润 ， 而 提 高企 业 的 经济 效 益 。 ． ２ 从
浅谈施工项目管理与成本控制
科技信息2008年第28期SCIENCE&TECHNO LO GY INFORMATION●施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
项目管理的好坏直接关系到建筑产品的优劣。
而项目管理与成本控制密不可分,成本管理贯穿于项目管理的全过程,要想有效的降低工程成本,必须加强项目管理。
目前项目管理中存在的主要问题有如下几点:1.项目成本管理上的错误认识目前很多项目部中缺乏项目成本管理人员,其他人员对成本管理意识淡薄,其结果是生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。
成本管理的主体是项目部全体管理人员和直接生产人员,而不是单纯的项目经理或是财务人员能够独立完成的。
2.缺乏成本竞争意识,市场应变能力差近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。
面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。
这些企业在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。
3.成本管理意识淡薄由于受各种因素的影响,很多。
项目部管理人员经常会有企业的东西不用白不用,成本管理与我没关系,省下也不给我的想法。
要去做一件事情,常常会有怎么能省力,怎么能少动脑筋去办事情的想法,而很少有怎么能节省资源,怎么能节省开支的想法。
就因为管理人员的意识淡薄,成本正在慢慢流失。
4.缺乏完善的责权利相结合的奖励机制管理就是责任,而责任落实的同时利益能否跟得上。
因为职工所关心的,就是企业对职工的责任与利益是否有力度,是否能够落到实处。
责权利不相对应,责任制就无法落实,管理就不能到位,工程质量、安全事故就容易发生。
施工项目成本分析与控制浅谈
２ 四算 的作 用
掌 握 了“ 四算 ”可 以起 到 以下 的作用 ： ， （ ） 明各 级 控制 目标 ， １标 明确 各 级利 润 。各 算 之 间
的差额 是 预期 的利 润 。同时 也 明确 了 实际成 本 突破 哪
一
１ 四算
分 析重 点确 定 了 ， 么从 什 么地 方人 手 呢？笔者认 那
概 念 ， 起 替 代 施 工计 划 的作 用 的 ； 是 而在 解 决 “ 三边 工 程” 预算 收 入 问 题 时 ， 二算 的 概念 是 施 工 预 算 ， 起 第 是
替代 中标 预算 的作用 的。
（ ） 三 算计 划 成本 ， ３第 是根 据 指导 施 工 的各 项计 划
汇 总形成 的成本 ，是 事 前 和事 中对施 工 实 际成 本 的估 算 和控制指 标 。在 编制 过程 中应 强调 不 突破施 工 预算 ， 如果 实 际情 况无 法达 到 ，那 么 最 终严 格控 制 在 中标 预 算 以 内。否则 ， 工程 肯定会 亏 损 。
以成本构成较为复杂 。可基本划分为 ： 公司管理费用 、 公司直接用于某项 目的费用 、 目本身的管理费用 、 于工程项 目的 项 用 直接 费ห้องสมุดไป่ตู้ 。用于工程项 目的直接费用又分成 ： 第一 ， 直接用于工程实体的消耗 ， 中包 括 ： 其 材料 消耗 、 中小型机械消耗 、 人工
消耗 。第 二 ， 间接 用 于工 程 实 体 的消 耗 ， 中包 括 ： 型 机械 的 消耗 和 其 他 的消 耗 。 其 大 关 键 词 ： 工 项 目； 本 分 析 ； 本 控 制 施 成 成
（） ４ 承包 时解决 计划 成本 快速 估算 问题 。
浅谈国有建筑企业工程项目成本控制
浅谈国有建筑企业工程项目成本控制1. 引言1.1 背景介绍国有建筑企业在我国的建设中起着至关重要的作用。
随着我国经济的快速发展，建筑行业的需求日益增加，国有建筑企业肩负着承担大型工程项目的重任。
在项目实施过程中，成本控制一直是国有建筑企业面临的重要问题之一。
如何有效控制工程项目的成本，提高工程项目的经济效益，成为国有建筑企业亟待解决的难题。
当前，国有建筑企业在项目成本管理方面存在诸多问题，如项目预算编制不够合理、施工过程中材料和人工费用的控制不严格、成本分析不够及时等。
这些问题不仅影响着工程项目的进度和质量，也直接影响着企业的经济效益和竞争力。
本文将对国有建筑企业工程项目成本控制进行深入探讨，旨在探讨如何通过合理的成本控制方法，有效降低工程项目的成本，提高企业的竞争力和经济效益。
同时也将结合案例分析，为国有建筑企业在项目成本控制方面提供一定的参考和借鉴。
1.2 问题提出国有建筑企业在工程项目中，成本控制一直是一个重要的问题。
在项目实施过程中，成本控制不当可能导致项目超支，严重影响项目的顺利进行。
如何有效地控制工程项目的成本成为国有建筑企业亟需解决的难题。
在实际操作过程中，国有建筑企业面临着诸多挑战，例如工程项目的规模庞大、周期长、涉及多方合作等特点，这些因素都会对成本控制工作带来一定的难度。
由于国有建筑企业的特殊性，其项目管理模式和流程可能相对僵化，导致成本控制工作缺乏灵活性和针对性。
如何在国有建筑企业工程项目中有效地进行成本控制，提高项目的经济效益，成为迫切需要解决的问题。
在这种背景下，研究国有建筑企业工程项目成本控制成为极具现实意义和实践价值的课题。
通过深入分析成本控制的重要性、影响因素以及有效方法，可以为国有建筑企业提供指导和借鉴，从而实现更好的成本管理和项目效益。
1.3 研究意义国有建筑企业工程项目的成本控制是当前工程管理领域中一个备受关注的热点问题。
在市场经济条件下，建筑企业面临着越来越激烈的市场竞争，项目成本控制的重要性也日益凸显。
浅谈国有建筑企业工程项目成本控制
浅谈国有建筑企业工程项目成本控制国有建筑企业是指由国家所有的建筑企业，其主要任务是完成国家重大工程项目，为国家经济和社会发展提供基础设施建设。
工程项目成本控制是国有建筑企业在项目实施过程中重要的管理环节。
本文对国有建筑企业工程项目成本控制进行浅谈。
一、成本控制的重要性1.1 降低成本、提高效益：通过合理控制工程项目成本，能够降低项目的总成本，提高项目的经济效益。
1.2 提高竞争力：成本控制是提高企业竞争力的重要手段。
控制好成本，使企业在市场上具备更强的价格竞争力。
1.3 提高项目管理水平：成本控制需要对项目的各个环节进行细致的管理和监督，从而提高项目管理水平，促进项目顺利实施。
二、成本控制的主要内容2.1 预算控制：项目成本的预算是成本控制的基础。
要制定详细的工程项目成本预算，包括项目的人工成本、材料成本、设备成本、施工成本等，并在项目实施过程中进行控制。
2.2 进度控制：项目进度控制是成本控制的重要环节。
应根据项目的进度计划，合理安排施工进度，确保项目按时按质按量完成，避免造成工期延误的额外费用。
2.3 质量控制：质量控制是成本控制的重要环节之一。
要建立科学的质量管理体系，进行质量控制，在保证质量的前提下降低项目的成本。
2.4 资源控制：包括场地资源、人力资源、材料资源、设备资源等的控制。
合理调配资源，避免资源的浪费，降低项目成本。
三、影响成本控制的因素3.1 土地价格：土地价格是工程项目成本的重要组成部分。
土地价格的高低直接影响项目的总成本。
3.2 劳动力成本：劳动力成本是工程项目成本的重要组成部分。
劳动力成本的高低会直接影响项目的人工成本。
3.3 材料价格：材料价格是工程项目成本的重要组成部分，材料价格的波动会直接影响项目的材料成本。
3.4 设备价格：设备价格是工程项目成本的重要组成部分，设备价格的高低会直接影响项目的设备成本。
四、成本控制的方法和措施4.1 制定合理的项目预算：根据项目的需求和实际情况，制定合理的项目预算，明确各个环节的成本，为成本控制奠定基础。
浅谈施工项目的成本管理与控制
问题 ， 造成返 工、 缺陷整修 ， 结果 反而增加 了项 目成本 。 １５不重视施工项 目的工期成本 管理 ． 很多施工项 目对 工期成本 的重视也不够 ， 制定施工项 目工 期计划时 ， 对工期与成本的关系很少进行深入研究 ， 没有进行 多方案的经济性比较 ， 制定出既符合合同工期 目标 又经 济的最 佳 期 ， ： 往往前期对 工期不重视 ， 造成后期拼命 的赶工期要进
验 、 技术 。 新 １ ． 目管理人员的成本意识不强 ３项
施工项 目部普遍存 内部按部门 、岗位各司其 职的现象 ， 表 面上看来职责清 晰 、 分工 明确 ， 但会造成搞 技术 的仅 为了保证 工程质量 ， 选用可 行却不经济 的方案施工 ； 搞材 料的只从 产品 质量角度 出发 ， 采购高强优质高价材料 等 ， 这些行为都 提高 了 项 目的成本 。 １４不重视施工项 目质量成本管理 ． 直 以来 ， 多施工项 目没能充分认识质量和成本之间 的 很
15不重视施工项目的工期成本管理很多施工项目对工期成本的重视也不够制定施工项目工期计划时对工期与成本的关系很少进行深入研究没有进行多方案的经济性比较制定出既符合合同工期目标又经济的最佳工期往往前期对工期不重视造成后期拼命的赶工期要进度或前期盲目的不必要的赶工期增大了工程机械人员等资源的投入造成工程成本的增加
度， 或前期 盲 目的 、 不必要 的赶工期 ， 大了工程机械 、 增 人员 等 资源 的投入 ， 造成工程成本 的增加 。 １６材 料 管理 不 严 、 费严 重 ． 浪 材料费用 约占整个 工程造价 的 ６ ％ ～７ ％，材料 费用 的 ０ ０ 盈亏直接影响到整个工程 的盈亏。 有些项 目部没有制定完善 的 材料管理 制度 ， 没有 材料的严格领 、 、 用 退制 度 ， 工地材料随 地 乱扔 ， 失窃 、 丢失 、 浪费现象严 重 ； 的计 划不准 确 ， 有 方案不 合 理、 下料计算不准确 ， 造成损耗率超标。 １ ． 目的成 本 分 析 流 于 形 式 ７项 在项 目施工 过程 中没有制定完善合理的成本管理制度 ， 没 有将成本预算和成本核算结合起来 ， 没有按月定期进行项 目成 本分析 ， 没有分部分项成本 分析 ， 没有实 际成本与预算成本 、 计 划成本 的 比较 或分析过程 中数据统计 粗糙 、 不准确 、 随意性较
浅谈施工工程项目成本控制
产 率的 提高 ；物 质资源 的节约 说 明 固定 资 产利 用率 提 高和 材料 消 耗率 降低 。抓 住 施工 项 目成 本控 制这 个 关键 ，可 以及
时发现 和 纠正施 工项 目生产和 管 理 中存
上述 公 式 中 ，责任 施 工预 算 成本 和
在 的 问题 ，使 生产 和 管理 始 终服 从 于保
算 公式 为 ：
扩 大积 累 的最 主 要途 径 ，是 工 程项 目管 理 的关键 。 工程 项 目成本 控 制 的成 果 是 施 工项 目工作 质量 的综 合反 映 。 工程 项
责 任 施 工 预 算 成 本 降 低 额 ＝ 任 施 责 责任 施 工预 算 成 本 降 低 率 ＝ 任 施 责 工预 算成 本 降低 额÷ 任施 工 预算 成 本ｘ 责
责 任成 本 ，以施 工作 业 队或 班组 为 基本 核 算单 位 ，推 行 单项 工程 承 包或 工 序单 价 承包 ， 定合 同 ， 签 明确 责 、 、 。 权 利
二 、 加 强 对 责 任 成 本 中 心 的 业 绩 考
核
各 责 任成 本 中心 只 对其 能够 控 制 的 成 本 负责 。在考 核 时 ， 应尽可 能排 除责任
维普资讯
与建设
实 际 成 本 也 可 以 用 工 日 、 机 械 台 班 或 实 物消耗 量计 量。 施 工 预 算 之 差 ， 反 映 企 业 进 行 成 本 控 制 的 计 划 成 果 ， 计 划 施 工 盈 利 。以此 为 目 即
进 行充 分 市 场 调 查 的 基 础 上 ， 比质 、 比
１０ ０ ％
本 。考核 指 标 为成本 降低 额 和成 本 降低 ， 工预算 成本一 实际 成本
率。 企 业 对 项 目经 理 部 的 责 任 成 本 指 标
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浅谈工程项目施工成本控制与分析
摘要：工程项目施工成本控制与分析工作关系到建筑施工企业的盈亏，决定着企业在竞争激烈的市场上的生死存亡。
本文从简要介绍成本管理入手，对目前我国工程项目成本控制工作的现状及存在的问题进行分析，并提出有效控制成本的建议措施，供同仁参考。
关键词：工程项目施工成本控制与分析
一、前言
建设工程项目的成本控制是指在确保工程项目的施工进度和施工质量的前提下，将建设工程项目的实际成本控制在预算范围内。
实际上，成本控制与管理与质量管理和施工进度管理共同构成了工程项目管理的内容，而且这三者在一定程度上是“鱼和熊掌”的关系：对于任何其中一个管理目标的极致追求都会导致另外二者的管理目标不能完成。
例如为实现工程项目的尽快完成而追求最快的施工进度，但这样的话就势必会增加更多的施工机械，更多的人员参与到施工中来，其结果就是施工成本上升，有可能导致超出预算成本，这就意味着成本管理的失败；而同样的道理，过于追求施工质量则可能导致施工进度的耽搁，对于成本的极力压缩有可能导致偷工减料的发生，进而印象施工质量。
总之这三个管理目标之间是存在一定的矛盾的，但它们却都是服务于工程项目的，我们必须在规定的完工时间内以适当的施工成本达到质量要求，这样才能实现工程项目施工企业的企业价值。
所以，对于这三个管理目标应该采取折中的态度，而要实现建设工程项目的成本控制与管理则必须处理好与施工进度和施工质量的关系。
二、建设工程项目成本控制与管理原则
建设工程项目的成本管理与控制原则包括成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则和责权利相结合的原则。
所谓成本最低化是最好理解的，作为建设工程项目实施主体的企业，本身就是追求利润的市场主体，成本的最低化才能保证利润的最大化。
但必须注意的是，对于成本最低化的追求必须保持在一定的限度以内，这个限度就是达到施工质量要求，否则最低的成本必将造出最低劣的工程。
全面成本控制原则是指工程项目的成本控制需要在施工的全过程和所有施工参与人员的范围内做到全面控制。
施工项目的成本控制是一项综合性很强的指标，涉及到了施工的全部阶段和全部部门、单位、人员。
如果只有某一个工序贯彻了成本控制原则而其他工序对之却没有提起应有的重视或者各个工序之间各行其是不考虑合作来达到成本控制，那么成本控制只能是一句空话。
目标管理原则是一种贯彻实施既定计划的一种方法，将总体的目标分解成几个阶段或者分配到具体的实施者头上，可以有效地提高工作效率。
最后，责权利相结合的原则是指为实现成本控制的目标就需要采取责任、权利和奖励措施结合的考核方式，三者不可偏废，共同作用才能达到最好的效果。
三、目前我国工程项目成本控制现状及存在问题分析
由于传统上我国企业重技术而轻管理，导致我国建设工程施工企业的成本管理水平不高，甚至于在国际工程项目建设界对中国建设企业的评价是“技术一流，管理落后，效益低下”，这不能不说是对我国建设施工企业的一种较为客观的评价，我国工程项目成本控制与管理确实存在一些不足，主要体现在以下几点：
1、低报价策略导致施工成本控制的被动
随着工程项目建设市场的竞争日趋激烈，工程项目施工企业为了获得项目承揽权，就采取了不顾实际预算成本而刻意压低投标报价的策略，这样做虽然可能换来项目承揽权，但其后果是严重的，导致企业在施工成本控制上的被动，企业必须在之后的再承包、具体施工阶段中绞尽脑汁地考虑如何降低成本，保住利润，其副作用也应运而生。
长期来看对于企业的发展也是极为不利的。
2、全面控制成本原则贯彻不力
由于全面控制成本的思想意识缺失和成本管理水平的低下，工程项目的成本控制并未能够全面贯彻到每一个施工工序或者分解到每一位施工参与人员身上。
这就导致了工程项目成本管理处处出现纰漏，成本控制和管理实际上形同虚设。
3、成本控制组织机构的缺失
由于工程项目的组织机构设置不全，尤其是负责成本控制这一重要的工程项目管理目标的组织部门的缺失导致了项目施工中对于成本控制的认识不一，上层的项目部管理人员对于成本控制的重要性认识较为清晰，但下层的基层施工人员却对之没有形成深刻的认识。
4、企业内部财务管理混乱
建筑施工企业财务管理混乱现象具体表现在：一是没有完整的财务管理制度；二是货币资金管理混乱；三是债权债务的确认不准确，结算不及时。
四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准：五是基础工作较差，账物不符。
上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部成本控制不准。
5、工程项目存在严重的质量问题
施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。
但大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。
四、完善工程项目成本控制的对策
（一）树立全员成本意识
为实现工程项目的成本控制与管理目标，需要在全体施工人员以及管理人员中树立起科学的工程项目成本控制理念，使其明确工程项目成本控制与管理工作直接关系到企业的盈亏，进而使之对这项工作提起重视。
工程项目成本的全面管理原则要求成本控制必须贯彻到每一道施工工序而且分配到每一位工作人员的身上，而做到这一点就必须首先使每一位工作人员都树立起科学的工程项目成本控制理念。
工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。
长期以来,一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,简单地将项目成本管理的责任归于财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放工作。
这样表面看起来分工明确、职责清晰,实际上漏洞很大。
正确的做法应该是建立财务部门牵头,经营和生产部门共同参与的一套适合施工企业的项目成本控制责任体系。
（二）从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系,也是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。
对施工企业来说,工期成本的管理与控制并不是工期越短越好,而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本,把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。
工期成本表现在两个方面:一方面是为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,亦可称其为工期损失。
由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。
因此,必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。
在确保工期达到合同要求的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期,赶进度,造成项目成本增大,甚至导致项目亏损。
（三）从质量成本管理上要效益
要正确认识工程质量与项目成本之间的关系,科学运用质量成本管理的方法。
从质量成本管理的角度来看,要使施工企业的效益达到最大化,工程的质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。
一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。
而因质量不足引起的内、外故障成本则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。
只有在三者的交叉作用下,才能达成质量成本的管理目标,找到一个质量成本最低的理想点。
所以,工程产品的质量无论是不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。
五、结束语
现阶段建设工程项目的成本控制与管理工作未得到应有的重视，但相信随着
市场化进程的进一步推进，随着企业的发展进步，成本控制和管理必将会在工程项目管理中扮演重要角色。