改善八步法与课题总结简述

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现场改善8大步骤(非常实用)

原因（鱼骨图）
目的：找出问题的原因，对异常的原因进行全面的分析。
鱼骨图
三、找主要原因（挑鱼刺）
目的：对异常的原因进行重点明确，明确出产生异常的主要原因。注意事项： A.找出的问题是最有影响的部分；
（也就是产生影响的80%部分）
B.在现状是有可操作性的；
四、找问题解决的主次（象限分析）
多圈少圈基座破損基座燙傷
371 0%
廢品數量整腳不合格其它 (外觀 ) 焊錫不良剝漆不良 L值過高磁心不良 L值過低點膠不合格异物附著長短不一套模不合格套管不合格導線受傷繞線過松特性不良
目的：明确问题的改善层次，将解决问题重要与不重要、急与不急进行主次明确。
重輕
3 4 緩
1 2 急
五、制订改善对策表
目的：寻找解决问题的方法，对解决问题的方法进行全面的讨论与明确。头脑风暴法：
当一群人围绕一个特定的问题领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴。由于会议使用了没有拘束的规则,人们就能够更自由地思考，进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。当参加者有了新观点和想法时，他们就大声说出来，然后在他人提出的观点之上建立新观点。所有的观点被记录下但不进行批评。只有头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行评估。
67% 56% 43% 242775 191738 24% 123427
72%
76%
79%
83%
86%
89%
91%
93%
60%
30% 111964 47627 40936 36379 35082 28909 27706 26371 22908 21482 19453 10028 8369 2446 2248 1011

(精编)改善八大步骤和统计手法_v1.0

1.效果確 1.效果的掌握認程度 2.目標達成率
3.其它無形效果為何
.管理改善的步驟正確嗎?
1.標準化實施 1.有效對策是否納入標準化
了嗎
2.管理點及管理特性明確嗎
3.管理特性用管制圖管制嗎?
4.進行標準類(作業標準等)的制訂或改訂
嗎?
5.標準類的作成及改訂貫徹至作業員嗎?
6.與有關部門進行標準類的調整嗎?
1.全體的時間裡
活動計劃 2.分擔任務…營運上的…以
及步驟上的….
1.現場,現物,現實(3 現實生
活)
2.
定量的掌握
正確的掌握現 3.客觀的資料
狀
現狀的掌握與目標
1.注意資料的結構 2.分成不同階層
設定(現象擬出讓人不滿 3.注意,勿使分散…時間,場
的追究----將不好的
意的問題
所,種類,徵兆 4.方法的活用
1.現場確實調查了嗎 2.聆聽現場職班長的意見嗎? 3.聆聽幕僚的意見嗎? 4.調查有關的文獻,規格,標準等嗎?
Step5
對策及實施
對策的提出
.固有技術的運用
1.真正的原因與對策連接一
起
.IE改善手法
2.創意工夫…全員參與,集思
廣益
3.應急對策與恆久對策的明 .定案之後要依對策實施
確化
應急對策…消除某種現象 .將對策的詳細內容知各實施部門
3.從SQC手 1.SQC守法的用法好嗎
法方面的 (A)集團化....直方圖,母數與統計量
檢討是否良好
(B)時系列...統計圖,管制圖 (C)差...檢定與推定,實驗計劃(變異數分析, 直交表)
(D)關係...相關,回歸
(E)貢獻率...柏拉圖

自主研究会与改善八大步骤

4
NPS 改善课程
三.NPS 自主研究会改善表格填写用法
5 10
(2) 流程图4.18NPS 八大步骤.xls (a) 依照图例符号绘制 (b) 依照工程顺序,由上往下绘制,开始时,均须绘出符号,结束时,均须绘出符号. (c) 工程名称,要写在图例符号的右边 (d) 有工程的符号都是有○,凡是有○里面都要标示工序的号码,例如表示第三个加工的工序 (e) 凡是有烘干或冷却、静置的工程,要在工程名称的右方,再加注所需温度及时间例: ↓
8
的工序,也就是“瓶颈工序”先做改善使 CT 能够在 TT 时间以内
9 NPS 三.自主研究会改善 10 改善课程表格填写用法 (5)每小时生产管理表 (a) 此表填表者为线长,不是由水蜘蛛或作业员填写 (b) 在前一日下班前,即须将明日的该表之计划字段数量,依小时个别写出,并写出累计数 (c) 依小时时间别,每一小时线长要至该线实际查核完成多少数量填入实际字段,并统计累计数,以及差异数,差异累计数,并且填入不良数及不良累计数 (d) 依据产量及不良数之实际结果,判定该小时之成果,划出适当颜色之灯号例: 綠 ≧100%计划量＜0.5%不良率綠
NPS 改善课程
一. NPS 自主研究会改善周活动运作方式
1 10
1. 目的: 以小团队方式,组成“自主研究会”依照改善八大步骤,应用 NPS 新生产技术的思想,观念及技法,来进行改善活动,消除无驮(Muda),创造利益. 2. 参加人员: 2.1 各生产单位线长及以上干部. 2.2 各幕僚服务部门之有关人员 , 依改善课题之需要指定参加. 3. 频率: 每月一回,每回二十八小时. 4. 程序: 4.1 起始会议(5F 训练室) 目的:让老师知道你的困难问题. 4.1.1 诵改善原则. 4.1.2 改善报告上月改善进展结果 4.1.3 各小组依序报告,内容顺序如下: 1) 上回改善未完成事项 2) 此期间内,新遇到之问题 3) 本次改善主题及目标: (1) 自主研究会登记表 (2) 流程图 (3) 作业配分表 (4) 标准作业票 4.2 现场改善活动实施(改善现场) 4.3 发表资料准备(办公室)

8d8个步骤解决问题改善手法

對所有積極參與的小組成員進行適當的承認
對小組的效益進行溝通
34
上述各項步驟,不一定必須完全依顺序進行,各步驟的順序可因個別問題而異.
例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時, 負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。
35
8D—问题改善手法
案例说明
36
0. 问题的提出
99年11月4日客户—浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5 检测器”进行包装时,使用公司的MHT 机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。
6
ISO 的定義-3
correction
action to eliminate a detected nonconformity (3.6.2)
NOTE 1 A correction can be made in conjunction with a corrective action (3.6.5).
确认临时措施采取后是否完全有效
←執行後的確認
24
确定并验证根本原因
对问題之何以發生,指出其一切可能形成的原因.再分別针对每一可能原因予以測試,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。
25
评审所有的过程，考虑所有的变异来源
分析最有可能的根本原因
采用适当的统计方法对资料进行
29
针对选定的糾正措施
修正衡量指標以及對現行的質量控制模式進行工程變更
利用三十天的數據 (如SPC或推移圖)
來進行確認
建立糾正措施執行計劃
審核改版的設計FMEA
識別設計或生產過程中的主要、安全、
關鍵特性
經过推移圖和初次的測量來停止臨時措施

改善八大步骤

缺点: 缺点:B
缺点: 缺点:C
缺点:D 缺点 D
实例演练 (二)
1.层别因子 2.查检表 3.数据收集 4. 统计分析 5. 差异分析 6.现况总结及目标设定
发表及交流 (1)
步骤四,要因分析与真因验证
(采 Why"为何 ?") 采为何 "
* 参现现结现相结结 / 真采因因之判各方判及判判判标 ( Criteria) * 因资资 2种输输输 , 需需层各真采 (7M : Method方多 , Man人, Materials材因 , 种方人材 M/C机机 , Measurement量真 , Mg't管未 , Morale士士 , 1Environment环环 ) 机量管士环 * 不不不层 , 不需列在不采 Level采一一一 , 会防会会会输之判判采 * 真真真真 (事改 : 散散散 , 观观多 / 事后 : 判判之标 , 依实活活 "D.O.E." 事 / ANOVA Table"体后变变变 " / 真执多 "良真 =>良执 ", 试执多 ) 体良良
因 => 果 => 因 => 果
3 2 1
因 => 果 => 因 => 果
@ # @ 追求源流 ; 根源 (根因根因) 根因 # 产生某种程度之影响谓要因产生某种程度之影响谓;
有阶层性,从切入点看因果关系有阶层性从切入点看因果关系
* 因果产生重要关联与影响度为重要因要因因果产生重要关联与影响度为重要因(要因产生重要关联要因). * 重要因(要因须满足下述特点才可称为; 真因重要因要因)须满足下述特点才可称为要因须满足下述特点才可称为 # 原因之事件必须特性明确可具体量化其影响度原因之事件, 必须特性明确特性明确, 且可验证出来对结果产生重要影响可验证出来. 结果产生重要影响. 出来 * 寻求事件发生之根源 ; 根因

改善八大步骤

3.聬聽幕僚的意見嗎
4.調查有關的文獻,規格,標準等嗎
1.利用資料證明假設
2.掌握現況並使用不同資料
1.利用所發現的真正原因,使不好之處再度出現,以便改進.
2.消除真正原因,展開實驗試行一段時間.
改善8大驟和統計手法
改善步驟
推行順序
每一順序的重點
統計手法的使用
查核點
統計手法
注意事項
內容
著眼點
Step 5
4.二次對策的效果也要掌握
5.如果毫無效果的話…再從分析開始
柏拉圖
無母數方法
直方圖
管制圖
檢定法(Test)
抽樣檢驗法
反省的要點是實績/計劃(數據,方法)的對比
蜇時處理和永久對策改善的檢討
所選主題是否減少了不適合性
制程能力是否到達1.33以上
對異常值的原因很瞭解了嗎
是否有對異常原因的判明及採取防止再發生的方法
2.活動的實力…全員參與,能力解決,期間
3.不斷的反省…做法的結構
1.將不好的情況具體描述出來
2.把…改成……
3.用補充的課題填補
4.不提出對策性的主題
1.目的明確嗎
(作成具體的
實行計劃嗎)
2.成立協力體制嗎
1.目標達成時間何時
2.特性值如何?是否明確一致?是否與客戶相關?
3.期待利益多少
1.獲得上司的認可嗎
4.用統計圖,直方圖,管制圖,析拉等表示嗎
5.特性值明確嗎
6.日常能取得數據嗎
7.測定誤差清楚嗎
8.是否運用差異分析的結果
9.主要問題現況掌握充分否
10已知因子(或要因)現況掌握是否充分
11已知因子異常處理標準化程度
1.使改善的特性或代用特性明確化

持续不断改善八大步骤和统计手法

內容整理選定的主題目標的明確化活動計劃正確的掌握現狀擬出讓人不滿意的問題目標設定假設的理由假設的檢查及證明著眼點.特性要因圖(Characteristic Diagram).系統圖.要因重要度評價法.DARE 法.柏拉圖.散佈圖(Scatter Diagram).檢定法(Test).變異分析法(Variace analysis).多變量分析(Multivariate analysis).5W 1H1.為何(WHY)2.何事(WHAT)3.何地(WHERE)4.何時(WHEN)5.何人(WHO)6.如何(HOW).找出問題的要因(儘量運專門技術並縮小範圍).要因的影響度調查:對於提高官能評估的精確度DARE 方法有效 :可以用投票制找出要因但容易造成必公平要注意 :關於2個雙數的影響度之調查可利用散佈圖..依資料進行要因影響度的調查.對策的檢討請用5W1H 檢查 1.特性要因圖的做法好嗎2.收集了所需要的數據嗎3.從SQC 手法方面的檢討是否良好4.從固有技術方面的檢討良好否1.原因與結果的利益清楚嗎2.能採取處置者與未能採取處置者加以分開嗎3.係透過多數的有關人員做出來的嗎4.原因40個以上嗎5.已在十大原因(所認為)上加 ,三大原因上加了嗎1.日常是否收集了有關對應關係的數據呢?2.數據的履歷清楚嗎(抽樣法,測定法,5H1W)自己蒐集數據嗎?3.該數據是工程中的呢?或是選別或調節後的呢?4.特性要因圖之中的重要原因是否層別了呢5.進行柏拉圖解析了嗎(A)損失換成金額了嗎(B)項目按原因,現象,工程,場所等加以層別嗎1.SQC 守法的用法好嗎(A)集團化....直方圖,母數與統計量(B)時系列...統計圖,管制圖(C)差...檢定與推定,實驗計劃(變異數分析,直交表)(D)關係...相關,回歸(E)貢獻率...柏拉圖2.數據的解析方法妥當嗎3.結果的解釋妥當嗎1.現場確實調查了嗎2.聆聽現場職班長的意見嗎?3.聆聽幕僚的意見嗎?4.調查有關的文獻,規格,標準等嗎?.最重要的問題是什麼1.目的明確嗎什麼是最重要呢1.為什麼提出這項問題2.在你的工作中何者最為重要,以整體來看如何3.此問題是否配合公司,部,課等的方針呢4.對象的工程,批(母體群)明確嗎5.主題的選取方式適切嗎改善八大步驟和統計手法 ATTCHMENT 11.目標明確嗎(作成了具體的實行計劃嗎?)2.成立協力體制嗎? 1.目標達成時間何時2.特性質如何?是否明確一致,是否與顧客相關3.評價的基準明確可否4.期待利益多少1.獲得上司的認可嗎2.獲得有關部門的協力嗎3.需要時是否編成專案小組嗎?4.取得所需要的經費嗎?5.部門涉入之深/廣度使改善的特性,或者代用特性明確化Step 2擬出主題的理由 1.工作場所不良之程度(讓人感到不變的程度)2.如何沿用以前的經驗啟示3.如何集中在一起查核重點1.利用資料證明假設2.掌握現狀並使用不同的資料不良之處的再度出現1.利用所發生的真正原因,使不好之處再度出現,以便改進2.消除真正的原因,展開實驗室行一段時間1.能掌握現況否1.有過去的數據嗎2.知道數據的履歷嗎(抽樣方法,測定方法5W1H)3.周密的調查以往的狀態嗎?4.用統計圖,直方圖,採致詞,柏拉圖等表示嗎?5.特性質明確嗎?6.日常能取得數據嗎?7.測定誤差清楚嗎8.是否運用差異分析的結果9.主題問題現況掌握充分否10.已知因子(或要因)現況掌握是否充分11已知因子異常處置標準化程度.圖表(Groph). 數值表示法(X,S,R...).柏拉圖(Pareto Diagram).抽樣原理(Sampling Theory).直方圖(Historgram).製程能力分析(Process capability analysis).管制圖(Crntrol chart).查檢表 (Check list).層別法 (Stratification).怎樣取得合理資料.製程能力的確認,異常值得把握.製程沒有問題嗎.資料層別之後結果怎樣統計手法使用統計手法注意事項1.全體的時間裡2.分擔任務…營運上的…以及步驟上的….1.找出主要原因2.集中於一點Step 3現狀的掌握與目標設定(現象的追究-----將不好的程度充分的反應出來)1.現場,現物,現實(3 現實生活)2.定量的掌握3.客觀的資料1.注意資料的結構2.分成不同階層3.注意,勿使分散…時間,場所,種類,徵兆4.方法的活用1.目標的三要素…何物,何時,多少2.講求數值化(定量化)3.稍高的目標Step 4要因分析(追求原因)Step 1主題改善步驟進行順序1.從周圍找出問題2.從上司訂定的方針中找出問題3.從工程及相關部門的需要找出問題4.從以前的活動所發生的問題中找出問題1.改善的要求程度…重要度，緊急度，經濟性2.活動的實力…全員參加,能力,解決,期間3.不斷的反省…做法的結構1.將不好的情況具體的描述出來2.「把…改成」3.用補充的主題填補4.不提出對策性的主題縮小範圍每一順序的重點找出工作場所的問題主題的決定對策的提出1.對策的內容明確與否對策的實施2.作成了對策的實行計劃書嗎有形成果的掌握無形成果的掌握活動的反省今後的計劃將缺失檢討應用於下一次的活動1.標準化實施了嗎1.效果確認程度1.效果的掌握2.目標達成率3.其它無形效果為何柏拉圖.無因數方法.直方圖.管制圖.檢定法.抽樣檢驗法.反省的要點是實績/計劃(數據,方法)的對比.暫時處理和永久對策改善的檢討.所選的主題是否減少了不適合性.製程能力達到1.33以上了嗎?.對異常值原因很了解了嗎?是否有對異常原因的判明及採取防止再發生的方法.對策效果是否吻合.採去的方法是否適切.從步驟1開始.經由審核結果和目標的比較來確認被留下來的問題點.作業標準.檢驗標準.更新相關文件QAPS.SOP.OCAP.管理改善的步驟正確嗎?.固有技術的運用.IE改善手法.定案之後要依對策實施.將對策的詳細內容知各實施部門.有關連的部門的協力是很重要的.實施上沒有問題嗎.計劃實施.不能實行變更計劃1.對策的內容與解析結果是否良好2.是在發防止對策或只是修理處理呢?其區別明確嗎?3.用多少個對策案加以比對檢討呢?4.對策是否具體,愚巧5.對策執行的困難度1.此對策的實行負責人決定了嗎2.對策案何時試行3.效果(經試行)與預測吻合否4.與有關單位進行調整嗎5.實施評價的基準(效果及時期)明確嗎6.正式實施的時期何時Step8殘留問題與將來計劃(改變做法的探索)標準化徹底的瞭解實施完全的確認1.5W1H2.與相關部門的合作3.實施期間的明確化1.把缺失檢討用於今後的活動…QC式理念(QG的基本)2.期望該冷寓的成長….該領域活動的PDCA1.確實的實施1.重視必要的手續(新設計,修訂廢止的手續)2.更換日期的連絡要確實(避免混亂)3.有關人員的教育,訓練1.確立實施狀況的檢查體制2.實施日常的管理體制…..管制圖,管理圖表1.計劃與實施的差距2.解決問題活動的檢討3.營運方面的檢討1.如何把活動的檢討沿用於今後之活動2.明確地處理剩下的問題3.把獲得之效果,往水平方向擴展1.對策事項的內容反省了嗎?2.殘留問題檢討3.考慮下次的問題了1.有效對策是否納入標準化2.管理點及管理特性明確嗎3.管理特性用管制圖管制嗎?4.進行標準類(作業標準等)的制訂或改訂嗎?5.標準類的作成及改訂貫徹至作業員嗎?6.與有關部門進行標準類的調整嗎?1.沒有對策 ,察明其原因,有再度調查解析的意願嗎?2.再度進行解析對策嗎?3.反省僅止於記錄嗎?1.是否殘留問題點,其與要因分析結果之相關差異為何1.下次的主題為何2.回到 1.項(主題的選定)Step5對策及實施Step6效果確認(活動的結果)1.真正的原因與對策連接一起2.創意工夫…全員參與,集思廣益3.應急對策與恆久對策的明確化應急對策…消除某種現象恆久對策...消除某種原因4.計劃的擬訂1.先靠自己的力量2.上司,各成員的支援3.百折不撓的幹4. 對策與效果的結合…一次對策, 二次對策,實驗,試行5.教育,訓練1.效果的掌握 ,展示法…..現況掌握2.與目標進行比較3.每一對策的效果都要掌握4.二次性的效果也要掌握5.如果毫無效果的話….再從分析開始1.個人或者各種領域的水準2.工作場所的水準3.公司的水準----GC活動的目的4. 地域的水準Step7標準化(訂定對策,以免重蹈覆轍)。

DF1-11 专项改善八步骤法

Act
-4/93-
2
TPM教程系列--03
课题改善小组的组建
1、自下而上的组建程序此情况适用于由同一班组内的几个人自主组成的小组，多数是先有课题后组建小组，在企业推行课题改善初期，可能有先组建小组后选择课题的情况。
小组成立小组起名组长选举申请注册
主管部门审核
活动开始
注册登记
小组成立后发生人员变动时也应到主管部门登记备案。如：小组选定课题后根据课题需要，邀请相关部门人员参加而发生的人员变动。
-9/93-
TPM教程系列--03
三部课题
例1
正极涂敷量改善
制作: 韦华林 07-07-02
-10/93-
5
TPM教程系列--03
小组概况
课题名称改善正极涂敷量小组名超差不良啄木鸟
2007年04月
课题登记时间 2007年04月课题活动时至2007年07 间月
活动口号
无坚不摧、勇往直前！
目的性
八大特点
激励性
民主性经济性
灵活性
-3/93-
TPM教程系列--03
课题改善活动开展的八步法
组建团队
1 主题选定
2 现状把握
3 目标设定
4 要因分析
5 制订对策
6 实施对策
7 效果确认
8 标准化及向后计划
成果发表
Plan
Do
Check
2.推算各步骤所需时间（1）数据收集所需时间。（2）对问题的现象、原因的了解程度。（3）预期对策可能牵涉到的其他单位及其可能的配合度。
（4）在活动期间正常业务的变化。

《改善八大步骤》课件

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《改善八大步骤》ppt课件
目录
• 引言 • 明确问题 • 设定目标 • 制定对策 • 实施对策 • 检查效果 • 标准化 • 总结和未来计划
01
引言
改善的定义
01
改善是指通过不断优化和改进生产、管理、服务等方面的工作，提高工作效率、降低成本、提升品质的过程。
02
改善是一种持续不断的过程，需要不断发现和解决问题，不断寻求改进和创新。
定期对员工进行考核，确保他们能够按照新标准进行操作，并及时纠正不规范的行为。
通过实践操作、模拟演练等方式，让员工熟悉并掌握新标准操作流程。
08
总结和未来计划
对改善过程进行总结和反思
总结
回顾整个改善过程，包括改善的背景、目标、实施步骤和效果，分析其中的成功和不足之处。
反思
深入思考改善过程中的经验和教训，找出可以改进的地方，为今后的改善活动提供借鉴。
对未来计划进行规划和展望
规划
根据总结和反思的结果，制定未来改善的计划和目标，明确具体的实施步骤和方法。
展望
对未来的改善趋势和方向进行预测，为企业的持续改进提供战略指导。
确定下一步的改善重点和目标
重点
根据总结和反思的结果，确定下一步改善的重点领域和关键问题，集中资源和力量进行解决。
目标
设定具体的、可衡量的改善目标，明确实现目标的时间节点和责任人，确保改善活动的有效推进。
02
检查改善措施是否具有长期可持续性，是否能够在未来继续产
生良好的效果。
衡量改善的经济效益
03
评估改善措施对企业的经济效益的影响，包括成本降低、生产
效率提高等方面。

问题解决8步法(8D)

8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。

原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。

Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。

8个步骤改善手法(8D)

造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。
37
1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：
贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
38
2.问题描述
何时： 1999年11月4日；何人：浙江精密机械厂；何地：浙江精密机械厂—包装车间；何事：包装ALT-5检测器时，使用20μMHT
27
针对根本原因
群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正
措施
必要时，考慮選擇方案所涉及的風險
生产前小批试验纠正措施
选择最佳方案
确定可行有效的糾正措施
28
執行永久對策
执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。
当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。
為什麼樣會泄漏？
焊接密封不好。
為什麼焊接的密封不好？
在毛細管內有沉積物。
為什麼在毛細管內有沉積物？
清洗管子時沒有清洗掉。
11
解決根本性問題
為什麼清洗不掉？
使用的洗滌劑效果不好。
為什麼洗滌劑效果不好？
洗滌劑的配方對毛細管內的這種沉積物無效。
跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用4階段圖表，如圖所示。4階段圖表的優點是對問題和改正行動的敘述簡明而又全面。必須記住的是當你能夠“產生又消除”時，也就是說能夠隨意地重現一個問題，然後又能使其解決時，你就能确定已經找到了這個問題的根本原因。
如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。

管理改善的七大关键要素和八大步骤

管理改善的七大关键要素和八大步骤一、什么是改善？改善包含两个内容。

一个是“改”，即改动、改变、改革，就是让现状发生变化，这是过程。

另一个是“善”，即完善、尽善尽美，就是改的结果要更好。

不管你是想学习上有更多突破、工作中要实现理想，还是生活中想获得更多幸福感，都需要持续去改善。

二、为何要改善？很多人不愿意改善，或者不愿意配合改善，就是没有明白改善的目的。

改善的终极目的主要是以下两个方面：第一，改善就是解决根本问题经常听到企业里面的人说：“我现在很忙，我要解决质量投诉的问题，我要解决不能按时交货的问题，我要处理设备故障问题......没空做改善！”乍一听，好像很有道理，好像也很“冠冕堂皇”，但实际是在推诿，是在逃避，甚至可以说是在欺骗。

因为他没有把改善融入到工作中，只能整天面临同样问题，只会一直救火，好像自己做了很多事，在公司显得很重要。

比如：再次发生火灾的根源在于只是把火扑灭了，没有把着火的根源排除，如何避免再有类似事故发生，不管是业主把火不小心倒入垃圾桶、楼道堵塞、大楼建筑材料问题，还是安全装置不够、物业管理不到位等问题，都得从头到尾重新梳理，逐个解决，否则下次悲剧还会重演。

所以，改善不是解决问题，而是解决“根本问题”。

第二，改善就是避免问题解决根本问题的前提是问题已经产生，我们只能投入人力、物力、财力解决，但更好的做法是避免问题。

如果你是老板，你是喜欢经常解决紧急问题的人，还是喜欢他的工作没什么问题的人。

很多人会误判，觉得解决问题就是能力，但避免问题才是高手，因为问题的出现、解决、重复解决都是巨大的企业成本浪费。

三、管理改善的七大关键要素（一）制度制度管人员的行为。

每个人都是一个独立的思想个体，都有自己独立的思想认知和对事情的理解，认知决定行为，行为注定结果。

所以，在管理改善中，首先就要建立健全并落实各项规章制度，统一动作，才能保证改善结果的符合性。

（二）流程流程管事情的方向。

任何一家公司，都是一条完整的经营链条，环环相扣，节节衔接，不能错位越界，不能偏离脱轨，否则必然是导致整个链条交错乱套，阻力频现，摩擦频出，彼此磨损严重，甚至导致短链脱节。

改善八步法与课题总结简述(2014年9月)

题，不可抽象。原则上按以下方式设定：
××
○○○
的
△△
要解决什么---指质量、效率成本等方面的管理特性。
所解决问题的对象---指产品、工序、过程、作业的名称。如何办---指提高还是降低，增大还是减少。
9
常见错误：
1、“口号+抽象” 《适应市场，增储创收》《顾客在我心中，质量在我手中》
正确示例：
3、为解决问题明确突破口；（主要的问题解决了，课题就能达到目标）
4、为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。 5、确定是课题类别。追求原因型还是追求对策型？两类课题在后面环节的分析方式区别很大。有的课题原因一目了然，现状无须过多把握，解析环节的重点在寻找对策；有的课题原因不明显，现状把握要充分，解析环节的重点在寻找原因。
笼统。
衡量性(Measurable)：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。可接受性(Acceptable)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的。实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察。时限性(Timed)：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
计数值：排列图、饼分图、管理图表；
计量值：管理图表、拄状图→偏差、突发； *根据现状把握的结果（现状调查的实际）说明考察过程。
常用分析工具
2）延长时间轴 → 推移图表→分析趋势，看是否有周期性、是慢性的还是突发。
14
步骤二：现状把握
通过现状把握要达到的目的： 1、通过现状把握，把调查范围逐渐聚焦缩小；（找到主要的环节或要素） 2、为设定目标提供依据；（针对主要的要素设置指标）
每一观点或结论的提出必须名词和术语要专业，图表和数要有充分的证据，说服力强；据要符合业务日常资料中的样每一页幻灯片要表达的内容，式。突出显示，或在显要处进行注意对比的可比性要在同一口说明。径、相同前提，相同数据周期下对比。

改善八大步骤.

2.2 改善型：提企業水準升創新型問題突破目標 Target 水差距→攻擊點準 2.3 創新型：現有水準
3.改善型問題評價 D 型：現況真因及對策均明 A 型：現況真因明對策缺 X 型：現況真因仍不明 4.確定欲改善之問題 ※方針、參與、能力、顧客喜悅 5.將問題轉成改善題目（動詞＋受詞＋評價特性） 3.1：活動主題篩選表：主題篩選流程（範例） 5.1 縮短折條站接班時間
＜3＞要因推移圖 3.2 總效果推移圖（範例）
4.1：標準化建議書（如附件） 4.標準化步驟： 4.1 有效對策之標準化程序及要件。 4.2 更新標準作業書及相關圖面 4.3 相關文件之文號，及現場作業執行記錄。 4.2：S.O.P 修訂之範例（如附件） 4.3：人員訓練
改善步驟的展開與進行
改善步驟的展開與進行
五、對策立案與執行
2.對策評核： 2.1 每一真因項目之多個可行方案，評估優缺點擇出較佳方案。 1.對策立案： 1.1 選定真因，初擬消除該真因的方法並觀察結果。 1.2 依真因證實所得之初擬對策之方法，逐一提出具體可行之作法。 1.3 配合之相關措施與資源。
3.對策執行： 3.1 計劃 3.2 實施（有數據佐證）
改善步驟的展開與進行
六、效果確認與標準化
3.對策之效果確認方法。 3.1：對策效果確認方法層別推移圖檢定法＜2＞△ △ △ △ △ ＜4＞※※※※※ 2.分段實施之對策，數據統計分析 2.對策逐一效果確認（與對策之及證實。 PDCA 相結合） 1.對策執行之數據收集 ※期間 ※查檢表 1.對策：＜1＞＃＃＃＃實施者：許文林確認者：王立人
減少錯誤的方向 ※對策型原因分析

解决问题的8步法

对效果的预测和可行性进行评价并分析实行项目。对①效果性 ②可行性 ③谁做(谁能做)等做评价并做出决定。
■作成实施计划书
把已经设计好的(想好的)对策总结到实施计划书上。 (1) 对策项目能否达成活动目标(是否有联系) (2) 对策数目多吗。（是否能完成。多的话多少才合适） (3) 用5W1H具体地实施
◆设定目标值时考虑方法的例子◆
A公司 B公司 X公司目标值
現状
趋势
目标值
A
B
C
D
E
1.选定课题
2.充分理解现况
3.制定目标值
4.要素分析 7.确认効果
8.总结、标准化
5.设计对策
6.实施对策
■步骤2 充分理解现况
对各种特性的变化或倾向进行的区分和调查
◆方块图例◆
(个) 20 个 16 12 数 8 4 0 规格
4.分析主因 7.确认效果 8.总结、标准化
（ 3 ）设定改善的｢目标值｣
（根据提出的主题，决定改善到何种程度）「目标值」按以下三个方面来表现。 ● 管理特性
● 目标值
● 限期
对于目标值，我们当然还不知道是否能达到。但这不是能与不能的问题，而是按照｢必须达到」的要求所定的值。所以有必要最初就决定。
是要找到引起结果偏差的原因。
追求原因的原理是找到要素然后进行分析。通过这样做能尽快找到要素。要素分析可以用另外一种说法就是叫竭尽全力找要素。
这个步骤是问题解決活动中最重要的程序。如果能准确抓住真正要素、那对下一个对策的步骤是有直接效果的。（1）找出要素（调查发生偏差的条件）利用特性要因图,调查出要素。特性要素图就是把对特性（结果）有影响的要素系统地调查,查找出偏差的原因。

pdca八步法

pdca八步法什么是pdca八步法？PDCA（Plan-Do-Check-Act）八步法，也称为循环质量改进模型，是一种管理方法论，常被用于提升组织、团队和个人的工作效率和质量。

PDCA八步法以循环迭代的方式进行工作流程的持续改善，八个步骤分别是：制定目标计划、执行计划、检查结果、采取纠正行动、再次制定计划、再次执行计划、再次检查结果和再次采取纠正行动。

下面将详细探讨每一个步骤。

制定目标计划在PDCA八步法中的第一步是制定目标计划。

这一步非常关键，因为清晰的目标可以指导后续的工作。

制定目标计划时，我们需要明确确定期望的结果，并制定达成这些结果的具体步骤和时间表。

以下是一些制定目标计划的注意事项：1.确定目标：要明确期望的结果，并将其转化为可量化的目标。

例如，在一个生产线上，我们可以设定减少次品率到5%。

2.制定计划：根据目标，制定一份详细的行动计划，包括具体的任务和时间安排。

这样可以为后续的执行提供清晰的指导。

3.参与团队：将计划与相关团队成员共享，让他们理解目标并参与到计划的制定中。

这样可以增加共识和责任感。

执行计划制定了目标计划后，下一步是执行计划。

这意味着将计划中的任务和行动纳入日常工作中。

以下是一些在执行计划中需要注意的事项：1.分工合作：将计划中的任务分配给团队成员，并确保每个人都清楚自己的责任和角色。

有效的沟通和团队协作是成功执行计划的关键。

2.资源管理：确保所需的资源（如人力、物资、设备）齐备，并按计划安排使用。

合理的资源管理可以提高工作效率和质量。

3.原计划执行：尽量按照计划中的步骤和时间表进行工作，确保任务按时完成。

如果在执行过程中发现问题或困难，及时与团队合作解决。

检查结果在执行计划后，我们需要评估和检查结果，以确定是否达到了预期的目标。

以下是一些在检查结果中需要注意的事项：1.数据收集：收集相关的数据和信息，并进行分析。

这些数据可以来自于生产过程、客户反馈、市场调研等渠道。

改善方法论

2. 对策实施遇到困难不能继续时，小组长应召开会议商讨，如确实无法克服，可以考虑对策的修改。
3. 小组长要发挥协调作用，并定期检查对策实施的进程。
改善的步骤6
成果确认
成果的分类
有形成果改善成果无形成果
可以用物质或价值形式表现出来，通常能计算其经济效益的成果例：生产力提高了20％不良率由0.7％降到0.2％每年降低粉体成本RMB450,000 难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果（提高会议质量，缩短检验时间）例：改善意识的提高改善工具的学习团队合作得到加强企业形成良好改善风气
组长全面掌控小组改善活动的进度
增加对改善活动的重视度
统一团队全体成员活动步调
取得较好的改善成果
制定推进计划的注意点
1.计划要严格按照改善的“八大步骤”制定
“八大步骤”是前人改善经验的结晶，请不要认为“以前的作法已经过时了，我有更高明的改善步骤”，它将使你“黔驴技穷”
2.计划总时程与课题预定时程相对应
担当人
张三张三
计划时间
15/JUN 12/JUN
实际时间
烙铁品质太差焊锡焊剂来料不良冲压生产流程没要求去污检测没有标准书温度标准书设定错
王五李四
24/JUN 10/JUL
胡六
13/JUN
赵七孙八
15/JUN 13/JUN
对策确立与实施的注意点
实施对策
1. 严格按照对策表（包括对策、时程）去实施对策。
改善的步骤8
未来计划
下一项目确定的目的
下一项目确定持续进行改善活动有形成果不断增加 Q、C、D竞争力有形竞争力无形成果不断累积

《问题分析与解决—8步法》

《问题分析与解决—8步法》问题分析与解决—8步法课程背景：面对市场日益激烈的竞争事态，如何形成并不断提升企业的核心竞争力？如何通过一种系统化的运作机制，强化持续改善的意识，形成持续改进的习惯？如何将日常性的忙碌与救火工作，转为自主自发的活动，并形成可量化的成果？通过运用日资、德资企业经过数十年实践的持续改进方法，结合企业现状，进行系统化的体系设计，结合一些简单易行的工具与方法培训，并以推行实际项目的方式进行方法运用，形成项目成果并从中培育出标杆团队，以推进改善项目活动的方式，建立企业持续改进的机制，使企业加强“自我升级”的能力，促进人员的成长进而提升企业的核心竞争力！课程收益：●使全员形成持续改进的意识，时时处处有改进机会；● 掌握持续改进的方法与工具，形成随手可用工具箱；● 立项并以团队实践改进项目，培养改进的人才梯队；● 形成支持改进的配套化机制，保障活动的持续运行！课程特色：●资深培训团队—日企、德企、美资500强制造业资深专家，提供落地式辅导！● 定制设计—从理念导入、方法训练、实战项目、活动策划、团队培养-5大方面进行因地制宜的共创设计，以保证实施过程的团队配合，适用于自身企业的实情！● 方法系统—从QCC、6-sigma、Lean的方法体系中进行有效选择，以实际现状与结果为导向进行适合的方法选用！课程时间：2天，6小时/天课程对象：办公室人员，质量工程师，研发人员，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员课程方式：立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

课程大纲第一讲：职场的核心竞争力（问题分析与解决的能力）一、解决问题上能力的差别在哪里？课堂研讨：解决问题能力强的表现？二、按照解决问题的流程进行思考才是最重要的1. 日常拥有问题的意识2. 问题的类型（发生型，设定型，未来型）3. 问题的深度层次案例1：工厂现场案例-这样问题算解决了吗？案例2：客户投诉案例案例3：产品开发案例三、发现问题的七个视：角视角1：工作中大家普遍的烦恼（问题清单）视角2：与公司整体比较视角3：与基准相比较视角4：与工作标准相比较视角5：与过去数据相比较视角6：与其他部门相比较视角7：考虑下道工序的影响课堂研讨：通过七个视点寻找工作中的问题？四、解决问题的“8个步骤”1. 常用的问题解决方法及其关系2. 解决问题8步法的整个思路3. 工厂应用案例展示课堂案例：良率提升的改善案例；效率提升的改善案例第二讲：问题分析与解决的8步法一、明确问题1. 先决定问题”和“先决定对策”都是错误的2. 不要选“想解决”的，而要选“应解决”的3. 发现问题的七个视点4. 问题存在于“不干净”与不舒服的地方5. 聚焦问题的“三个视点”6. 用“数据”来表示问题7. 从工作领域之外的生活领域开始训练！8. 创造开放与坦诚的沟通环境课堂案例：这样的开会场景，你熟悉吗？课堂分析：约翰哈利之窗二、把握现状（问题很大又不明确，将具体的问题分解分析）1. 将问题分解2. 寻找数据的“偏差”3. 用“三现主义”找出问题点4. 解决问题时切忌急躁5. 小改善-横向展开三、设定目标（确定问题之后，需要提出解决问题的“目标”）1. “应有状态”与“目标”不同2. 用数值表示目标课堂练习：设定项目具体的目标四、找出根因（彻底追究真正的原因，用“三现原则”重复“为什么”是最基本的方法）1. 重复5次“为什么？”2. 用“特性要因图”寻找真正的原因3. 确认“是不是真正原因”的3个要点4. 进一步寻找“真正”的真正原因5. 不要把“真正的原因”推给别人五、对策计划1. 提出对策的10个观点2. 评价对策的5个观点3. 对策绝不能推给顾客和其他部门4. 决定对策的优先顺序课堂案例：选择精益手法还是选择自动化？六、对策实施（百思不如一行，百行不如一果）1. 速度！速度！速度！2. 如何发现偏移，及时修正。