改善八步法与课题总结简述

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步骤四：解析
1、追求对策型课题解析： 1）前提条件整理 法律法规要求、行业标准、相关原则或约束条件等。 2）对策提出 解决问题有哪几种方案？逐个进行解说，并说明优缺点。 3）对策筛选 根据一定原则进行筛选，哪个方案最合适？说明结论和理由。 4）对策确认 对选定的对策进行可行性分析，是否是最合适的，或者依据目前的条件，只能选 用此方案，未来可以考虑哪种方案或措施进一步提升。
每个课题完成之后，都会形成课题报告。接下来的篇幅，将以课题报告编 制要领说明为切入点，来说明改善八步法实施过程中各环节的思路和关注 点，以及每个环节总结需要注意的方面。
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课题报告的总体要求
1、高度： 要具有一定的先进性、 前瞻性、推广性； 符合业务先进方向和当 期工作重点； 能够支撑较高层次的经 营结果； 符合所发表领域的特点。 2、逻辑严密： 形成链条，环环相扣，切忌 主观突兀。无须解说就能看 明白； 避免定性分析； 3、表现形式： 灵活多样，一目了然，使受众 能够在最短的时间理解。 尽量减少文字，制作时可先用 文字说明思路和过程，再竭尽 可能转换为图表、图示或图片。
每一观点或结论的提出必须 名词和术语要专业，图表和数 要有充分的证据，说服力强； 据要符合业务日常资料中的样 每一页幻灯片要表达的内容， 式。 突出显示，或在显要处进行 注意对比的可比性要在同一口 说明。 径、相同前提，相同数据周期 下对比。
三项要求中最重要的是课题本身的高度，其次是逻辑性，最后才是表现形式。 避免一味追求表现形式完美，在配色和动画上花费精力，形式再好但内容空洞 ，无法获得认可。
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改善八步法
P 提出理由
现状把握
追求对策型课题
目标设定 解析
前提条件
解析环节思路
D
P
对策确认
A
对策
C
对策筛选
D 对策提出
持 续 改 善
C A
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效果验证
N0
追求原因型课题 解析环节思路
标准化
4
今后课题
改善课题的分类： 1、按改善项目的层级分类：公司级、科室车间级、班组级。 2、按改善课题的类别分类：Q、C、D、S、M； 3、按业务分类：库存改善、生产管理改善、物流改善。。。 4、按课题报告的表现形式分类： 幻灯片（成果发表）、改善课题报告书（项目评审）。。。 ★ 明确课题的领域和类别，做到特点鲜明。 有的课题可从多个角度进行整理，要考虑改善主要运用的是哪类方法，取得最 主要的效果属于哪一类，再从相应角度进行课题策划和成果总结。
篇一律，更不可牵强附会； 5、对于大型的图表（活动计划书、改善课题报告书）等，可采用超级链接或 插入对象的方式制作;
6、若图片较多，PPT占用的存储空间会较大，不利于文件传输，可用专用软
件压缩（有插入对象的话，压缩后会失效，可先压缩再插入对象）。
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课题汇报前准备
1、就通常的QCD改善成果发表会而言，每个课题发表的时间一般在12-15 分钟之间，幻灯片的篇幅一般在30页左右，平均到每张PPT解说的时间只 有24—30秒；
计数值：排列图、饼分图、管理图表；
计量值：管理图表、拄状图→偏差、突发； *根据现状把握的结果（现状调查的实际）说明考察过程。 2016/10/11 14
常用分析工具
2）延长时间轴 → 推移图表→分析趋势，看是否有周期性、是慢性的还是突发。
步骤二：现状把握
通过现状把握要达到的目的： 1、通过现状把握，把调查范围逐渐聚焦缩小；（找到主要的环节或要素） 2、为设定目标提供依据；（针对主要的要素设置指标）
大段文字 定性描述问题
×
正确Fra Baidu bibliotek例：
1、分层次说明提出理由，从大到小，从上到下，从外到内； 2、每项提出理由至少一张PPT，用图片、图表、模型和数据进行充分举证； 3、提出理由无须过多，1-3项，理由充分即可，太细太小的理由无须罗列。 （理由越多，需要现状把握和解析的内容就多，造成篇幅冗长，不易突出重点） 提出理由1：。。。 提出理由2：。。。 提出理由3：。。。
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课题报告编制要求
1、报告整体的线条要清晰、重点突出，各步骤所述内容之间的逻辑性要强； 2、尽量用图片、图表、图示来说明，文字越少越好，语言简练、用词准确； 3、幻灯片背景尽量用浅色，颜色不超过三种，字体不超过两种；
4、 QC工具与手法，要依据总结的内容和不同的展示对象灵活运用，不可千
笼统。
衡量性(Measurable)：是指绩效指标是数量化或者行为化 的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 可接受性(Acceptable)：是指绩效指标在付出努力的情况 下是可以实现的。 实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察。 时限性(Timed)：是指要注重完成绩效指标的特定期限。
追求对策型课题
解析环节思路 追求原因型课题 解析环节思路
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步骤三：目标设定
明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么就可以。 目标设定一般较简单，不必过多的文字描述，说明改善课题要达到的预定目标 即可。关键是要突出重点，1-2项目标即可（部分目标需要设置约束指标，防
止用不正确的方法手段来解决问题）。
正确示例 ：
1、指标的改善：
提高XX线单位时间产出；
缩短XX产品生产周期。。。 2、某种目标状态的实现： 实现XX产品线边发交；
实现XX产品同步供货。。。
2、“手段+目的” 3、综合改善 XX产品的综合改善 √ 。。。 《改进炉衬结构，降低能源消耗》 《优质服务，提高成交率》
《加强设备管理，减少停机故障》
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步骤三：目标设定
目标值设定的依据： 1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。
2、是顾客的需求，必须予以满足。
3、通过与标杆的对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人 员水平、环境等方面都差不多，我们也应该达到该水平。
4、历史上曾经达到过的水平。
5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水 平来设定目标。 上述五类依据的说服力1-2项最强，3-4项次之，若找不到前四类依据，再 采用第五类测算的方法，同时说明测算的过程和方法，以获取受众认可。
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CFT简介
序号 姓名 单位 岗位 性别 职责分工
小组成员照片
课题推进计划
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步骤一：选题理由
选题理由就是改善课题的来源，说明为什么做此项课题，以及课题的相关 背景，若对课题的必要性和相关背景认识和把握不充分，课题的实施效果就会 大打折扣。
常见的选题理由如下：
2、厘清表述的主线，哪些是课题的亮点或独有的特点，哪些需要进行专
门说明才能使人明白，哪些内容是一带而过； 3、编写解说词，说明每一张PPT要表达的内容，汇总后再看整体效果。请
团队成员一起讨论，确保重点突出，简洁明了，定稿后熟记，避免发表时
受心理或外界因素干扰而遗漏重点。
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课题名称设定要求
（一）设定目标的意义
1、明确该课题，通过小组活动要解 决到什么程度。 2、为效果检查提供依据。 （二）应针对所要解决的问题来制定目 标。 （三）设定的目标要有量化的目标值。 （四）目标值设定的依据必须要说明。
指标设定的原则：SMART原则 明确性(Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能
说明。
3、受认识和水平所限，本资料内容尚有许多不到之处，敬请包涵，欢迎 指正。
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实施改善的重要前提，是先要改善自己和团队的观念！
思想有多远，课题就能走多远。
改善的心
舍弃全部的固有观念 马上做、不讲理由 不以金钱投入作为逃避 找出真因，问５次“为什么” 改善无止境，要认为现在是最差的
3、为解决问题明确突破口；（主要的问题解决了，课题就能达到目标）
4、为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。 5、确定是课题类别。追求原因型还是追求对策型？两类课题在后面环节的分析方式区别很大 。有的课题原因一目了然，现状无须过多把握，解析环节的重点在寻找对策；有的课题原因不 明显，现状把握要充分，解析环节的重点在寻找原因。
1、前期问题处置
指标&管理项目异常点 上次课题的持续改善
2、指令性工作执行
用户抱怨&外部反馈
上级方策分解&重大课题子项
3、当期重点工作
中期规划&年度计划，当 期节点 竞争对手压力&与标杆的 对比
上级指令性工作
近期出现问题的关闭及 防再发 日常管理&现场巡查问题 点
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常见错误：
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√
步骤二：现状把握
1、针对提出的几点理由，分别进行把握，不要混在一起； 2、根据提出理由中的问题，惯常的思维是什么，一般会从哪几方面入手进行把 握？先后顺序等；（按构成、按流程、按层级或按单位等多个维度进行考虑） 3、需要把握的内容如果较多，就需要在现状把握环节的第一页说明现状把握的 思路和内容，便于受众理解（小目录），在罗列的过程中可进行审视，是否不重 复不遗漏；
4、实际现状把握可能做了很多事，也走了一些弯路，在总结中不必全部说明， 只说与课题相关的，最主要的；（全部逐项说明，就变成工作汇报了）
用结果系列（现象）的数据来把握不良程度（明确问题严重到什么程度）。使用现有日常管理中获 得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。 * 确定主导因素 1）收集数据 →
改善八步法与课题总结简述
零部件集团公司制造管理部
二0一二年十月
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编写说明： 1、为提高改善八步法运用和课题成果总结的水平，进一步促进QCD改善活 动的持续发展进步，特编写此资料，供参考借鉴。 2、本资料依据“PDCA”管理循环和“改善活动八步法”等法则编 制，是各类改善课题必须开展的步骤，也是对改善活动过程如何展示进行
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步骤四：解析
2、追求原因型课题解析：
1）要因分析 *用掌握的现状（不良现象），以获得的不良程度为特性进行要因分析（影响主导因素的主要原因），特性 用比较具体的事来表达。 *要因分析的方法：对不良现象的构成进行分层，分析手法可采用因果图，按照构成全面罗列所有可能的原 因（是否属于要因需要验证），重要的要因要打上标识。 其他的根据特性情况也可使用系统图、关联图等工具。 2）总结 *对要因分析的结果进行简短的总结描述，为要因的验证作准备。说明“有哪些要因”。 3）要因的检验 *对重要的要因和特性的关系进行调查或实验，对于哪个要因采取什么对策、能取得什么样的效果进行推定。 *检验使用的数据 针对初步确定的要因，要进行验证，确定其是否是真正的要 用因果图头脑风暴法，定性分析的 因，这是QCD改善活动的一个重要步骤，不可缺少。 ①尽量用计量值（尽可能不用计数值） 成分较多，找出的是“疑似”要因 验证过程的描述，一般采用附表（1） 的方式。 ②使用日常、正在管理的数据，没有现成的数 ，需要进行逐项确认。 表⑴要因验证表 据就进行调查 在现有业务分析工具都不适用的情 *对如何进行检验进行通俗易懂的说明 况下再采用。尽量使用现有的业务 *关于解析的结果进行研究（要因背景分析） 序 末端原 确认方 确认内容 标准 负责人 完成日期 号 因 这时，解析明白原因（固有技术的问题等）之 分析方法，定量的进行解析。法 后，对它产生的背景进行有无管理组织（指组 织机构设置和管理制度）的缺点的调查。 2016/10/11 19
课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问
题，不可抽象。原则上按以下方式设定：
××
○○○
的
△△
要解决什么---指质量、效率 成本等方面的管理特性。
所解决问题的对象---指产品、 工序、过程、作业的名称。 如何办---指提高还是降低，增大还是减少。
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常见错误：
1、“口号+抽象” 《适应市场，增储创收》 《顾客在我心中，质量在我手中》
步骤五（1）：对策
（一）改进对策的提出与确定 1、改进对策方案的提出 针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。 追求原因型课题 使用此环节，追 求对策型课题直 接进行步骤五（2 ）：对策实施
我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。
对策筛选—对策确认），但是受篇幅所限，无须逐项展示。