卓越班组长课件
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卓越班组长--生产管理知识培训PPT课件( 36页)
成修理任务。
品质——Q（Quality）
2）修理岗位数不足（场所限制、节拍或产量限 制）
3）复杂的不良（需要花费大量时间修理或需要 长时间进行研讨）
落线率越高产出数就越低。通过落线率我们可以
知道： 1）再调整（或修理）困难的产品比较多，品质
问题比较严重。
品质——Q（Quality）
2）每天的产出保障有多少，即生产能力约为多 少。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
•
12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
效率——P（Productivity）
在确保品质和作业安全的前提下，必须让我们的工 作快起来。市场的竞争的第一决定因素就是价格， 价格的高低由生产成本来决定，而生产成本由多 方面构成，但原材料、生产设备的成本各公司之 间没有太大差异，因此，生产效率的高低绝对是 影响价格的主要因素。
生产效率主要由以下几方面构成： 1）作业效率：这里指的是作业者的作业效率。 个人作业效率P1=（标准时间÷实测时间）×100%
哪种情况发生时需要商谈？
出现困难的事情时，记得找同事、上司商谈。 下属工作不如意、犯错时 寻找问题的解决途径。例如，当问题调查没有
进展、问题对策没有效果的时候
总之，不管遇到什么事情，一旦感到困惑时请使 用这三种方式，许多问题、困惑也就迎刃而解 了。
生产过程中要控制的六个项目 （QCDSPM）：
品质——Q（Quality）
2）修理岗位数不足（场所限制、节拍或产量限 制）
3）复杂的不良（需要花费大量时间修理或需要 长时间进行研讨）
落线率越高产出数就越低。通过落线率我们可以
知道： 1）再调整（或修理）困难的产品比较多，品质
问题比较严重。
品质——Q（Quality）
2）每天的产出保障有多少，即生产能力约为多 少。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
•
12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
效率——P（Productivity）
在确保品质和作业安全的前提下，必须让我们的工 作快起来。市场的竞争的第一决定因素就是价格， 价格的高低由生产成本来决定，而生产成本由多 方面构成，但原材料、生产设备的成本各公司之 间没有太大差异，因此，生产效率的高低绝对是 影响价格的主要因素。
生产效率主要由以下几方面构成： 1）作业效率：这里指的是作业者的作业效率。 个人作业效率P1=（标准时间÷实测时间）×100%
哪种情况发生时需要商谈？
出现困难的事情时，记得找同事、上司商谈。 下属工作不如意、犯错时 寻找问题的解决途径。例如，当问题调查没有
进展、问题对策没有效果的时候
总之，不管遇到什么事情，一旦感到困惑时请使 用这三种方式，许多问题、困惑也就迎刃而解 了。
生产过程中要控制的六个项目 （QCDSPM）：
卓越班组长[1]
![卓越班组长[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/520040f8cf84b9d528ea7ac9.png)
1、领导力必备的两个条件
▪ ㈠、拥有影响力
▪
1、具有较强的工作能力。
▪
2、积极的态度。
▪
3、拥有人性化的魅力。
▪ ㈡、创造一个能振奋人心的环境
▪
1、管理者的基本态度与人生ห้องสมุดไป่ตู้。
▪
2、精通专业知识。
▪
3、精通自己的工作并随时接受挑战。
▪
4、管理者的处事方式。
▪
5、培训部下。
看你往 那跑！
5、人际关系
▪ ⑶、交谈、高谈（Conference)
▪ ⑷、相互信赖（Confidence)
▪ ⑸、协助 （Cooperation)
▪
①、努力之一：能让对方产生感动的嘘寒问暖。
▪
②、努力之二：不要疏忽细微之处关怀。
▪
③、努力之三：不要吝啬给予部下鼓励的言词。
▪
④、努力之四：在部下有困难时适时地给予建议。
▪
⑤、努力之五：让你部下发挥自己的所长。
①、要求就是指劳动者属于管理者的团队或部下个人发布某种指示，并 要求提高业绩的活动。 ②、告知就是指为了要确保工作能够顺利进行，不但需要将收集来的知 识、情报、技术等传达给部下知道，并且不管是个人、团队，在工作上 的职权也都要划分清楚。 ③、共识就是指察觉部下或者整个工作团队的情绪，并对他们的情绪或
对方产生共鸣
㈢、新人有不懂的地方， 只要新人有不懂之处，
要尽量告诉他
以亲切的态度告之
㈣、试着去体验独自完 尝试独自完成一件工作，
成工作
并从工作乐趣中学习属
二、自我成长的六种方式
▪ 1、自然而然地学习、成长——就算无人告知也 能自我成长。
▪ 2、在模防中学习成长——接受指导来促成自我 成长。
精选杰出班组长培训课件PPT106页
周或月
信息来源
外ห้องสมุดไป่ตู้为主内部为辅
内部为主外部为辅
内部
信息特征
高度综合
中等汇总
详尽
冒险程度
高
中
低
1、班组长有关的概念
1.3.4、班组长的基本职能
1、品行（5德） 智慧 文化素质、专业技术/管理能力、能善于总结、智力 诚信 执力度、公平/公正、诚信待人 仁慈 言传身教、关心帮助下属、以仁待人 勇敢 意志坚定、对上级 = 承担 + 积极完成 对下级 = 决策明快 + 敢干承担责任 严格 严于律已、严于要求下属
1、班组长有关的概念
1.3.5、班组长的素质
2、能力： 2项知识 + 3种技能 2项知识： 职责知识：权限和范围、明确下属人员职责 工作知识：懂得如何开展工作 3种技能： 教导、改善、用人 3、思想技术素质 思想政治 技术业务 管理素质 文化素质
（Ⅰ） 他人
企业利润责任
（Ⅱ）有效资源：人、 财、物、时、空、信等。
1、班组长有关的概念
（Ⅲ）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 P（Plan）：计划；D（Do）：执行；C（Check）：检查；A（Action）：调整（或处理）。
更高的水平
目标的水平
1、班组长有关的概念
1、班组长有关的概念
1.3.7、 “新官”如何上任
A、改变思想
项目
班组长
组员
工作方式
通过部署
自已从事
工作计划
根据上级规定自拟定
遵照执行
工作要求
发布要求
执行命令
工作执行
设法使下属容易操作
自已直接动手
工作责任
对下属员工负责
信息来源
外ห้องสมุดไป่ตู้为主内部为辅
内部为主外部为辅
内部
信息特征
高度综合
中等汇总
详尽
冒险程度
高
中
低
1、班组长有关的概念
1.3.4、班组长的基本职能
1、品行（5德） 智慧 文化素质、专业技术/管理能力、能善于总结、智力 诚信 执力度、公平/公正、诚信待人 仁慈 言传身教、关心帮助下属、以仁待人 勇敢 意志坚定、对上级 = 承担 + 积极完成 对下级 = 决策明快 + 敢干承担责任 严格 严于律已、严于要求下属
1、班组长有关的概念
1.3.5、班组长的素质
2、能力： 2项知识 + 3种技能 2项知识： 职责知识：权限和范围、明确下属人员职责 工作知识：懂得如何开展工作 3种技能： 教导、改善、用人 3、思想技术素质 思想政治 技术业务 管理素质 文化素质
（Ⅰ） 他人
企业利润责任
（Ⅱ）有效资源：人、 财、物、时、空、信等。
1、班组长有关的概念
（Ⅲ）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 P（Plan）：计划；D（Do）：执行；C（Check）：检查；A（Action）：调整（或处理）。
更高的水平
目标的水平
1、班组长有关的概念
1、班组长有关的概念
1.3.7、 “新官”如何上任
A、改变思想
项目
班组长
组员
工作方式
通过部署
自已从事
工作计划
根据上级规定自拟定
遵照执行
工作要求
发布要求
执行命令
工作执行
设法使下属容易操作
自已直接动手
工作责任
对下属员工负责
卓越班组长管理培训.pptx
同级之间 要多照顾
同级竞争： 你看有则有 你看无则无
14
做好平行单位之间的链接
确认你与其他单 位的分工无重叠 或空白的地方
确认从上一个程 序传递到下一个 程序有无脱钩的 可能
随时提醒其他单 位未按时送到或 已经送去的产品 、资料
第二单元 卓越班组长的八项管理技能
16
班组管理的护身符——三大管理原则
不抱怨、不怀疑、不抗议上级的越级指挥 不对下级做询问顶头上级的越级指挥事项 让下级明白，顶头上级可以越过自己直接找下级
让下级自行决定：是否要向自己报告顶头上级的越级指挥 让下级明白：如果不报告越级指挥事项，需自行负责结果 下级没有向自己报告，又处理不了时： 不要做滥好人，要善门难开，教训与宽容并举
11
让上级同意
你对问题了解的 正确性和透彻程度
指令或要求 的可行性
你所需要的资源、 支持和执行时间
指令接受报告
对上级交办的事情，我的体会是什么，理解到什么程度？ 我认为上级交办的这个事情可行性如何，成功率几何？ 为了把上级的指令贯彻下去，我需要哪些资源，多久能完成？
4
正确传达上级的指令或要求
第一步
第二步
(4) 主动 汇报
(5) 必要 询问
Cቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
B
必须 询问
透露 假情报
C
不能不闻不问
势必助长歪风
不要凶狠制止
给予适当警告
13
善待平行同事
平行同事 一般大
将心比心 互相体谅
要保证跟你打 交道不会吃亏
同级也不一样高 与同级相处不要太计较 能帮忙时尽量帮忙
同事之间 要善待
得到好处要学会分享 要替各部门担待一些 要得到上级的信任
卓越班组长的七项修炼ppt课件
王飞也觉得员工特别委屈，向5S专员申诉了好几遍，但最终都无果而终，另外
鉴于5S专员后面有老板撑腰，他也拿5S专员没有办法。因此，一旦别人跟王 飞谈到5S，他都会感到特别纠结。
请问问题到底出在哪？谁之过？
以诚信臻善美
因专业而精彩 12
16
班组长的角色
1。班组长是 ；
2。班组长是
3。班组长是 1。班组长不是 2。班组长不是 3。班组长不是
林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”
汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小 赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性
偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”
新鲜的空气---- 请不要在教室内吸烟 封闭的环境---- 排除一切外部干扰 积 极 参 与---- 给予并获取信息 一定要遵守喔！
以诚信臻善美
因专业而精彩
3
班组长的地位和使命
• 班组长是企业最基层的管理者 ，班组长的水平决定企业的执 行力；
班组长 的作用
决策者
管理者
督导者 操作执行者
组织的层次
• 班组长是品质Q(quality)、成本 C(cost) 、交货期D(day) 、士 气M(morale) 、安全S(safety) 指标达成最直接的责任人； • 班组长素质直接影响企业的经 营效益和竞争力。
护士 保姆 警察 教练 协管员 上帝
；
。 ； ； 。
指挥 导演 消防队长
医生
管道工
舵手
以诚信臻善美
因专业而精彩
卓越班组长实战管理技巧教材PPT(共 70张)
工作教导六阶段
Step 1：说明 Step 2：见习 Step 3：实习 Step 4：分担 Step 5：代理 Step 6：承办
Step 1：说明
• 内容：针对希望其学习的能力，说明意义內容，让他 理解。
• 重点： 这里的重点是在充分协商中进行指导。 1、让其发问、重视交流 2、尽可能诉诸于视觉 3、一边确认对方是否了解，一边进行
沟通障碍
• 地位影响 • 语义问题 • 感觉失真 • 文化差异 • 环境混乱 • 对主题不了解 • 信息渠道选择不当 • 无反馈 • 时间限制 • 发出的信息不完整、不准确
关于表达的方式
7%
38%
55%
肢体语言 语调 内容
高效表达的原则
● 谁的问题找谁 该找谁就找谁，提倡水平沟通
● 谈行为，不谈个性 ● 确保对方唯一理解 ● 尊重对方 ● 推介利益，少谈自己 ● 表达要做充分的准备，做到六要 ● 表达内容做逻辑性强5W1H
※ 反馈的内容
→ 表示已经收到信息 → 确认信息 → 给予激励和赞许 → 给出修正性意见
· 针对对方内容 ·针对对方需求 ·把握时机 ·集中在对方的可控范围 ·对事不对人,使用描述性语言
重复 确认 提问 总结
→ 对定义取得一致的理解 → 把握馈的时机 → 反馈要具体 → 确认对方反应
第三篇：工作教导
沟通的三大环节
·表达
发送者
信息
·倾听 接收者
产生 意念
表达 方式
发送
接收
领悟 接受 行动
·反馈
沟通的手段
· 会议 · 电话 · 传真 · 短信 · E-
个别交流 · 书面联络 · 书面报告 · 打招呼 · 第三者协议 ·
《卓越班组长培训班》课件
领导力定义
领导力与管理的区别
领导力是指一种影响和激励他人的能 力，使他人愿意跟随并达成共同目标 。
领导力强调影响和激励，而管理则更 注重组织和控制。
领导力的重要性
在组织中，班组长作为基层管理者， 其领导力对于团队凝聚力和绩效至关 重要。
领导力素质模型
沟通能力
能够清晰、准确地传达 信息，倾听并理解他人
的需求和意见。
决策能力
能够快速、准确地做出 合理决策，并承担决策
带来的责任。
团队建设能力
能够激发团队成员的潜 力，促进团队协作，建
立积极的工作氛围。
解决问题的能力
遇到问题时能够冷静分 析，提出有效的解决方
案。
领导力提升方法与途径
自我反思与评估
定期审视自己的领导行为，找出不足 并制定改进计划。
学习与实践
01 总结词
团队凝聚力是班组高效运作的 关键，能够提高团队协作和执 行力。
02
详细描述
团队凝聚力是指团队成员之间 的相互信任、合作和支持。通 过加强团队凝聚力建设，可以 提高团队协作效率、增强执行 力，从而提升整个班组的绩效 。
03
总结词
04
团队凝聚力需要经过长期的培养 和维护，需要班组长持续关注和 投入。
详细描述
班组文化是班组的灵魂，包括班组的使命、愿景 和价值观。通过培养班组文化，可以增强员工对 班组的认同感和归属感，提高工作积极性和效率 。
详细描述
班组文化应该是个性化的，能够反映班组的独特 性和员工的多样性。通过尊重和包容不同的文化 背景、个性特点和工作风格，可以增强团队的凝 聚力和创造力。
团队凝聚力建设
通过阅读、培训、交流等方式不断学 习新的领导理念和方法，并在实际工 作中应用。
精选杰出班组长培训课件ppt44页
小组工作目标的制定
制定目标的原则所制定目标是可达成的。所制定的目标是不容易达成的。具有有被雇佣的价值愿意超时工作热爱自己的工作不断学习
十七、部属的培训
测评
训练
督导
A：10%
C：70%
T：20%
ATC督导培训A—audit（测评）10%T—training(训练）20%C—consultation(督导）70%
工作目标
人、方法、物料、 机器、环境
管理者
4M1E
管理内容：
班组长的角色
(1)对企业来说: 是Q(品质)、C(成本)、D(交期)、S(服务)指标达成的最直接的责任者.(2)对主管人员来说: 班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者,同时对自已的某方面工作起辅助和补充作用.现场中是精神管理的传播窗口,又是主管与作业人员沟通的桥梁.(3)对作业员工来说: 班组长是直接的领导,并对其进行作业指导.(4)对班组长来说: 同其他班组长是同事,是工作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关糸.
要总是想着：我一定能做到！
结束语
每个人每天都会有： 时间的压力、品质的压力、交期的压力、成本的压力及绩效的压力，没有压力不是“工作”，而是“玩耍”，欠缺压力，就会加速思维、身体衰老!
我们有一个共同的梦（班组长是企业中流砥柱）我们希望大家在团队中有不可被取代的地位；我们希望大家在公司里有不可被取代的地位；我们希望公司在行业里有不可被取代的地位；我们希望我们的产品、品质在客户心目中有不可被取代的地位；我们希望大家努力合作，一份耕耘一份收获
班组长面临的问题
一、变化
1 金融危机的影响2 劳动力成本增加3 原材料价格上涨4 员工的流失率高5 业务竞争越来越激烈
二、为何员工越来越难管？
卓越班组长课件9.26
其他部门
目录 2.重要性
如何体现重要性？
目录
《案例》
由于近期订单突然增多，订单杂、批量小，交期急。小明感觉压力很大， 每天催单的人很多，搞得一点头绪头都没有，每天都是被工作推着走，小明很 是烦躁。
于是找到自己的上司抱怨，报告领导，目前订单杂、批量小，交期又很急。 而且机台效率很低，每天累的要死，天天都有人来催单。而且人员也不够，连 我自己都亲自上机操作了，任务还是做不出来。领导你看看能不能想个办法， 你看能不能多招几个员工，不然这样下去我真扛不住了。
5、生产过程不稳定，常常发生机器故障和产 品质量问题。
目录
首先我们要学会一种思维。
借鉴思维
第一部分:
班组长在企业管理中的作用
目录
目录
1.角色定位
2.重要性
3.职责
4.日常管理
目录 1.角色定位
班组长在企业里担任怎样的角色？
目录
《案例》
某部门，小明是一名优秀的员工，在部门里操作技能也是数一数二的，尤其是在别 人嫌弃某项工作时，他主动替同事承担工作，这样同事给他的满意度也很高，车间领导 对他的工作也很放心，由于他的工作热情和能力很快就被部门领导晋升为班长。调到了 新的班级。面对新的人群和岗位，他不能很快的进入角色，使的整个团队不能积极的工 作，班级业绩逐渐下滑，小明看不下去了他亲自出马操作。
1.班前布置ຫໍສະໝຸດ 2.班中控制3.班后总结
目录
如何做到不漏项管理
重要
紧急
立马去做 有规划做 有选择做 一般不做
不紧急
不重要
目录
总结今天学习内容：
开篇：我们认为工作中比较困惑的事，找到你与别人的差别之处，通过 借鉴思维、借鉴别人成功经验，来帮助自身提升能力。
卓越的班组长制造知识讲义课件
标准时间的构成
包含各种不同种类的时间值：如作业过程中的疲劳恢复时间、生理休息时间、异常处理时间等。核心时间应属于能产生附加价值的作业时间（净作业时间） 1） 标准时间的构成要素：主作业时间（准作业时间+余裕时 间）和准备作业时间（净准备时间+余裕时间）余裕作业时间=作业余裕时间（3%）+生理余 裕时间（4%）+疲劳余裕时间（3%） 2）计算方法：
动作经济原则（续2）
4、应用动作经济原则应注意四个方面：两手同时使用。减少动作单元。缩短动作移动距离。舒适的工作条件。（动作轻松、容易）5、动作的三不原则 a.不摇头: 生产线员工组装时找零件 b.不转身: 冲床作业 c.不插秧 双手同时作业（常见的是一只手作夹具）
标准时=正常作业时间+宽放时间。
标准时间的实例：
针对设备的标准时间实例：
本节提示：填写产品加工的时间
图纸号
准作业时间
余裕时间
净准备时间
余裕时间
加工数量
DK—10834
PD—57258
KM—00407
PD—56894
生产节拍：是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间，在精益生产中它是由生产数量和劳动时间来决定的。前置时间： 其主要包括1）加工前置时间：由领料加工开始，至成品完工入库为止。2）生产前置时间：由领料加工开始，至成品完工入库为止。3）顾客订购前置时间：由顾客订单发出开始，至顾客接收成品为止。 削减各项前置时间是提升生产制造管理水平的一项主要指标。制造周期：指第一道工序接到原材料开始，到最后一个工序完成产品入库之间所占用的时间。 制造周期越短，制造商的中间库存越少、占用场地越小、制造效率越高。
作业标准的种类及用途
作业标准书。工艺流程图。零件一览表。M-M图（人、机作业图），记录作业员和机器的所需时间。要点提示标准：对作业人员提示“重点、提醒”时使用的作业标准，通常列明不同品种之间容易出错的要点等内容。图纸设备点检表。
优秀班组长(PPT115页)
要利用 反馈
• 回报 • 事前问清楚，
事后负责任
障碍的克服
简化语 • 讲话要有重点 言 • 善用比喻和举例
主动倾 听
• 两只耳朵，一 张嘴
• 分析与思考
-39 -
第三章 七大管理技能
3.4 两大关系技巧
• 自私
• 自我 • 自大
问题：心态
• 了解过往表现 • 关注目前异常 • 预测将来问题
原理：关心
优秀的管理者
以身 作则
公平 公正
诚信
正直
第二章 班组长的基本要求
2.3 做事的要求
-10 -
一定的见识 足够的管理技能 出色的专门知识或技术
第三章 七大管理技能
➢ 技能概述 ➢ 两大管理理念 ➢ 三大管理方法 ➢ 两大关系技巧
-11-
第三章 七大管理技能
3.1 技能概述
-12 -
知人善用 效率和效果
理念 方法
时间管理 管理过程 分析解决问题
关系技巧
有效激励 有效沟通
第三章 七大管理技能
3.2 两大管理理念
-13 -
理念一：
识人
知人善用
留人 知人善用 育人
用人
第三章 七大管理技能
3.2 两大管理理念
-14 -
培训
岗位培训
让他做好他自己该做的事
培养
接班人培养
让他做好他的上级该做的事
第三章 七大管理技能
第三章 七大管理技能
3.3 三大管理方法
-20 -
第三章 七大管理技能
3.3 三大管理方法
-21 -
80%的时间 2三章 七大管理技能
3.3 三大管理方法
工作中
卓越班组长培训基础片
13
班组长日常工作
• 1.日别管理内容
•
表2－1 日别管理内容
14
表2－1 日别管理内容
类别
一、指标类
二、确认类
内容 计划达到率 生产性 工序不良率 检查合格率【不良流出率】 材料损耗率 材料在库日数 设备【工装夹具】点捡 计测仪器点捡 生产线5S确认 变更点确认 工序质量确认 生产进度确认 员工作业状态确认 型号转换确认 客户投诉品确认、处理 修理品确认、处理 生产结束确认
酬。 • 3－贯彻执行工艺标准，合理使用工装夹具，开展全面质量管理，
确保产品质量。 • 4－推行全员设备管理，搞好设备日常维修。 • 5－组织技能学习，开展岗位练兵，做好在职培训，人人达到本
工种、本级工应知应会的要求。 • 6－协调部门主管开展各种管理提升活动，营造充满活力的改善
氛围。 • 4.班组长的能力要求 • 1》职责知识。2》专业能力。3》沟通能力。4》改善能力。5》
定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下 一个PDCA循环里。
27
表2－7PDCA循环的步骤和方法
阶段
步骤
主要方法
分析现状，找出问题。
排列图、直方图、控制图
分析各种影响因素或原因。
P
找出主要影响因素。
因果图 排列图
针对主要原因，制定措施计划。
回答；’5W1H’ －为什么制定措施－达到什么目标－在 何处执行－由谁来负责完成－什么时间完成－如何完成
质量异常报告书、保留品
单、质量判定申请书、特 采申请书
生产等待处理【等待材料、生产停止报告
零部件、工具等超过规定 时间】
16
四、基本类
表2－1 日别管理内容
晨会 人事管理
班组长日常工作
• 1.日别管理内容
•
表2－1 日别管理内容
14
表2－1 日别管理内容
类别
一、指标类
二、确认类
内容 计划达到率 生产性 工序不良率 检查合格率【不良流出率】 材料损耗率 材料在库日数 设备【工装夹具】点捡 计测仪器点捡 生产线5S确认 变更点确认 工序质量确认 生产进度确认 员工作业状态确认 型号转换确认 客户投诉品确认、处理 修理品确认、处理 生产结束确认
酬。 • 3－贯彻执行工艺标准，合理使用工装夹具，开展全面质量管理，
确保产品质量。 • 4－推行全员设备管理，搞好设备日常维修。 • 5－组织技能学习，开展岗位练兵，做好在职培训，人人达到本
工种、本级工应知应会的要求。 • 6－协调部门主管开展各种管理提升活动，营造充满活力的改善
氛围。 • 4.班组长的能力要求 • 1》职责知识。2》专业能力。3》沟通能力。4》改善能力。5》
定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下 一个PDCA循环里。
27
表2－7PDCA循环的步骤和方法
阶段
步骤
主要方法
分析现状，找出问题。
排列图、直方图、控制图
分析各种影响因素或原因。
P
找出主要影响因素。
因果图 排列图
针对主要原因，制定措施计划。
回答；’5W1H’ －为什么制定措施－达到什么目标－在 何处执行－由谁来负责完成－什么时间完成－如何完成
质量异常报告书、保留品
单、质量判定申请书、特 采申请书
生产等待处理【等待材料、生产停止报告
零部件、工具等超过规定 时间】
16
四、基本类
表2－1 日别管理内容
晨会 人事管理
相关主题
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3）正常速成度：在没有奖励机制的刺激下，平均 的作业者所使用的作业速度称为正常的速度。按 照这种步调进行每天的工作也不会引起过度的肉 体上、精神上的疲劳的速成度。
标准时间
4）满足品质的要求：能生产出满足一定比例 的品质水准的产品（100%满足品质水准 的要求几乎是不可能）一定的比例可以是 指成品率或良品率或不良率。
下条件： ① 所有作业者有统一的熟练程度。 ② 生产线平衡在90%以上。 ③ 有准确的作业标准时间。 ④ 有生产线节拍控制装置（定时装置）。
标准时间
标准时间 是指生产一台产品所需的时间。 这些时间须满足下列条件： ① 标准时间不是指一天的工作时间，也不是指一
天的时间除以一天的生产台数之商。 ② 标准时间不包含材料（零件）入库、出库时间。 ③ 标准时间不包含零件入库前的质量检查时间。 ④ 标准时间计算起始点为产生附加价值的最初动
节拍的种类：定节拍和市场节拍。
节拍
只生产紧密结合销售的产品，就是要结合客 户的需要来生产，时间的基准非常重要。
线速：就是一台组件或者制品，从投入口到 最终工位，按同一速度来生产的时间。
在计算节拍前，我们先来明确几个时间概念： A、工作时间T：出勤时间、就业时间、支付
工资的时间。 B、生产时间t：稼动时间。
作开始算起，直至产品被包装完成为止，包装 后搬送到货柜上的时间不能算在标准时间里。 ⑤ 为了完成可产生附加价值的动作而必须进行的 非产生附加价值动作，只能占产生附加价值总 时间的10%-15%。
标准时间
标准时间说的都是在一定条件下，完成某一 作业所需的时间。
以下是某公司对标准时间的定义： A. 按照确定了的制造方法； B. 平均的作业者； C. 正常的作业速度； D. 以生产产品，满足产品品质要求为目标进
作业标准时间的名称和所包含的内容。
时间类别
A：净作业时间
计算方法
采用AWF分析或套用长期经验积累值 后计算出来的动作时间的总和
使用方法
B：主作业时间 C：标准时间 D：实测时间 E：所要时间 F：实际时间 G：目标时间
A×（1+余裕率） 余裕率10%
直接作业时间+修理时间+准直接时间（岗位顶 替时间）
5）1单位的制品：是指选择最适合的制造数 量为1单位，如每1条、每1KG、或者每分 钏的几条又或者是几条几KG的重量等单位 作业下的作业时间。
标准时间
名称解释： 标准时间——按照标准的作业方法为基础进行作
业后动作时间的总和。 主作业时间——包含在标准时间里的时间之一。
指具有作业的直接目的或者是使零件、材料发生 有用的形变、质变等变化的过程中所用的时间。 附带作业时间——是指为了作业的目的而发生的 有利于作业进行的间接时间。 余裕时间——分作业余裕时间、生理余裕时间、 疲劳余裕时间（余裕时间所占比例为净作业时间 X100%
生产性测定基准，工程 分割、设定
一个一个的动作（工程）用秒表等测得的实际作 和B作比较，作改善作
业时间
业的参照
标准时间/推测的工作效率
计算人员；计划预算、 成本预测
生产实际需要的时间 投入工数/生产量/生产线速度
目标时间 标准时间/目标生产效率
和B对比 和G对比
实绩、目标评价
标准时间（ST）的意义
标准时间
余裕作业时间比例 ① 作业余裕（3%）：复杂的作业时间的浪费（突
发问题、非周期性问题、设备、夹具、工具、 计测器、零件偶发的延迟时间）。 ② 生理余裕（4%）：上洗手间、擦汗、喝水、其 他的生理时间。 ③ 疲劳余裕（3%）：作业中固有的用于恢复体力 的时间（可以根据作业强度、作业环境的不同 作适度的调整）。 ④ 在以后的标准时间计算中，余裕时间直接包含 在计算式中。
算后，得出固定节拍。
加工能力=稼动时间/（完成时间/个+换摸时 间/个）
加工能力由瓶颈设备的加工能力决定，瓶颈 设备的加工能力制约整个产出能力，我们 把瓶颈设备的生产加工能力称为固定节拍， 只有改善了瓶颈设备的加工能力，固定节 拍才会改变。
节拍
节拍是如何实现的？ 在生产现场，要实现节拍控制，必须具备以
节拍
节拍的计算式： A、线速时间（市场节拍） 线速时间（TT）=稼动时间/生产必要台数 线速时间作为定时生产而得出的结果，有时
因运用上的不便，也有按稼动时间以外的 时间来设定线速的情况。 循环时间：按一名作业者操作一个工位的作 业顺序安排作业并实施一遍所需的时间。
节拍
B、பைடு நூலகம்定节拍（加工能力）。 把稼动时间内可加工的最大能力（个数）计
1. 直接劳务费的计算基础。 2. 预算作业人员的依据。 3. 进行工程设定、分割的基础。 4. 计算作业效率的必要数据。 5. 进行作业改善的参照物。 6. 作业改善后改善效果计算的依据。 7. 生产性评价依据。
标准时间与实际所需时间
实行所需时间=标准时间÷生产效率 生产效率=有效实际生产率×作业效率 有效实际生产率（个别）=实际作业工数÷
行作业； E. 完成1单位的产品所必要的时间。
标准时间
1）确定了的制造方法：是指在产品生产时规定了 的必要的作业方法、作业条件、机械设备等。
2）平均的作业者：是指由正确执行所给予的作业 的必要的知识和身体，并且有充足的训练、拥有 为完成既定的可达成的品质水准所需的充分的经 验，这种集合作业者的技能和作业的步调的代表。
总投入工数 有效实际生产率（流水线）=计划生产台数
（个数）÷（总作业时间÷ 工程设定线速）
常用的生产计划排程和生产日报
常用的生产计划编排方式有两种： 一． 预期生产计划（推进式生产计划） 二． 订单生产计划（拉动式生产计划） 三． 预期生产计划：即先把产品生产出来，
然后投再投放市场。 四． 此种生产计划易出现的问题： 五． 1）根据预期生产计划安排生产因受市场
卓越班组长培训
主讲：刘雄 2010年11月1日
培训大纲
节拍 标准时间 动作经济性原理 4M1E1I 作业中断管理 设计变更资料的正确管理方法 顶替作业和多能工 工装夹具的管理
节拍
节拍：即生产1台产品或1个零件所必须花 费的时间。
及时化：在必要的时间内，将必要的东西 按只需要的量生产及搬送，被称为及时化。 只将能销售出去的产品按照不产生浪费的 高效率方法生产，这就是高效率生产方式 的重要理念之一。
标准时间
4）满足品质的要求：能生产出满足一定比例 的品质水准的产品（100%满足品质水准 的要求几乎是不可能）一定的比例可以是 指成品率或良品率或不良率。
下条件： ① 所有作业者有统一的熟练程度。 ② 生产线平衡在90%以上。 ③ 有准确的作业标准时间。 ④ 有生产线节拍控制装置（定时装置）。
标准时间
标准时间 是指生产一台产品所需的时间。 这些时间须满足下列条件： ① 标准时间不是指一天的工作时间，也不是指一
天的时间除以一天的生产台数之商。 ② 标准时间不包含材料（零件）入库、出库时间。 ③ 标准时间不包含零件入库前的质量检查时间。 ④ 标准时间计算起始点为产生附加价值的最初动
节拍的种类：定节拍和市场节拍。
节拍
只生产紧密结合销售的产品，就是要结合客 户的需要来生产，时间的基准非常重要。
线速：就是一台组件或者制品，从投入口到 最终工位，按同一速度来生产的时间。
在计算节拍前，我们先来明确几个时间概念： A、工作时间T：出勤时间、就业时间、支付
工资的时间。 B、生产时间t：稼动时间。
作开始算起，直至产品被包装完成为止，包装 后搬送到货柜上的时间不能算在标准时间里。 ⑤ 为了完成可产生附加价值的动作而必须进行的 非产生附加价值动作，只能占产生附加价值总 时间的10%-15%。
标准时间
标准时间说的都是在一定条件下，完成某一 作业所需的时间。
以下是某公司对标准时间的定义： A. 按照确定了的制造方法； B. 平均的作业者； C. 正常的作业速度； D. 以生产产品，满足产品品质要求为目标进
作业标准时间的名称和所包含的内容。
时间类别
A：净作业时间
计算方法
采用AWF分析或套用长期经验积累值 后计算出来的动作时间的总和
使用方法
B：主作业时间 C：标准时间 D：实测时间 E：所要时间 F：实际时间 G：目标时间
A×（1+余裕率） 余裕率10%
直接作业时间+修理时间+准直接时间（岗位顶 替时间）
5）1单位的制品：是指选择最适合的制造数 量为1单位，如每1条、每1KG、或者每分 钏的几条又或者是几条几KG的重量等单位 作业下的作业时间。
标准时间
名称解释： 标准时间——按照标准的作业方法为基础进行作
业后动作时间的总和。 主作业时间——包含在标准时间里的时间之一。
指具有作业的直接目的或者是使零件、材料发生 有用的形变、质变等变化的过程中所用的时间。 附带作业时间——是指为了作业的目的而发生的 有利于作业进行的间接时间。 余裕时间——分作业余裕时间、生理余裕时间、 疲劳余裕时间（余裕时间所占比例为净作业时间 X100%
生产性测定基准，工程 分割、设定
一个一个的动作（工程）用秒表等测得的实际作 和B作比较，作改善作
业时间
业的参照
标准时间/推测的工作效率
计算人员；计划预算、 成本预测
生产实际需要的时间 投入工数/生产量/生产线速度
目标时间 标准时间/目标生产效率
和B对比 和G对比
实绩、目标评价
标准时间（ST）的意义
标准时间
余裕作业时间比例 ① 作业余裕（3%）：复杂的作业时间的浪费（突
发问题、非周期性问题、设备、夹具、工具、 计测器、零件偶发的延迟时间）。 ② 生理余裕（4%）：上洗手间、擦汗、喝水、其 他的生理时间。 ③ 疲劳余裕（3%）：作业中固有的用于恢复体力 的时间（可以根据作业强度、作业环境的不同 作适度的调整）。 ④ 在以后的标准时间计算中，余裕时间直接包含 在计算式中。
算后，得出固定节拍。
加工能力=稼动时间/（完成时间/个+换摸时 间/个）
加工能力由瓶颈设备的加工能力决定，瓶颈 设备的加工能力制约整个产出能力，我们 把瓶颈设备的生产加工能力称为固定节拍， 只有改善了瓶颈设备的加工能力，固定节 拍才会改变。
节拍
节拍是如何实现的？ 在生产现场，要实现节拍控制，必须具备以
节拍
节拍的计算式： A、线速时间（市场节拍） 线速时间（TT）=稼动时间/生产必要台数 线速时间作为定时生产而得出的结果，有时
因运用上的不便，也有按稼动时间以外的 时间来设定线速的情况。 循环时间：按一名作业者操作一个工位的作 业顺序安排作业并实施一遍所需的时间。
节拍
B、பைடு நூலகம்定节拍（加工能力）。 把稼动时间内可加工的最大能力（个数）计
1. 直接劳务费的计算基础。 2. 预算作业人员的依据。 3. 进行工程设定、分割的基础。 4. 计算作业效率的必要数据。 5. 进行作业改善的参照物。 6. 作业改善后改善效果计算的依据。 7. 生产性评价依据。
标准时间与实际所需时间
实行所需时间=标准时间÷生产效率 生产效率=有效实际生产率×作业效率 有效实际生产率（个别）=实际作业工数÷
行作业； E. 完成1单位的产品所必要的时间。
标准时间
1）确定了的制造方法：是指在产品生产时规定了 的必要的作业方法、作业条件、机械设备等。
2）平均的作业者：是指由正确执行所给予的作业 的必要的知识和身体，并且有充足的训练、拥有 为完成既定的可达成的品质水准所需的充分的经 验，这种集合作业者的技能和作业的步调的代表。
总投入工数 有效实际生产率（流水线）=计划生产台数
（个数）÷（总作业时间÷ 工程设定线速）
常用的生产计划排程和生产日报
常用的生产计划编排方式有两种： 一． 预期生产计划（推进式生产计划） 二． 订单生产计划（拉动式生产计划） 三． 预期生产计划：即先把产品生产出来，
然后投再投放市场。 四． 此种生产计划易出现的问题： 五． 1）根据预期生产计划安排生产因受市场
卓越班组长培训
主讲：刘雄 2010年11月1日
培训大纲
节拍 标准时间 动作经济性原理 4M1E1I 作业中断管理 设计变更资料的正确管理方法 顶替作业和多能工 工装夹具的管理
节拍
节拍：即生产1台产品或1个零件所必须花 费的时间。
及时化：在必要的时间内，将必要的东西 按只需要的量生产及搬送，被称为及时化。 只将能销售出去的产品按照不产生浪费的 高效率方法生产，这就是高效率生产方式 的重要理念之一。