第9章成本计划和绩效
成本计划和绩效概论(PPT 46张)
Cumulative Budgeted Cost ($ in k)
100
80
84 74
64 52
92
100
60 40
20
0
0 1
4 2
8
3
16
4
24
32
40
5
6 Week
7
8
9
10
11
12
14 SJTU
The CBC for the entire project or each work
package provides a baseline against which actual cost and work performance can be compared at any time during the project. It would be misleading to merely compare actual amounts expended to the total budgeted cost for the project or work package.
TBC Design 24 Build 60 Install&Test 16 Total 100 Cumulative 1 4 2 4 3 8 4 8 5 8 4 4 4 8 8 16 8 24 8 32 Week 6 7 8 8 40 12 12 52 8 12 12 64 9 10 10 74 10 10 10 84 8 8 92 8 8 100 11 12
ProjectManagementinCivilEngineering
成本计划和绩效 CostPlanningandPerformance
成本管理会计word讲义第九章 成本考核与评价
第九章成本考核与评价【学习目标】（1）了解成本考核与评价的意义；理解成本考核与评价的原则（2）掌握成本考核与评价的指标分类（3）掌握责任成本的特点及计算（4）掌握内部转移价格的确定【关键术语】成本考核成本评价成本考核指标责任成本内部转移价格第一节成本考核与评价概述一、成本考核与评价的意义成本考核是指以一定期间的生产经营费用耗费的实际情况为对象，检查该生产经营期内各项实际成本指标完成的结果，结合成本计划的要求，对照计划、定额、预算进行评比和分析，并以此为基础全面评价该期成本管理工作成绩的经济管理活动。
它是成本管理职能的重要组成部分，对于降低成本，提高成本工作水平具有非常重要的意义。
（1）评价企业生产成本预算、计划的完成情况成本作为资产的耗费，目的是生产适销对路的产品，通过产品的销售获得补偿并赚取利润。
受市场环境、企业产品份额以及产品市场价格等限制，企业一定时期内的销售收入是一个限定的常量，而成本在很大程度上是企业可以控制的变量。
成本计划和预算的完成，标志着目标成本的实现，也意味着目标利润的实现。
实际成本与目标成本或计划成本的比较平价，也是对利润实现情况及原因的分析评价。
（2）评价有关财经纪律和管理制度的执行情况为了进行国民经济的宏观管理，提供国家所需要的宏观决策参考依据，国家规定了成本开支范围、费用开支标准等。
通过成本考核，可以检查各项有关成本制度的执行情况，保证成本核算与成本管理的合法性。
另一方面，企业内部制定的有关成本工作制度，也有赖于成本考核的检查与评价，从中总结经验，发扬成绩，并发现管理制度中的不足，以便及时采取措施进行完善，提高管理水平。
（3）激励责任中心与全体员工的积极性。
责任中心四与其经营决策密切相关的责权利相结合的部门。
其主要特点是决策权的大小与其经济责任的范围相适应，经济责任的大小又与工作业绩的好坏相联系。
通过成本考核可以评价各责任中心对当期经济效益的贡献，使企业树立成本管理意识，使各个责任单位和责任人员从成本考核的奖惩制度中看到自身的经济利益，增强其降低成本的责任心，激励其降低成本的积极性，为增收节支作出更大的贡献。
成本管理与绩效考核的方法
成本管理与绩效考核的方法一、引言成本管理与绩效考核是企业管理中的重要环节。
有效的成本管理可以帮助企业降低成本、提高效益，而绩效考核则能够评估员工和部门的工作质量与产出。
本文将探讨几种常见的成本管理与绩效考核方法。
二、成本管理方法1.目标成本管理目标成本管理是一种以市场需求为导向的成本管理方法。
在产品设计之初，企业就会根据市场需求和竞争对手的状况确定一个目标成本。
然后，通过不断的技术研发、工艺改进、供应链优化等手段，将产品成本控制在目标成本的范围内。
2.标准成本管理标准成本管理是一种根据过去经验确定的标准成本，并将这些标准成本应用于实际生产过程中进行成本控制和绩效考核的方法。
标准成本可以分为直接成本标准和间接成本标准。
通过与实际成本的对比，可以及时了解到生产过程中的成本偏差，并采取相应措施进行调整与改进。
3.活动基础成本管理活动基础成本管理是一种将企业的成本分析与业务流程相结合的成本管理方法。
通过分析企业的各项业务活动，确定与每项活动相关的成本，并制定出相应的控制指标。
企业可以根据活动成本的变化情况，调整资源配置、优化流程，从而降低成本、提高效益。
三、绩效考核方法1.目标管理法目标管理法是一种将绩效考核与目标管理相结合的方法。
在制定目标的过程中，应该明确员工或部门需要实现的目标，并设定相应的考核指标。
通过考核指标的完成情况，可以评估员工或部门的绩效，同时也能够促使员工或部门朝着预期目标努力。
2.360度绩效评估法360度绩效评估法是一种全面评估员工绩效的方法。
它不仅仅关注直接上级对员工的评价，还包括同事、下属和客户的评价。
通过多角度的评估，可以更全面地了解员工的工作表现和影响力，从而更公正地进行绩效考核。
3. 关键绩效指标法关键绩效指标法是一种以关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）为核心的绩效考核方法。
通过设定关键绩效指标，企业可以衡量员工或部门的工作成果，并将其与设定的目标进行对比。
009 第九章 成本计划和绩效
TBC 方案设计 …… 用户输入代码编制 …… 合计 累计 29800 25400
月 1 25400 2 3 4 5 6
9933.33
19866.67
2、项目预算
3、确定实际成本
• 为跟踪项目的实际成本，必须建立及时和定期的资金实际支出 数据的系统。
– 可以考虑跟定期的进度汇报合并。
• 实际成本
• ACWP=已完成工作量×实际价格
5、成本绩效分析
挣值方法
• 已完成工作的预算费用
– BCWP（Budgeted Cost of Work Performed） – 累计挣值(CEV) – 是指到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）以预算为标 准所需要的资金总额。
• BCWP=已完成工作量×预算价格
单位：1000美元
4、确定工作绩效的价值
•包装机项目的每期累计完成比率（第八周）
周 1 设计 建造 安装和调试 10% 0 0 2 25% 0 0 3 80% 0 0 4 90% 5% 0 5 6 7 8
单位：%
100% 100% 100% 100% 15% 0 25% 0 40% 0 50% 0
5、成本绩效分析
挣值方法
• 进度绩效指数 – 衡量正在进行的项目的进度效率。 – Schedule Performance Index,SPI. – 公式： – 进度绩效指数= 已完成工作的预算费用/计划完成工作的预算费用 – =累计挣值/累计预算成本 – SPI=BCWP/BCWS=CEV/CBC – – – – – 包装机项目在第八周的SPI： SPI=54000/64000=0.84 说明：每实际支出1美元，只能实现0.84美元的进度。 表明项目实施进度延误，反之则进度提前。 SPI小于1或逐渐变小时，就应该采取纠正措施。
成本绩效管理阶段
成本绩效管理阶段
成本绩效管理阶段是指在项目执行过程中对成本进行管理和评估的阶段。
该阶段通常包括以下几个步骤：
1. 成本估算：在项目开始阶段，确定项目的预算，并根据项目的需求和范围，估算项目的成本。
2. 成本计划：确定项目的成本计划，包括项目的预算分配、预算控制、成本限制和成本监控计划等。
3. 成本控制：在项目执行过程中，通过采取各种控制措施，确保项目的实际成本与计划成本保持一致。
这包括对项目资源的有效利用、对项目风险的控制以及对成本变动的管理等。
4. 成本分析：对项目的成本进行分析和评估，确定项目的成本效益，识别成本节约的潜在机会，并对成本的分布进行优化和调整。
5. 成本决策：基于对项目成本的分析和评估，制定相应的成本决策，包括项目的投资决策、资源分配决策和成本控制决策等。
6. 成本报告：及时向项目利益相关方提供成本报告，通过对项目成本的透明度和可视化，增强项目方对成本的认识和控制。
通过成本绩效管理阶段的实施，可以帮助项目团队实时了解项目的成本情况，确保项目的成本控制在合理范围内，并优化项目成本的分配和利用，实现项目的成本效益最大化。
成本管理中的成本核算与绩效考核
成本管理中的成本核算与绩效考核在现代企业管理中，成本管理是一个至关重要的环节，通过成本核算与绩效考核，企业可以更好地了解和掌握自身的成本情况，进而进行针对性的优化和调整。
本文将探讨成本管理中的成本核算和绩效考核两个方面，并分析它们在企业管理中的重要性。
一、成本核算成本核算是指企业对生产过程中产生的各项费用进行准确计算、归集和分析的过程。
在成本核算中，有几个关键的环节需要进行处理。
首先是成本分类。
将成本按照性质和用途进行分类，如直接材料成本、直接人工成本、间接费用等。
这有助于企业更加清晰地了解各项费用的来源和用途。
其次是成本归集。
将各项成本数据按照不同的成本对象进行归集，如按产品进行归集、按部门进行归集等。
通过成本归集，企业可以获得不同层面的成本数据，为后续的分析和决策提供有力支持。
再次是成本分析。
通过对成本数据的分析，企业可以了解到各项成本之间的关联和影响。
比如，通过对直接材料成本的分析，可以发现哪种原材料的成本较高，从而寻找替代品或优化采购渠道，实现成本降低的目标。
最后是成本计算。
根据成本分类和成本归集的结果，进行成本计算，即得出各项成本的具体数值。
成本计算是成本核算的最终环节，为企业提供了清晰的成本数据基础。
二、绩效考核绩效考核是企业对员工或团队在特定时间段内的工作成果进行评价和奖惩的过程。
在成本管理中，绩效考核与成本核算有着密切的联系。
首先是设定绩效考核指标。
在成本管理中，企业可以设定一系列与成本相关的绩效指标，如成本控制率、成本效益等。
这些指标可以帮助员工更好地理解成本管理的重要性，从而有效地控制成本。
其次是进行绩效评估。
通过对员工或团队绩效的评估，可以了解他们在成本管理方面的表现，并进行相应的奖励或处罚。
例如，如果某个员工能够有效控制成本，提高工作效率，就可以给予相应的薪酬激励或晋升机会。
最后是绩效反馈与改进。
通过及时的绩效反馈，员工可以了解自己在成本管理中的问题和不足之处，从而及时进行改进。
9章绩效管理成本与效益分析
3、EVA模型的建立
税后净营业利润减去资本成本后，得出的是经济增加 值的数值，这个过程就是经济增加模型的建立过程。
四、绩效考核应用与评估平衡计分卡法
绩效管理的方法直接影响到绩效的成效评估的成效和评 估结果的正确性。评估方法应该有代表性，必须具备信 度和效度，并能力组织所接受。
（3）内部过程——要想顾客满意，企业必须改进内 部过程，从而使顾客满意；
（4）学习与成长——要想使内部过程得到改进，企 业必须学习、成长，以满足内部过程的改进。
五、绩效考核的应用
3、常见习几种评定者存在的问题
4、考核的准确度
11 醉翁亭记
1．反复朗读并背诵课文，培养文言语感。
2．结合注释疏通文义，了解文本内容，掌握文本写作思路。
3．把握文章的艺术特色，理解虚词在文中的作用。
4．体会作者的思想感情，理解作者的政治理想。一、导入新课范仲淹因参与改革被贬，于庆历六年写下《岳阳楼记》，寄托自己“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的政治理想。实际上，这次改革，受到贬谪的除了范仲淹和滕子京之外，还有范仲淹改革的另一位支持者——北宋大文学家、史学家欧阳修。他于庆历五年被贬谪到滁州，也就是今天的安徽省滁州市。也
1、收益的特征 绩效考核作为绩效管理的核心环节，其收益具有 ①间接性；②滞后性；③长效性；④多效性等特征
2、绩效管理的收益计量
（1）便于管理 （2）激励作用 （3）加大组织承诺 （4）提升企业文化 （5）减少资源浪费
3、析
1、EVA的内涵
经济增加值（Economic Value Added , EVA)是基本 经济利润基础上的衡量企业经营业绩的一种指标。 作为一种系统的企业业绩考核指标，它考虑了企业 全部资金来源的成本，即债务资本成本和权益资本 成本，从而EVA体现了企业在某个时期创造或损坏 了的财富价值量，真正成为所定义的利润。
第9章项目的成本计划和绩效
FCST =Forecast of remaining work
EAC
=Estimate At completion
ETG
=Estimate To Go
TIME 第9章项目的成本计划和绩效
项目成本估算
• 成本计划开始于项目建议书 • 成本部分包括
– 劳动力 – 原材料 – 分包商和顾问 – 租用设备和工具 – 差旅费 – ……
第9章项目的成本计划和绩效
截至第8周的包装机项目状况
第9章项目的成本计划和绩效
费用绩效指数(CPI)
• 绩效费用指数(CPI, Cost performance index)用 来衡量正在进行的项目的成本效率
– CPI = F(CEV,CAC) = CEV/CAC
• 包装机项目第8周的CPI： • CPI =CEV/CAC=54,000/68,000=0.79
第9章项目的成本计划和绩效
CASE 2
• PV = $ 1,900 • AC = $ 1,700
In this case, without Earned Value
measurements, it appears we’re in good shape. Expenditures are less than planned.
Spending Variance = - $ 200
第9章项目的成本计划和绩效
CASE 2
• PV = $ 1,900 • EV = $ 1,500 • AC = $ 1,700
But with EV measurements, we see...$400 worth of work is behind schedule in being
管理会计成本控制与绩效管理
管理会计成本控制与绩效管理管理会计是指通过对企业内部各项经济活动进行全面控制和管理，以达到提高企业经济效益的目的。
而成本控制和绩效管理作为管理会计的两个重要组成部分，对企业的发展起着至关重要的作用。
本文将从成本控制和绩效管理两个方面来探讨管理会计的重要性和应用。
一、成本控制成本控制是指企业通过采取各种措施，来有效地控制和降低生产经营过程中的各项成本，从而提高企业经济效益的管理活动。
成本控制主要有以下几个方面的目标和方法。
1.目标：（1）降低成本：通过优化资源配置、提高生产效率等措施，对企业的成本进行降低，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
（2）提高质量：通过控制成本，提高产品和服务的质量，满足客户需求，增强企业的市场竞争力。
（3）提高效率：通过成本控制，优化企业的生产流程，提高生产效率，减少资源浪费，增加企业的生产效益。
2.方法：（1）成本核算：通过对企业各项经济活动进行成本核算，了解企业的成本构成和结构，为成本控制提供数据支持。
（2）成本预算：通过制定成本预算，明确各项成本的预期目标，及时发现和解决成本偏差，并采取措施进行调整。
（3）成本分析：通过成本分析，了解各项成本的变动原因和规律，找到成本控制的重点和方向，提出对策和建议。
二、绩效管理绩效管理是指通过设定绩效目标、考核绩效表现和激励绩效改进等手段，推动企业实现战略目标和增长发展的管理活动。
绩效管理主要包括以下几个方面的内容。
1.目标设定：（1）制定明确的目标：根据企业的战略目标，制定明确的绩效目标，使各级员工都能够清楚地知道自己的工作目标和贡献。
（2）与员工沟通目标：将目标与员工进行有效沟通，确保员工对绩效目标的理解和接受，并建立共同的目标意识。
2.绩效考核：（1）制定绩效考核指标：根据企业的战略目标和各个部门的职责，制定科学合理的绩效考核指标，客观评价员工的绩效表现。
（2）建立绩效评估机制：建立绩效评估机制，采取多元化的评价方法，包括定量指标和定性指标相结合，推动绩效的全面评估。
实施方案的成本管控和绩效评估
实施方案的成本管控和绩效评估随着企业项目的复杂性和规模的不断扩大，实施方案的成本管控和绩效评估成为保障项目成功的关键因素。
本文将从成本管控和绩效评估两个方面展开，探讨如何有效地对实施方案进行管理和评估。
一、成本管控成本管控在实施方案中起着至关重要的作用。
合理的成本管控可以确保项目按计划进行，避免成本超支和浪费。
以下是几个有效的成本管控方法：1. 建立详细的成本预算：在制定实施方案时，应先进行准确的成本预测，并列出每个环节的具体成本。
通过建立详细的成本预算，可以实时跟踪成本的支出情况，及时发现问题并采取相应的措施。
2. 严格控制变更管理：变更管理是导致成本超支的重要原因之一。
在实施过程中，任何一项变更都必须经过严格的评估和批准。
只有经过合理的变更管理，才能有效地避免不必要的成本增加。
3. 发挥供应商的作用：合理选择供应商，与其建立良好的合作关系，可以通过采购策略的优化和供应链管理的改进，降低成本并提高效率。
二、绩效评估实施方案的绩效评估可以帮助对项目的成果进行客观、全面的评价，为进一步的改进提供依据。
以下是几个常用的绩效评估方法：1. 制定明确的绩效指标：在计划实施方案时，应根据项目目标和需求制定明确的绩效指标。
这些指标可以涵盖项目完成时间、质量、效益等各个方面，以定量的方式对项目进行评估。
2. 使用评估工具和方法：通过使用评估工具和方法，可以对项目进行全面的评估，并获得准确的数据支持。
比如，可以运用SWOT分析、贝叶斯定理等方法，对项目在资源利用、风险管理等方面进行评估。
3. 定期评估和反馈：绩效评估应是一个持续的过程，可以定期进行评估和反馈。
通过不断的评估和反馈，可以及时发现项目存在的问题，并采取相应的改进措施，以提高项目绩效。
总结实施方案的成本管控和绩效评估是项目管理中的关键环节。
通过合理的成本管控，可以降低项目成本、提高效率；而通过绩效评估，可以全面、客观地评估项目的成果，为进一步的改进提供依据。
财务管理中的成本绩效分析与管理
财务管理中的成本绩效分析与管理一、引言成本绩效分析与管理是财务管理中相当重要的一个环节，它能够帮助企业评估成本效益、制定成本策略及控制成本。
在财务管理中起着至关重要的作用。
二、成本绩效分析的概念与意义1.成本绩效分析的概念成本绩效分析是指对企业在生产经营活动中产生的成本进行分析以及评估其效益的过程。
它着重于研究成本与效益之间的关系，以评估企业的成本效益情况。
同时，成本绩效分析也可通过分析成本结构，为企业合理分配资源，提供参考。
2.成本绩效分析的意义成本绩效分析的意义在于协助企业更好地控制成本，并制定可持续性的成本管理策略。
具体来说，成本绩效分析能够：（1）提高企业的竞争力。
（2）减少浪费的成本，节约资源。
（3）制定优化的成本策略，优化产品或服务。
（4）协助企业监控业务运营情况，制定经营决策。
三、成本绩效分析与成本控制的关系1.成本绩效分析的核心思想成本绩效分析的核心思想在于追求成本效益最大化。
通过对成本和效益进行分析，找出成本效益效率最高的方案，实现成本控制的目标。
2.成本绩效分析与成本控制的关系（1）成本绩效分析是成本控制的前提。
充分的成本绩效分析能够更好地控制成本，通过分析不同的成本项目，找出成本效益最大的方案，为实现成本控制的目标提供数据支持。
（2）成本控制的目标是通过成本绩效分析实现。
通过成本控制来降低企业的成本，并保持企业的盈利能力。
成本控制需要根据成本绩效分析结果制定合理的控制方案，确保控制效果的实现。
（3）成本绩效分析与成本控制是相辅相成的。
成本绩效分析和成本控制相辅相成，成本绩效分析为成本控制提供支持，而成本控制也可以反馈回成本绩效分析中。
只有两者配合合理，才能真正实现成本的控制。
四、成本绩效分析的方法1.标准成本法标准成本法是一种在生产过程中制定成本预算，并与实际成本进行比较的方法。
通过对产品或服务的标准成本进行预算，再与实际成本进行比较，来研究成本的差异。
2.差异分析法差异分析法可以对实际成本与预算成本进行比较，挖掘成本差异的原因，并找出成本效益不佳的操作环节和管理环节，酌情调整和优化成本控制策略。
企业成本控制与绩效管理
企业成本控制与绩效管理在竞争激烈的商业环境下，企业成本控制是企业生存和发展的关键之一。
有效的成本控制可以提高企业的盈利能力，并为企业提供更多的发展机会。
在实施成本控制的过程中，绩效管理起着重要的作用，它可以帮助企业识别和改善存在的问题，进而提高企业的绩效。
首先，企业成本控制是指通过合理且有效的方法降低企业运营中的各项费用，包括人力成本、材料成本、生产成本等等。
成本控制需要企业全面的分析和规划，从而找到降低成本的有效途径。
通过降低成本，企业可以更好地抵御市场风险，提高企业的竞争力。
如何进行成本控制是一个需要探讨的问题。
其次，绩效管理是企业评估与激励员工表现的一种方法。
通过绩效管理，企业可以根据员工的表现来激励和奖励员工，同时也可以识别出存在的问题并进行改进。
绩效管理可以为企业提供有针对性的建议和改进措施，从而提高企业的整体绩效和效率。
绩效管理需要制定合理的目标和指标，对员工进行定期的评估和考核，同时也需要建立有效的激励机制。
对于企业来说，成本控制和绩效管理是相辅相成的。
企业无法简单地通过降低成本来达到优秀的绩效，也无法仅仅依靠绩效管理来提高企业的盈利能力。
成本控制需要绩效管理的支持，而绩效管理也需要成本控制的基础。
在实施成本控制和绩效管理时，企业需要注意以下几点。
首先，建立良好的沟通渠道，确保企业内部各个部门之间的沟通畅通无阻。
只有通过良好的沟通，才能掌握到各个环节的信息，进而制定合理的成本控制和绩效管理方案。
其次，制定明确的目标和指标。
企业需要明确地设定成本控制和绩效管理的目标，并制定针对性的指标来进行评估和考核。
只有将目标和指标与实际工作相结合，才能真正提高企业的绩效。
最后，建立有效的激励机制。
激励对于员工的积极性和工作效率至关重要。
企业应该建立公平、公正、有效的激励机制，以促进员工的积极参与和工作动力。
综上所述，企业成本控制与绩效管理是企业发展的重要组成部分。
通过合理的成本控制，企业可以降低运营成本、提高竞争力；通过绩效管理，企业可以评估和激励员工，提高整体绩效和效率。
成本分析的绩效评估和考核
成本分析的绩效评估和考核引言在商业和管理领域，成本分析是一种重要的工具，用于评估和考核企业的绩效。
它通过研究和分析企业的成本结构和成本行为，帮助管理者识别成本的来源和趋势，并制定相应的决策和战略。
本文将探讨成本分析在绩效评估和考核中的应用，以及其对企业决策和业务增长的重要性。
成本分析的定义和目的成本分析是一种系统性的方法，用于了解企业的成本结构、成本行为和成本驱动因素。
它包括对直接成本和间接成本进行归集、计算和分析，以便管理者更好地理解企业的经营状况和效率水平。
成本分析的主要目的是提供有关企业成本的详细信息，以便进行绩效评估和决策制定。
通过成本分析，管理者可以了解不同部门、产品或项目的成本和利润情况，从而做出合理的资源配置和优化决策。
成本分析的方法和技术在进行成本分析时，有多种方法和技术可供选择。
以下是几种常用的方法：1. 直接成本分析直接成本分析是对与产品或项目直接相关的成本进行归集和分析。
这些成本通常可以直接追溯到具体的产品或项目，例如原材料成本、直接人工成本等。
直接成本分析可以帮助管理者了解产品或项目的成本结构和成本层次。
间接成本分析是对与产品或项目间接相关的成本进行归集和分析。
这些成本通常无法直接追溯到具体的产品或项目，例如管理人员薪酬、设备折旧费用等。
间接成本分析可以帮助管理者了解企业的固定成本和间接影响因素。
3. 变动成本分析变动成本分析是对与产品或项目的产量或销售额相关的成本进行归集和分析。
这些成本通常与产量或销售额成比例地增加或减少，例如原材料采购成本、销售人员提成等。
变动成本分析可以帮助管理者了解成本与产量或销售额之间的关系，并制定相应的定价和销售策略。
4. 固定成本分析固定成本分析是对与产品或项目无关的成本进行归集和分析。
这些成本通常在短期内不会受到产量或销售额的影响，例如租金、水电费等。
固定成本分析可以帮助管理者了解企业的固定费用水平和变动能力。
成本分析的绩效评估成本分析在绩效评估中起着至关重要的作用。
管理会计中的目标成本与绩效度量
管理会计中的目标成本与绩效度量目标成本是管理会计中的一个重要概念，它与绩效度量密切相关。
本文将探讨管理会计中的目标成本与绩效度量，介绍目标成本的定义、特点及应用，并探讨绩效度量在管理会计中的作用和方法。
一、目标成本的定义和特点目标成本是指企业在产品设计和开发阶段，通过对市场需求和竞争对手定价等信息的分析，确定产品的目标售价，并以此为基础推导出在不超过目标售价的情况下，产品的目标成本。
目标成本在产品上市前就被确定，对企业的生产和成本控制起到了重要的引导作用。
与传统成本管理相比，目标成本具有以下特点：1. 提前确定：目标成本是在产品设计和开发阶段就进行确定，可以帮助企业在产品上市前就对成本进行控制，避免后期成本的过高。
2. 客户导向：目标成本的确定是以市场需求和竞争对手定价为依据，着重考虑客户对产品售价的敏感度和竞争力。
3. 多学科综合：目标成本的确定需要多个学科的协同合作，包括市场调研、工程设计、采购、生产等部门的参与。
二、目标成本的应用目标成本在管理会计中有着广泛的应用，可以帮助企业实现成本控制和绩效提升，具体应用包括以下几个方面：1. 产品设计和开发：目标成本可以在产品设计和开发阶段确定，帮助企业在产品上市前就考虑成本控制的问题，避免产品成本过高导致市场竞争力下降。
2. 成本控制和优化：通过确定目标成本，企业可以对各个环节的成本进行控制和优化，避免资源的浪费和盲目的成本增长，提高企业的盈利能力。
3. 绩效评估和激励机制：目标成本可以为企业的绩效评估和激励机制提供依据，通过对实际成本与目标成本的对比，评估员工的绩效水平，并进行相应的激励措施。
三、绩效度量在管理会计中的作用和方法绩效度量是管理会计中非常重要的一环，它是衡量企业绩效和经营效果的重要手段。
绩效度量的作用包括以下几个方面：1. 评估绩效目标的实现情况：通过绩效度量，可以对企业的绩效目标进行评估，了解企业在经营过程中的实际表现，并根据评估结果进行调整和优化。
成本预算绩效方案
本钱预算绩效方案1. 引言在企业管理中，本钱预算是一项关键任务，它对企业的财务状况和开展方案起着至关重要的作用。
本钱预算绩效方案是指在本钱预算过程中，设计和执行一套有效的绩效评估体系，帮助企业更好地控制和管理本钱，提高绩效。
本文旨在提出一个完善的本钱预算绩效方案，从设计绩效指标、制定绩效评估标准、执行绩效评估和反应等方面进行说明。
2. 设计绩效指标2.1 定义关键绩效指标在本钱预算绩效方案中，关键绩效指标扮演着重要的角色。
关键绩效指标应该能够客观地反映企业的本钱控制和效益提升情况。
例如，本钱收入比、本钱效率指数、本钱分析比率等都可以作为关键绩效指标。
2.2 设定绩效指标权重在设计绩效指标时，我们需要给予不同指标以不同的权重，以反映其对企业目标的重要性。
例如，对于一个快速开展的企业，本钱增长率可能更加重要，因此可以为该指标分配更高的权重。
3. 制定绩效评估标准3.1 确定绩效评估等级划分为了有效地评估绩效，我们需要制定绩效评估标准。
标准可以根据企业的具体情况进行制定，例如，可以使用五级制或十级制进行等级划分。
等级划分时，应考虑到绩效指标的权重，确保较为重要的指标对绩效评估有更大的影响。
3.2 确定绩效评估公式在制定绩效评估标准时，需要明确每个绩效指标的计算公式。
这些公式应能反映出指标的变化趋势和水平。
例如，本钱收入比可以通过将本钱除以收入来计算。
4. 执行绩效评估4.1 收集数据执行绩效评估的第一步是收集相关数据。
这些数据可以来自财务报表、本钱核算系统或其他相关系统。
通过及时收集数据，可以更好地了解企业的本钱状况。
4.2 计算绩效指标根据设计的绩效指标和计算公式，对收集到的数据进行计算，得出各项绩效指标的数值。
这些数值可以通过电子表格软件等工具进行计算。
5. 反应和改良5.1 绩效评估报告将计算得出的绩效指标数值整理成绩效评估报告，向相关人员进行反应。
报告应该包括每个绩效指标的数值、相应的绩效评估等级和分析解释。
第9章成本计划和绩效
n 当CPI在1.0以下或逐渐变小时，就应该采取纠正 措施。
第9章成本计划和绩效
（二）成本差异
n 另一个衡量成本绩效的指标是成本差异（CV）， 它是累计盈余量与累计实际成本之差。 成本差异=累计盈余量－累计实际成本 CV=CEV －CAC
第9章成本计划和绩效
•包装机项目的累计预算成本曲线和实际成本曲线 •报告期
•超出 4000 美元
第9章成本计划和绩效
确定工作绩效的价值
n 盈余量（EV，挣值），即实际工作绩效的 价值，是在整个项目期间内必须确定的重 要参数。
n 盈余量=每个工作包的完工比率×该工作包 的TBC
n 累计盈余量（CEV）=每个工作包的TBC × 其完工比率
2. 自下而上法，它是根据与每个工作包有关的具 体活动而进行成本估计的方法。
第9章成本计划和绩效
•100 000美元
•项目 •600 000美元
•意外开支准备 •金20 000美元
•40 000美元
•60 000美元 •140 000美元 •30 000美元 •50 000美元
•100 000美元 •60 000美元
第9章成本计划和绩效
成本绩效
n 利用如下四个相关成本的衡量指标分析项目的成本绩效： TBC（总预算成本） CBC（累计预算成本） CAC（累计实际成本） CEV（累计盈余量）
n 它们可用于确定项目是否在预算之类进行，以及工作绩效 是否与实际成本保持一致。
n 每个报告期末，在同一坐标系中画出CBC、CAC、CEV 三条曲线，进行比较，它能揭示出任何成本绩效是改善了 还是恶化了的趋势。
成本绩效管理实施方案
成本绩效管理实施方案成本绩效管理是企业管理中至关重要的一环，通过科学、合理的成本控制和高效的绩效管理，可以提升企业的盈利能力和竞争力。
为此，我们制定了以下成本绩效管理实施方案。
一、建立成本管理体系1. 设立成本管理部门，负责统一规划、组织和协调企业的成本管理工作，形成统一领导、专业化操作的成本管理团队。
2. 制定成本管理制度和标准，明确成本管控的具体目标、要求和流程，如成本核算、成本预算、成本分析等，确保全员按规定执行。
二、建立绩效管理体系1. 设立绩效管理部门，负责制定绩效管理政策和计划，明确绩效评价指标，实施员工绩效考核和激励机制。
2. 建立绩效数据收集、分析和报告机制，及时了解和掌握员工的工作情况和绩效表现，为绩效评价提供数据支持。
三、制定成本管理策略1. 分析企业的成本结构和成本驱动因素，确定成本管理的重点领域和关键环节。
2. 制定合理的成本控制目标，通过压缩非重要成本、提升关键成本效益，实现成本的有效管理和控制。
四、制定绩效管理策略1. 设定明确的绩效目标和指标，与企业整体战略目标相一致，从财务、运营、品质、客户等多个维度进行绩效评价。
2. 建立科学的绩效考核机制，采用360度反馈、绩效评估、绩效奖励等多种方式，激励员工积极投入工作，提高工作效率和质量。
五、加强信息系统支持1. 建立完善的成本管理信息系统，包括成本核算系统、成本预测系统、成本控制系统等，实现对成本的实时监控和精细化管理。
2. 引入绩效管理软件或平台，提供绩效数据的录入、分析和报告功能，便于管理层和员工了解和评估绩效表现。
六、加强培训和沟通1. 建立健全的培训机制，针对成本和绩效管理的相关知识和技能，进行员工培训，提高员工的成本意识和绩效意识。
2. 加强内外部沟通，与上级、下级及相关部门保持良好的沟通，及时反馈和解决问题，共同推进成本和绩效管理的实施。
七、定期评估和改进1. 建立定期的成本和绩效评估机制，对成本和绩效管理的效果进行评估，发现问题并及时调整和改进。
成本与绩效关系
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。
现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。
本文拟对此作一些简单的分析。
一、成本效益观念传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。
传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。
这就是成本论成本的狭隘观念。
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。
特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。
与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。
企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。
“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。
它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。
如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。
又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。
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周数
累计预算成本
这个项目的CBC或每个工作包CBC在项目 的任何时点都能与实际成本和工作绩效相 比较。对项目或工作包来说，仅仅将消耗 的实际成本与总预算成本作比较容易引起 误解，因为只要实际成本低于TBC，成本 绩效看起来就是好的。事实上，可能由于 工期被耽误，而项目已经超资，但仍低于 此时的TBC，要完成项目就必须追加投资， 此时再进行成本控制就太晚了。
这是依据国家或地方主管部门，或者项目成 本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的 方法。 5．统计资料法
运用历史项目的统计资料估算项目成本的方 法。
（二）生成累计预算成本
一旦为每个工作包建立了总预算成本，项 目预算过程的第二步就是将TBC分摊到各 工作包的整个工期中去，每期的成本估计 是根据组成该工作包的各个活动所完成的 进度确定的。这样就能确定在某一时点用 了多少预算。
在很多项目中，要把大笔资金用在原材料和劳务上，这些 费用常常横跨多个成本报告期。这些承付款项必须分期摊 到实际成本中去。
承付款项又称承付成本或保留成本。当 一个成本细目已 签下订单，资金就被捆住了，而不能用于其他项目活动， 而承付款项就是预留下来的资金。
为了能将实际成本与累计预算成本进行符合实际的比较， 这些承付款项就应该随着工作的进行分摊到实际成本中去。
成本的估计应该让某项具体工作及相关成本的负 责人估计。
成本估计应该是积极的和切合实际的，把 所有能想象到的、要发生或可能出错的事 情都归入以外开支准本金里的“虚报”是 不现实的。
过于保守的成本估计，项目的全部估计成 本可能会超出客户所愿支付的资金，并高 于其他承约商。
过于乐观的成本估计且有些意外费用必须 支付的话，承约商要么面临亏损，要么尴 尬地回到客户那里要求追加投资来弥补超 出的资金。
因为，我们要利用CBC来与实际成本比较。
确定实际成本
一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将 它们与CBC进行比较。 （一）实际成本
建立即时和定期地收集资金实际支出数据的制度。包括收 集数据的步骤和报表。
根据工作分解结构的编号系统建立会计结构表，以便能将 之处的每项实际成本分摊到各个工作抱，而每个工作包的 实际成本就能汇总并与其CBC加以比较。
如果整个项目是按照施工进度付款，那么当受到供应商或 分包商的发票，就应该将发票的数额打入相应的工作包的 实际成本中去。有时，可能供应商不是马上开发票，但此 时仍应该按实际发生的成本计入。
（三）实际成本与预算成本的比较
按实际成本收集的数据包含了承付款项，因此，要将它们 按工作包汇总起来，以便能与累计预算成本进行比较。
有工作包的预算加总时，它们不能超过项 目预算成本。
6
安装与调试
3
2
包装机 100 000美元
设计 24 000美元
建造 60 000美元
安装与调试 16 000美元
3．参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估
算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设 计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 4. 标准定额法
项目预算
项目预算过程包括两个步骤： 1. 将项目成本估计分摊到项目工作分解结构
中的各个工作包； 2. 将每个工作保的预测分摊到整个工作包的
工期内，这才有可能制定在任何时点预算 应当支出多少。
（一）分摊总预算成本
项目总成本将按各成本要素——人工、原材和 分包商——分摊到工作分解结构中适当的工作 包，并为每一个工作包建立总预算成本 （TBC）。
4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
利用CBC的值，可画出累计预算成本曲线来说明整个项目工期的预算支出。
包装机项目的累计预算成本曲线
累计成本(千美元)
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
第9章成本计划和绩 效
一、项目成本估计 二、项目预算 三、确定实际成本 四、确定工作绩效的价值 五、成本绩效分析 六、成本预测 七、成本控制 八、控制现金流
项目成本估计
制定成本计划是从项目建议书开始的——在承约 商或项目团队制定项目建议书期间就要估计项目 成本。在某些情况下，项目建议书之队建议的项 目说明总成本下限，在其他情况下，客户可能要 求详细分解各种成本。项目及那一束的成本部分 可能由承约商估计的成本报表组成，它包括以下 内容：劳动力、原材料、分包商和顾客、租用设 备和工具、差旅费和一定量的以外开支准备金。
累计预算成本（CBC）是通过截止到某期 的每期预算成本加总得到的，它是知道某 期为止按进度完成的工作预算值。
设计 建造 安装与调试 合计 累计
包装机项目的每期预算成本
TBC
24 60 16 100
周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 44 8 8
8 8 12 12 10 10 88
建立TBC的方法： 1. 自上而下法，即在总项目成本之内按照每个工
作包的相关工作范围来考察，以总项目成本的 一定比例分摊到各个工作包中,这中估算算法的 精确度不高。
2. 自下而上法，它是根据与每个工作包有关的具 体活动而进行成本估计的方法。
100 000美元
项目 600 000美元
意外开支准备 金20 000美元
周工作时间记录卡常用来收集实际人工成本数据。项目的 工作人数用各工作抱的人数和每一工作包所用的工时来表 示。
实际现金成本=工时×每人的工时成本率 如果采用矩阵组织结构，人员可能同时被安排在几个项目
中，此时，在工作时间记录卡中必须标明某人所在的项目 数和工作包数，从而进行实际人工成本的分摊。
（二）承付款项
40 000美元
60 000美元 140 000美元 30 000美元 50 000美元
100 000美元 60 000美元
带有分摊预算成本的工作分解结构
分摊到各工作包的数字就三位完成与个工 作包有关的所有活动的TBC。无论是自上 而下还是自下而上的方法，都可以用来建
立每个工作包的总预算成本。所以在把所