《卷烟商品营销员》之分销渠道管理

《卷烟商品营销员》之分销渠道管理

发表时间：2003-12-5

第三章销售

第一节分销渠道管理

一、渠道管理的目标

一般而言，渠道管理是指企业（主要由制造商）为实现自己的目标而对现有渠道客户进行管理，以确保渠道客户间、企业与渠道客户间相互协调和合作的一切活动。通常，渠道管理包括针对渠道中的渠道客户进行的管理活动，也包括对销售终端（销售现场）的管理活动。渠道管理一般有三大目标：

（一）货畅其流

对于企业来讲，良好的渠道管理是能确保充分发挥渠道的作用和功能。渠道的基本功能是使产品在消费者需要的地方出现，方便消费者的购买。所以，有效渠道管理的基本目标即第一个目标就是保证货畅其流。

（二）稳定价格

对于制造商来讲，忽略对不同层次经销商经销商品价格的管理，或者销售价格体系管理有漏洞，给经销商有可乘之机，将很快导致市场价格混乱，造成低价冲货的现象，最终危害厂商自己的利益。因此，有效渠道管理的第二个目标是维护和确保合理的价格体系，确保每个渠道层面的价格稳定，维护渠道成员的合理利润，杜绝和限制任何有可能引起价格混乱的行为。对于拥有数量众多渠道客户的大型企业来讲，实现价格统一和稳定的确是个巨大的挑战。

（三）市场推广

全面有效的渠道管理力求通过恰当的激励措施和终端管理活动使市场最大化。渠道管理的最终目的是给企业带来效益，是给渠道成员带来共同发展的机会。有效的渠道管理，尤其是销售终端的管理必然导致产品销售额的上升以及市场占有率的提升，随之而来的是企业和渠道成员的利润上升，实现双赢或多赢。

二、渠道冲突

（一）渠道冲突的表现形式

渠道冲突是指当分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员利益的基础上获得稀缺资源的情形。简单地说，当渠道客户之间关于分销渠道事件有不同意见或理解时，冲突往往会发生。一般可把渠道冲突分为三大类：

1．同质冲突

同质冲突指的是在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一产品不同品牌市场上的冲突。比如，柯达与富士的民用胶卷在市场上零售终端间的冲突就是同质冲突。

2．水平性冲突

水平性冲突指的是某一企业的渠道系统中处在同一水平的不同渠道客户之间的竞争，往往发生在划分区域分销的渠道结构当中，如窜货等。

3．垂直性冲突

垂直性冲突指发生在某一企业渠道系统中不同水平企业之间的竞争，主要表现为零售商与批发商之间的利益冲突。

我国渠道冲突的主要表现形式是水平性冲突和垂直性冲突，其中尤以水平性冲突中的“越区销售”为最主要的和最经常性的冲突。需要指出的是，渠道冲突并不一定只对企业的渠道系统发展造成不利的影响，有时候，水平性或垂直性冲突会更好地促成企业分销目标的实现。

案例1 窜货

窜货，一个市场营销中没有的概念，却是销售实践中让销售人员头痛不已的问题。为什么有许多产品正在红红火火时却突然销声匿迹?为什么好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖?一个重要的原因就是市场出问题了。目前，企业销售工作中的两大顽疾是窜货和降价倾销。降价倾销有两种情况：一是不同区域市场之间的降价倾销；二是同一区域市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。不同区域市场间的降价倾销，就是由窜货造成的。这就是说，窜货是导致市场混乱的罪魁祸首。

窜货现象产生的原因多种多样：或是因为某些地区市场饱和；或是因为广告拉力过大而通路建设没有跟上；或是企业给予的优惠措施各不相同、分销商利用地区之间的差价进行窜货；或是因为运输成本不同而引起窜货。

也有许多窜货现象是企业自己造成的。一些企业对分公司、销售人员制定的销售目标太高，分公司、销售人员为了完成销售目标，低价将产品抛售到相邻的市场上。一些企业内部管理不完善，也使得销售人员为私利争夺市场而窜货。

为控制窜货，企业想了很多办法，如对发往不同市场的产品打上不同的编码，目的是查证谁在窜货。但经销商的应对方法很简单：把标签撕毁。一些厂家让经销商交市场保证金，但许多经销商不认帐。面对这些问题，企业该怎么办?

窜货之所以控制不了，一个很重要的原因是厂家对经销商心慈手软，有许多经销商是企

业多年的老客户，一时下不了狠心。厂家纵容，经销商更是无所顾忌。更为重要的原因是厂家对经销商的政策不合理。谁的销售量最大，厂家给谁的政策就最优惠。而对一些经销商来说，窜货是提高销售量的重要方法。事实上，企业不仅需要最大的经销商，更需要最好的经销商，即能够配合并支持厂家的经销商。要控制窜货，厂家必须改变对经销商的政策导向，引导经销商成为最好的经销商。

总之，窜货必须控制，因为窜货意味着毁掉销售，毁掉市场。但控制窜货是非常困难的，企业必须下大决心，花大力气整治。摘自《销售与市场》，2000年7月25日

（二）渠道冲突的原因

渠道冲突的原因一般归纳为：角色不一致、观点差异、决策权分歧、期望差异、目标错位、沟通困难及渠道成员间存在的资源稀缺，下面分别予以介绍。

1．角色不一致

一个渠道成员的角色是指每一渠道成员都可接受的行为范围。当发生角色不一致时，一个渠道成员的行为就超出了由其他成员角色预期的可接受范围。例如，一个批发商可能遇到来自供应商的发货延迟，特别是销售旺季来临之前，这是他难以接受的。在某些情况下，当一个渠道成员对什么样的行为可接受不能肯定时，就会产生角色模糊。渠道成员需要知道其他渠道成员的预期是什么，他的责任有哪些以及他的行为是如何被评价的。

2．观点差异

观点差异是指一个渠道成员如何理解一种情景或如何对不同刺激作出反应。一个零售商如果觉得50％的毛利率是合适的的话，那他也许会认为40％的毛利率是不公平的。渠道成员也可能对同样的刺激作出不同的反应。例如，尽管一个小独立零售商把制造商的合作广告计划看作是重要的促销工具，大零售连锁店可能会认为这种计划无关紧要。

渠道成员可以通过理解其他成员的观点及改变报酬制度，解决属于观点差异性质的冲突。观点差异引起的冲突可通过灵活有效的销售管理予以解决。以合作广告为例，基于了解到大零售商和小零售商对此计划的观点差异，制造商应当对他们提供不同的计划。

3．决策权分歧

决策权分歧是指渠道成员对他应当控制特定领域的交易的强烈感受。分歧发生在渠道成员们对外在影响的范围不满意的时候。共同决策权分歧集中在零售商或制造商是否有权决定商品的最终销售价格，或制造商是否有权对销售商规定存货的水平。

4．期望差异

期望差异涉及一个渠道成员对于其他成员行为的预期。例如，一个制造商可能认为某个零售商经营发展较慢，而减少其销售人员的访问次数则导致零售商的销售受到不利影响。