一级建造师《建设工程项目管理》复习要点

施工总承包
施工总承包管理
开展程序不同
完整的施工图纸
一部分施工图纸
合同关系不同
总包与分包签
一般情况下，业主与分包商直接签
分包的选择与认可不同
总包选择，业主认可
业主选择，总包管理单位认可
分包付款不同
总包付
业主付，或总包管理付
合同价格不同
签的是工程总造价，它赚取总包与分包之间的差价。 总包管理费（不赚总包与分包之间的差价）
（5）项目特点和实施条件与环境 P55
37.项目管理机构负责人的职责和权限 P55
项目管理机构负责人的职责
项目管理机构负责人的权限
①项目管理目标责任书中规定的职责
①参与项目招标、投标和合同签订
②工程质量安全责任承诺书中应履行的职责
②参与组建项目管理机构
③组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标 ③参与组织对项目各阶段的重大决策
的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。P35
20.在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式 P35
21.项目总承包方的工作程序：1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。 2）项目管理收尾：办
理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。P36
构特点：适用于大型系统、两个指令源、横向纵向发生矛盾时，由最高指挥者协调或决策，最高领导者可确定以纵向或横向为
主。P18-P21
13.工作任务分工在项目管理中的应用：编制任务分工表的程序：任务分解，明确分工，编制工作任务分工表；每一个任务，
至少一个主办工作部门；运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，不是在竣工前才介入。P22
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类别 施工组织总设计
编制对象 群体工程或特大型项目
内容比较（逐步细化） 1.工程概况；2.总体施工部署；3.主要施工方法；4.总体施工进
度；5.总体施工准备与资源配置；6.施工总平面图
单位工程施工组织设计
单位工程
1.工程概况；2.施工部署；3.主要施工方案 4.施工进度计划；5. 施工准备与资源配置；6.施工现场平面布置
文件；（4）实施编制活动；（5）履行报批手续。P43
29.工程概况；施工部署及施工方案：部署施工任务、合理安排施工顺序、确定施工方案；施工进度计划：时间安排计划、资
源需求计划、施工准备计划；施工平面图：空间安排、文明施工、堆放布置；主要技术经济指标：（全面评价）。P44
30.施工组织设计的分类及内容 P45
施工方案
分部分项工程或专项工程
1.工程概况；2.施工安排；3.施工方法及工艺要求；4.施工进度 计划；5.施工准备与资源配置计划
施工管理规划
包括进度管理计划、质量管理计划、安全管理计划、环境管理计划、成本管理计划等
31. 施工组织设计的编制和审批 P45
分类
组织编制人
审批人
施工组织总设计
总承包单位技术负责人
22.三种施工承发包的模式比较 P36
平行承发包
施工总承包管理
施工总承包
费用控制 投资控制不利总造价节约有利 投资控制不利总造价节约有利
投资控制有利总造价节约不利
进度控制
有利
有利
不利
质量控制
有利
有利
不利，依赖总包
合同管理
不利
不利
有利
组织协调
不利
有利
有利
23.施工总承包模式和施工总承包管理模式的比较 P37
业主方
投资、进度、 质量
业主方利 3.质量目标：施工、材料、设计、设备、环境
实施阶段全过程
益
质量
4.投资目标：总投资目标
5.质量目标应满足：规范、标准、业主的要求
设计方
投资、成本 三控 进度、质量 三管
实施阶段全过程 自身+整体 \
主要在设计阶段
供货方
成本、进度、 一协调 质量
实施阶段全过程 自身+整体 \
⑦建立各类专业管理制度并组织实验。
⑧参与选择大宗资源的供应单位人
⑧制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施
⑨在授权范围内与项目相关方进行直接沟通
⑨组织或参与评价项目管理绩效
⑩法定代表人和组织授予其他权利。
⑩进行授权范围内的任务分解和利益分配
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⑪按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料， 参与工程竣工验收 ⑫接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。 ⑬协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报 ⑭配合组织完善缺陷责任期的相关工作 38.沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体是指有目的地对沟通客体 施加影响的个人和团体。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。 沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点，因而在沟通过程中具有积极的能动作用。P57 39.沟通障碍来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍：1）发送者的障碍：在沟通过程中，信息发送者 的情绪、倾向、个人感受、表达能力和判断力等都会影响信息的完整传递。障碍主要表现在：表达能力不佳；信息传送不全； 信息传递不及时或不适时；知识经验的局限；对信息的过滤等。 2）接受者的障碍：从信息接受者的角度看，影响信息沟通的 因素主要有以下几个方面：信息译码不准确；对信息的筛选；对信息的承受力；心理上的障碍；过早地评价情绪。 3）沟通通 道的障碍：1）选择沟通媒介不当。2）几种媒介相互冲突。3）沟通渠道过长。4）外部干扰。P58 40.人力资源管理的目的：项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。P60 41.建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。P61 42.风险等级（新增）： P62
相同点：对分包承担相同的总体管理和协调的责任。
24..施工总承包管理模式与施工总承包模式相比，在合同价方面有以下优点：P40
（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项
目的合同总额的确定较有依据。（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。（3）在总承包
一级建造师《建筑施工工程管理》复习要点
2Z101000 施工管理
1.项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。P1
2.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。P3
3.工程管理与项目管理的区别 P3
工程管理
项目管理
时间范畴不同
全寿命周期
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17.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义；建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确
定如何组织该项目的开发或建设。P31
18.策划的内容 P31
决策
决策期的组织结构；决策期任务分工；决策期管理职能分工；决策期工作流程；实
组织策划
阶段
施期组织总体方案；项目编码体系分析。
实施 目标分析 投资目标的分解和论证；编制项目投资总体规划；进度目标的分解和论证；编制
阶段 再论证 项目建设总进度规划；项目功能分解；建筑面积分配；确定项目质量目标。
19.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工
进，第二次接到更换通知 28 天内更换，提供继任项目经理资料书面通知发包人。承包人无正当理由拒绝更换，承担违约责任。
5）授权下属履行职责，提前 7 天书面通知监理下属姓名和权限，并征得发包人书面同意。P53
36.项目管理目标责任书编制依据：（ 1）项目合同文件（ 2）组织管理制度（3）项目管理规划大纲（ 4）组织经营方针和目标
的项目管理的核心。P4
7.建设项目总承包（又称建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工综合的承包（DB），或设计、采购和施工综合的
承包（简称 EPC 承包）的项目管理等。P5
8.各方项目管理的目标与任务及其所处的阶段：P5-P10
目标
任务
涉及阶段
利益
备注
1.安全管理最重要(生命无价)
2.进度目标：动用/使用）的时间
P40
26.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴；项目管理规划应包括项目管理规划大纲和
项目管理实施规划两类文件。P41
27.项目管理规划大纲的编制依据：（1）项目文件、相关法律法规和标准；（2）类似项目经验资料；（3）实施条件调查资料。
P43
28.项目管理实施规划的编制工作程序：（1）了解相关方的要求；（2）分析项目具体特点和环境条件；（3）熟悉相关法规和
管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
25.采购管理应遵循下列程序：1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；2）进行采购策划，编制采购计划；
3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单
位；5）签订采购合同；6）运输、验证、移交采购产品或服务；7）处置不合格产品或不符合要求的服务；8）采购资料归档。
和工程预算都可作为投资的计划值等。P51
35.项目经理概述：1）项目经理，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。2）承包应向发包提交项目经理的劳动合同，
及缴纳社会保险的有效证明。3）紧急情况，项目经理确保安全，可以先停工，48 小时内书面报告总监或发包人。4）承包人更
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
换项目经理，提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人要求更换项目经理，接到通知内 14 天内改
3.项目施工管理
4.项目是运行管理和项目收尾等
9.影响目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。P11
10.系统的目标决定系统的组织，组织是目标实现的决定性因素。P11
11.项目结构的编码依据是项目结构图。项目结构图和项目结构编码是其他编码的基础。P17
12.职能组织结构特点：多个矛盾的指令源；线性组织结构特点：指令源唯一，指令路径长，不能越级下达指令；矩阵组织结
14.管理职能分工在项目管理中的应用：1）管理是由多个环节组成的过程：提出问题；筹划；决策；执行；检查。 2）管理职
能分工表反映项目经理、各工作部门、各工作岗位的职能分工。3）管理职能分工表也可用于企业管理。
15.工作流程组织：1）工作流程组织包括：管理工作、信息处理、物质流程 P28
16.项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值；其实质是知识管理的过程；工程项目策划是一个开放性的工作过程。P31
实施阶段
核心任务不同
为工程的建设和使用增值 项目的目标控制
4.项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。P4
5.决策阶段的主要任务：确定项目的定义。实施阶段的主要任务：通过管理使目标实现。P4
6.业主方是建设工程项目实施过程的总集成者与总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目
管理措施 调整管理方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、信息处理技术、网络计划应用、价值工程方法应用、
索赔、风险、制度、体系
经济措施 资金、资源、投资、造价、经济分析
技术措施 调整勘察方案、调整设计、改进施工方法、改变物资、改变施工机具、施工方案、进行技术经济分析
34.投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算
主要在施工阶段
施工方
安全、成本 进度、质量
(无设计前准备) 主要在施工阶段
1.代表施工方利益提供的项目咨询服务也是施 自身+整体 工方项目管理的范畴
2.对工期目标和质量目标负责
项目总承包方的管理工作涉及：
项目总承 包方
安全、投资、 无协调增加
成本、进度、 风险、资源管理
质量
实施阶段全过程
1.项目设计管理 自身+整体 2.项目采购管理
④主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关组织协调 ④主持项目管理机构工作
工作
⑤决定授权范围内的项目资源使用工作。
⑤对各类资源进行质量监控和动态管理
⑥在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度
⑥对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。
⑦参与选择并直接管理具有相应资质的分包人
单位工程施工组织设计
项目负责人
施工单位技术负责人 或其授权的技术人员
施工方案
项目技术负责人
32.动态控制工作程序（动态控制三大步、实施过程三小步）：准备阶段：目标分解，确定计划值；实施过程：收集实际值、
比较计划值与实际值、纠偏；目标调整。P49
33.纠偏措施关键词汇 P49
组织措施 与人有关、分工、流程、健全组织体系，与会议有关的时间、地点等