招聘管理课程课件
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人力资源管理员工招聘与录用ppt课件
第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
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7
招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
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21
三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
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17
招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
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18
就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋
招聘ppt课件
招聘
3
（一）组织进行招聘的原因
（1）组织业务量的变化使现有人员无法满足需要。
（2）员工的自然流失带来的人员需求.
（3）内部员工的数量和素质不能满足工作岗位需求 而引发的招聘需求。
招聘
4
（二）招聘与其他人力资源管理活动
• 招聘与其他管理活动有着密切的联系： • （1）与工作分析的关系。 • （2）薪酬与福利管理则在一定程度上决定了招聘工
报名时间、地点、证件、费用； • （5）测试时间、地点； • （6）试用期、合同期以及录取后的各种待遇。
招聘
21
（四）发布招聘信息
• 1、发布招聘住息形式原则
招聘
22
三、筛选
• （一）申请表/履历表的审查 • （二）初步面试 • （三）正式测试（或心理测试） • （四）诊断性面试 • （五）背景调查
• 2、招聘人员的选择 • 3、招聘渠道的选择
招聘
12
（二）确定招聘渠道与招录对象
• 1．内部招聘 • 2．外部招聘
招聘
13
1．内部招聘
➢（1）来源： ➢提升、调动、工作轮换、返聘
招聘
14
1．内部招聘
➢（2）内部招聘方式：
➢工作公告 应置于企业内部人员都可以看到的地方；应保留一定的时
间。 ➢档案记录 档案资料的信息必须真实可靠，全面详细，还应及时更新。
招聘
15
1．内部招聘
• （3）内部招聘的优缺点
• I、优点： 可更准确地判断员工能力，降低员工能力，降低招募
的风险和成本，成功的概率高； 可提高被提升者的士气，调动员工的工作积极性，充
分利用内部资源。 员工对组织的文化、规则比较熟悉，能很快适应新工
招聘流程梳理 ppt课件
招聘流程梳理
把公司最好的东西呈现给个人，即公司能吸引人才留下来的地方；
把公司的行业地位、发展前景自信满满、实事求是的传达给应聘者；
福利待遇，需要告知本岗位大概的薪资水平； 齐全的福利待遇保障也是个人求职者关注的焦点之一；
招聘流程梳理
1. 与求职者确认并自我介绍（至少提前一天邀约应聘人员）； 2. 告知求职者简历来源与应聘职位； 3. 简单介绍公司或求职者应聘职位； 4. 了解求职者目前工作状况及目前所在地（在职或失业）； 5. 询问求职者应聘原因及离职原因； 6. 了解求职者相关工作的主要内容以及主要技能； 7. 了解求职者对应聘职位的认识、了解程度； 8. 了解求职者对薪酬福利的期望值，并对工资情况做简单介绍； 9. 请求职者提出其所关心的问题； 10. 了解求职者语言表达能力及沟通能力，如普通话是否标准等； 11. 明确面试地点、面试时间，如有特殊情况，可尊重求职者的时间选择； 12. 再次确认时间（减少失约概率）； 13. 发送面试短信，并留下联系电话； 14. 感谢对方支持； 15. 注意表达真诚与善意，语言清晰，语调上扬；
广告版面设计：版面醒目、整体设计符合目标人群偏好及企业文化； 广告内容的设计：“匹配性” 至关重要，事半功倍or适得其反；
招聘流程梳理
招聘流程梳理
招聘广告设计中常犯的错误： 职位发布的信息过于简单，没有职位描述； 任职资格过于笼统化，不体现该职位的特色； 信息发布的方式与目标人群的接受方式不“匹配”；
招聘流程梳理
招聘成本效用评估 • 总成本效用=录用人数/招聘总成本 • 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 • 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 • 人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用
招聘流程梳理
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
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2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
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• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
人力资源管理案例分析招聘ppt课件
崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
人力资源管理招聘课件(ppt 25页)
分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试
12
结构化面试
•素质维度KSAM •素质维度：做好一项工作所必
须的知识（K）、技能（S）和能力 （A）和动机（M）。 •动机匹配度：个人与工作、组织价值观 的匹配程度。
13
素质维度
知识/技能
能力
动机
如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析
14
举例 职位：地区销售代表
8
面 试分类
达到效果 所提问题特点 组织过程
初步面试 诊断面试
封闭式 开放式
系列式 小组式
问题形式
内容设计
目的
结构化 非结构化 混合式 随机问答
情景式 行为描述式 综合式
压力型 鉴定性
9
面试的影响因素
第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
招聘计划 降低费用
分类：招聘成本，收益，应聘者素质 新员工绩效，留置率，招聘人员评估
21
招聘人员的工作评估
职位空缺时间 招聘合格率 新员工对招聘人员工作的满意度 新员工对组织满意的百分比
22
IBM前总裁郭士纳
人们不会做你希望的 人们只会做你监督和检查的
23
24
25
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
4
五大人格特质
亲和性 勤勉正直性
外向性
情绪稳定性 经验的开放性
体贴 同理心 思虑敏捷 开放性 信任 互依性
注意细节 尽忠职守 责任感 专注工作
适应力 竞争力 影响力 成就需要 活力 主动性 风险承担 社交性 领导力
情绪控制 负面情感 乐观 自信 压力容忍力
12
结构化面试
•素质维度KSAM •素质维度：做好一项工作所必
须的知识（K）、技能（S）和能力 （A）和动机（M）。 •动机匹配度：个人与工作、组织价值观 的匹配程度。
13
素质维度
知识/技能
能力
动机
如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析
14
举例 职位：地区销售代表
8
面 试分类
达到效果 所提问题特点 组织过程
初步面试 诊断面试
封闭式 开放式
系列式 小组式
问题形式
内容设计
目的
结构化 非结构化 混合式 随机问答
情景式 行为描述式 综合式
压力型 鉴定性
9
面试的影响因素
第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
招聘计划 降低费用
分类：招聘成本，收益，应聘者素质 新员工绩效，留置率，招聘人员评估
21
招聘人员的工作评估
职位空缺时间 招聘合格率 新员工对招聘人员工作的满意度 新员工对组织满意的百分比
22
IBM前总裁郭士纳
人们不会做你希望的 人们只会做你监督和检查的
23
24
25
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
4
五大人格特质
亲和性 勤勉正直性
外向性
情绪稳定性 经验的开放性
体贴 同理心 思虑敏捷 开放性 信任 互依性
注意细节 尽忠职守 责任感 专注工作
适应力 竞争力 影响力 成就需要 活力 主动性 风险承担 社交性 领导力
情绪控制 负面情感 乐观 自信 压力容忍力
制定招聘计划教学课件PPT
‘猪肉佬’，经过四轮淘汰赛，昨晚共有33人与天地食品集团
签下确认书。”据说，增加的三人还是在千恩万谢中老板大发慈
悲施舍而来。
•
在几轮的淘汰赛中，每名研究生都要到广州金北市场的猪肉
档口卖几天猪肉，以观成效。企业老板陈生对1500研究生争夺
岗位也深感惊讶，他表示：“要知道，这些人上岗后基本上要从
基层做起，就是从当‘猪肉佬’做起啊！”记者采访一位已在国
扩大
③现有的岗位空缺，岗位上
的人不称职
④突发的雇员离职 ⑤岗位原有人员晋升 ⑥机构调整造成人员流动 ⑦使企业具有活力 ⑧HR储备
注意事项
防止出 现虚报 人数
适当参 考以往 的数据
Logo
一、招聘计划的内容
• （二）招聘基准
引例：猴子与岗位
美国加利福利亚大学的学者做了这样一个实验：把六只猴子分别关在3间空房子里 ，每间2只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食 物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房 子的食物悬挂在房顶。 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤得缺了耳朵断 了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了，只有第二间房子的猴子活得好好的。
Logo
连接：面试中的定势效应
• 在面试中，主考官总是带着一定的生活经验去审视
应聘者。一个人没见过英国人，但见了英国人，他 可以根据从间接经验中得到的定势推测他比较有礼 貌，有绅士风度；见了美国人，他可以推测这位美 国人比较开朗、有冒险精神。如果一位主考官根据 自己的经验认为反应灵活性非常重要，在面试中就 会不自觉地给反应灵活的应聘者比较高的评价，而 不管工作说是否对反应灵活性有要求。
优势心理：因处于主导地位而产生居高临下的心理倾向。 首因效应：第一印象决定影响甚至决定后期的看法。 近因效应：在招聘中主要体现为对比效应 晕轮效应：以偏概全、以点带面 投射效应：将自己的特性归到认识对象上 归因效应：招聘者过分相信自己，认为自己永远正确 定势效应：对某类对象形成了固定认识，影响了后期判断 选择性知觉：倾向于认同自己的“同类”（爱好、气质、校友、宗教
2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件
评估员工现有技能水平、知识储备及职业发展需 求。
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
招聘技巧培训ppt课件
推荐机制。
招聘策略制定
01
根据企业战略和业务发 展需求，确定招聘需求 和岗位。
02
根据岗位特点，制定相 应的招聘策略，如校园 招聘、社会招聘等。
03
根据企业实际情况，制 定合理的薪酬福利体系 ，吸引优秀人才。
04
制定面试流程和标准， 确保选拔到合适的人才 。
招聘渠道的优缺点比较
招聘网站
优点是覆盖面广，信息量大； 缺点是需要付费购买服务，且
发布招聘信息
通过各种渠道发布招聘信息， 吸引潜在候选人。
面试
对筛选出的候选人进行面试， 评估其能力和潜力。
职位分析
明确招聘职位的职责、要求和 资格条件，为招聘提供依据。
筛选简历
根据职位要求筛选符合条件的 候选人简历。
评估和录用
根据面试结果和其他评估手段 ，确定最合适的人选并发出录 用通知。
02
招聘渠道与策略
招聘效人数与投递简历的总人数的比例，评估招聘渠道 和简历筛选的准确性。
员工留存率
统计新员工入职后一定时间内（如半年、一年）的留存率，评估招 聘的质量和员工的满意度。
工作表现评估
定期对员工的工作表现进行评估，了解新员工的工作能力和发展潜 力，以便及时调整招聘策略。
招聘优化策略
准备面试问题
提前准备面试问题，包括行为面试问 题、技能考核问题等。
制定面试流程
制定详细的面试流程，包括自我介绍 、问题回答等环节。
评估候选人
根据面试表现，评估候选人的能力、 性格、工作态度等。
面试常见问题及回答技巧
你为什么选择我们公司？
你最大的优点是什么？
你对未来职业发展的规划 是什么？
你如何处理工作中的压力 ？
招聘策略制定
01
根据企业战略和业务发 展需求，确定招聘需求 和岗位。
02
根据岗位特点，制定相 应的招聘策略，如校园 招聘、社会招聘等。
03
根据企业实际情况，制 定合理的薪酬福利体系 ，吸引优秀人才。
04
制定面试流程和标准， 确保选拔到合适的人才 。
招聘渠道的优缺点比较
招聘网站
优点是覆盖面广，信息量大； 缺点是需要付费购买服务，且
发布招聘信息
通过各种渠道发布招聘信息， 吸引潜在候选人。
面试
对筛选出的候选人进行面试， 评估其能力和潜力。
职位分析
明确招聘职位的职责、要求和 资格条件，为招聘提供依据。
筛选简历
根据职位要求筛选符合条件的 候选人简历。
评估和录用
根据面试结果和其他评估手段 ，确定最合适的人选并发出录 用通知。
02
招聘渠道与策略
招聘效人数与投递简历的总人数的比例，评估招聘渠道 和简历筛选的准确性。
员工留存率
统计新员工入职后一定时间内（如半年、一年）的留存率，评估招 聘的质量和员工的满意度。
工作表现评估
定期对员工的工作表现进行评估，了解新员工的工作能力和发展潜 力，以便及时调整招聘策略。
招聘优化策略
准备面试问题
提前准备面试问题，包括行为面试问 题、技能考核问题等。
制定面试流程
制定详细的面试流程，包括自我介绍 、问题回答等环节。
评估候选人
根据面试表现，评估候选人的能力、 性格、工作态度等。
面试常见问题及回答技巧
你为什么选择我们公司？
你最大的优点是什么？
你对未来职业发展的规划 是什么？
你如何处理工作中的压力 ？
2024版招聘培训课件ppt课件
招聘培训课件ppt课件contents •招聘概述与重要性•招聘渠道与方法选择•简历筛选与面试技巧提升•员工录用及入职培训安排•法律法规遵守与风险防范意识培养•总结回顾与展望未来发展趋势目录招聘概述与重要性01招聘定义及目的招聘定义企业为了发展需要，通过信息发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。
招聘目的弥补企业人力资源的不足、建立合理的人才梯队、提升企业形象、宣传企业文化。
确保企业正常运营，避免因人员流动造成的业务中断。
补充人员空缺优化人员结构提升企业形象通过招聘，引入具备不同技能和经验的人才，提升企业整体竞争力。
优秀的招聘活动可以展示企业的实力和品牌形象，吸引更多优秀人才。
030201招聘在企业中作用优秀的招聘能够吸引到更优秀的人才，提高员工整体素质。
提高员工素质通过科学的招聘方法和流程，降低人力成本，提高招聘效率。
降低人力成本优秀的人才能够为企业带来更多的创新和发展机会，提升企业竞争力。
提升企业竞争力优秀招聘对企业影响招聘渠道与方法选择02内部招聘优势激励员工，提高士气降低成本，简化流程快速适应岗位，减少培训时间内部招聘劣势可能引发内部矛盾可能导致“近亲繁殖”可能错过外部优秀人才外部招聘优势引入新鲜血液，增强企业活力扩大企业知名度，树立企业形象有利于招聘到优秀人才01020304外部招聘劣势成本较高适应岗位时间较长可能存在文化冲突优势覆盖面广，信息量大，便捷高效劣势信息真实性难以保障，竞争激烈•适用情况：适用于各类企业、各类岗位03适用情况适用于大型企业、对经验要求不高的岗位01优势针对性强，易于培养，成本低廉02劣势经验不足，需要时间培养类型结构化面试、非结构化面试、半结构化面试技巧提问技巧、倾听技巧、观察技巧、记录技巧•注意事项：避免主观偏见，保持客观公正设计原则类型针对性、科学性、实用性、创新性知识型笔试、技能型笔试、能力型笔试注意事项合理安排考试时间，确保试卷保密性简历筛选与面试技巧03提升简历筛选原则和方法分享简历筛选原则与招聘需求匹配度高工作经历、技能和教育背景符合要求01简历内容真实可信02简历筛选方法03关键词筛选法评分筛选法比较筛选法1 2 3面试流程设计确定面试目的和评估标准设计面试问题和考察点01制定面试流程和时间安排02面试实施注意事项03提前熟悉候选人简历和评估标准保持良好的面试氛围和沟通方式注意倾听和引导候选人表达面试评估标准制定根据招聘需求和职位要求制定评估标准确定各项评估标准的权重和分值范围制定评估表格和记录方式面试评估标准运用根据评估标准对候选人进行评分和记录对各项评估标准进行汇总和分析根据评估结果做出录用决策或提供反馈意见员工录用及入职培训04安排010204员工录用通知书发放流程规范确定录用人员名单及职位信息制定录用通知书模板，包括公司名称、职位、薪资、福利、入职时间等关键信息核对员工信息，确保准确无误经审批后，通过正式渠道发放录用通知书，并确认员工收到03分析岗位需求，确定培训目标制定详细的培训计划，包括培训时间、地点、参与人员等设计培训课程，包括公司文化、规章制度、岗位职责、工作流程、团队协作等选择合适的培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演、小组讨论等入职培训计划和课程设置建议设计培训效果评估问卷，收集员工对培训的意见和建议分析培训效果评估结果，总结经验教训，持续改进培训计划通过考试或实际操作检验员工对培训内容的掌握情况建立员工反馈机制，鼓励员工提出培训需求和建议，不断完善培训体系培训效果评估及反馈机制建立法律法规遵守与风险05防范意识培养010203劳动合同法的基本原则和规定劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止劳动争议的处理和解决机制劳动合同法等相关法律法规解读招聘信息发布合规性审查要点招聘信息的真实性和准确性招聘信息中不得含有的歧视性内容招聘信息的发布渠道和范围用人单位在招聘过程中的风险防范措施用人单位在招聘过程中的注意事项用人单位在招聘过程中的法律风险用人单位在招聘过程中风险防范总结回顾与展望未来06发展趋势本次课程重点内容回顾总结招聘流程梳理与优化01从需求分析、渠道选择、简历筛选、面试安排到录用通知，全流程细节把控，提高招聘效率。
员工招聘与培训课件(PPT 54张)
第二节 员工招聘原则和程序
（一）因事择人原则
所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况 为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
（二）公开、公平、公正原则
公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置 于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应 聘者。 公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。 （三）竞争择优原则
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩 短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热 情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。 内源选任也有其缺陷。表现为： 1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创 新，而创新是组织发展的动力。 2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结 派，给公平、合理、科学的管理带来困难。 3）内部备选对象范围狭窄。
竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思 想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考 查的成绩择优选拔录用员工。
第二节 员工招聘原则和程序
程序： 一、制定招聘计划和策略 二、发布招聘信息及搜寻候选人信息 三、甄选 四、录用 五、招聘工作评价
第三章 招聘的基础
学习重点： 人力资源规划与组织招聘的关系 工作分析与组织招聘的关系
第三章 招聘的基础
一、人力资源规划 1、人力资源规划的含义和类型 2、人力资源规划与组织招聘的关系 3、人力资源规划的制定 二、工作分析 1、工作分析的内涵与目的 2、工作分析的步骤和方法
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典型法律法规： 《中华人民共和国劳动合同法》 就业促进法》 《女职工劳动保护规定》 《职工带薪年休假条例》 《外国人就业规定》
1.2 熟悉各地区法律和法规
在我国除了统一发布的《劳动合同法》《社会保险法》等国家法律法规外，各地区各城市都 有本地法律法规、或者针对国家法律法规制定的实施细则，作为招聘主管人员必须深入研究
人才招聘会 校园招聘
人才市场
内部推荐
外部推荐 猎头
3.3 招聘渠道对比选择
企业经营特征 时效性要求 经济性要求 人员招聘紧迫性 “现货”还是 “期货” 关注新兴招聘模式
3.3 招聘渠道对比选择
招聘渠道
网络渠道
媒体广告 人才招聘会 校园招聘 人才市场 内部推荐 外部推荐
猎头
主要优点
主要缺点
网络渠道是信息时代主流招聘方式。企业可 不能控制应聘者质量和数量，海量的冗余
以快捷、海量接收求职者应聘信息，加快简 垃圾信息搜索会加大招聘工作的压力
历处理的效率
（需要掌握信息过滤技巧）
目标受众接受概率高，不仅可以提升企业在 当地的知名度，可以有效宣传企业的业务， 有一举多得之功效
会吸引到很多不合格的应聘者，延长招聘 的周期，另外费用比较高
传统的人才招聘方式，企业和应聘者可面对 受到展会主办方宣传推广力度影响，求职
各地区最低工资管理规定 当地社保政策 其他和员工切身利益相关当地法律法规
1.3 熟悉企业各项管理业务
企业管理业务应熟悉的主要范围包括：企业发展战略、年度工作目标（计划）、企业核心
产品、产品营销模式以及产品主要生产方式。
要结合企业核心业务，深入了解企业管理模式、企业组织架构、决策机制、此外还要熟悉
各中心（部门）主要负责人等，以便在实际工作中密切协作。
是否对企业中的各个职位有全面的了解与认识？ 是否深刻理解岗位任职资格标准（能力素质要求等）？ 当企业出现岗位空缺或者新设岗位时企业是否必须招聘新员工？ 作为HR招聘人员对企业招聘需求的评价标准是什么？ ……只有做好关键岗位或目标岗位的工作分析，才会让招聘工作深入到企业核心业务中。
第二章
员工招聘需求
企业审批后发 Offer
按照入职流程办理， 签订劳动合同等
新员工培训、试用期考 核、试用期导师管理 不符合转正条件 走解聘流程
1.6
熟悉企业各种管理表单
主流程（阶段） 人力资源规划 招聘计划
发布信息筛选简历 面试（甄选） 录用决策 入职管理 试用期管理 转正管理
常见典型管理表单
《人力资源年度规划》
《员工招聘方案指南》 可作为招聘管理制度一部分（实施指南）
不同渠道需要提供不同类型文档，例如猎头需要提 供JD（职位描述信息）
面试人员必须采用《应聘人员登记表》登记签字
——
《录用通知书》
——
《入职流程跟踪表》可综合 提炼入职需要办理的各种手续以及对应做好检查单
记录
小企业考核可采取灵 活方式
新员工培训需要走企业 正规培训流程和配套记录
招聘管理： 从入门到精通
1 入门篇：实操/实践/技能
目录 要点
2 提升篇：流程/计划/分析 3 提高篇：体系/规划/思路
第一部分：入门篇
第一章
招聘准备工作
1.1熟悉国家相关法律法规 1.2熟悉各地区法律和法规 1.3熟悉企业各项管理业务 1.4熟悉企业招聘管理模式 1.5熟悉企业招聘管理流程 1.6熟悉企业各种管理表单 1.7招聘过程各种法律风险 1.8认真做好岗位工作分析
1.4 熟悉企业招聘管理模式
基于岗位说明书 岗位任职资格
基于胜任力模型 ……
1.5 熟悉企业招聘管理流程
主流程 人力资源规划
招聘计划 确定招聘渠道 发布信息筛选简历
电话预约 面试（甄选）
员工录用 入职管理 试用期管理 转正管理
业务部门 提供支持 岗位人数需求和 具体岗位要求
—— —— —— 初试、复试 审核 入职安排 试用期考核 审核
管理层 参与评审
—— —— —— —— 高级人才复试 审批 —— —— 审批
关键活动说明
人力资源部负责制定年 度人力资源规划
招聘计划需落实岗位招 聘人数和岗位职责要求
人力资源部根据职位 确定不同招聘渠道 不同类型人员采用
不同招聘渠道组合策略 人力资源部负责 预约面试
面试流程，采用不同 类型人才甄选方式
——
为提高管理效率，《转正申请》可以和《转正审批 表》2个表单合并
1.7 招聘过程各种法律风险
最需要防范的风险就是法律风险，诸如招聘广告是否具有约束力、是否涉及就业歧视、发放 Offer的法律效力、员工录用审查风险、与新员工签订劳动合同应该遵循的法律要求等。
1.8 认真做好岗位工作分析
对招聘岗位（职位）的准确理解是招聘的关键：岗位是企业的基本管理单元，作为企业招聘 人员：
筛选过程 （Filter）
测评过程 （Verification）
确认过程 （Validation
）
图1-1：企业招聘FVV模型
1.1 熟悉国家相关法律法规
国家法律法规是招聘工作不能突破的“高压线”，在人力资源管理实践中绝对不能突破这道 “管理底线”，一旦突破这个底线轻者影响企业声誉，严重者甚至受到法律制裁。
《员工招聘申请单》 《年度招聘计划》
根据渠道需求提供
《应聘人员登记表》 《面试评价表》
《新员工录用审批表》 《录用通知书》
《入职流程跟踪表》 《劳动合同书》
《新员工试用期考核表》
《转正审批表》 《转正通知书》 《试用期解聘通知书》
裁剪规则 小企业 可不用
——
—— ——
备注
年度规划制定需要重点 做好人才供需预测
2.3 招聘需求评审流程
第三章
招聘渠道选择
3.1招聘渠道选择原则 3.2常见招聘渠道分析 3.3招聘渠道对比选择 3.4内部外部招聘选择 3.5猎头公司选择技巧 3.6招聘信息有效把控
3.1 招聘渠道选择原则
招聘渠道目的性 招聘渠道经济性 招聘渠道时效性
3.2 常见招聘渠道分析
网络招聘 媒体广告
2.1招聘需求主要来源 2.2招聘需求处理流程 2.3招聘需求评审流程
2 .1 招聘需求主要来源
招聘关键 需求来源
公司发展战略要求 业务部门发展需要 人员自然流失的补充
2.2 招聘需求处理流程
合理
纳入招聘计划
START
招聘需求
需求是否合 理
无法确定 招聘需求评审
不合理 停止招聘
评审结果 合理
启动招聘流程 OVER
1.2 熟悉各地区法律和法规
在我国除了统一发布的《劳动合同法》《社会保险法》等国家法律法规外，各地区各城市都 有本地法律法规、或者针对国家法律法规制定的实施细则，作为招聘主管人员必须深入研究
人才招聘会 校园招聘
人才市场
内部推荐
外部推荐 猎头
3.3 招聘渠道对比选择
企业经营特征 时效性要求 经济性要求 人员招聘紧迫性 “现货”还是 “期货” 关注新兴招聘模式
3.3 招聘渠道对比选择
招聘渠道
网络渠道
媒体广告 人才招聘会 校园招聘 人才市场 内部推荐 外部推荐
猎头
主要优点
主要缺点
网络渠道是信息时代主流招聘方式。企业可 不能控制应聘者质量和数量，海量的冗余
以快捷、海量接收求职者应聘信息，加快简 垃圾信息搜索会加大招聘工作的压力
历处理的效率
（需要掌握信息过滤技巧）
目标受众接受概率高，不仅可以提升企业在 当地的知名度，可以有效宣传企业的业务， 有一举多得之功效
会吸引到很多不合格的应聘者，延长招聘 的周期，另外费用比较高
传统的人才招聘方式，企业和应聘者可面对 受到展会主办方宣传推广力度影响，求职
各地区最低工资管理规定 当地社保政策 其他和员工切身利益相关当地法律法规
1.3 熟悉企业各项管理业务
企业管理业务应熟悉的主要范围包括：企业发展战略、年度工作目标（计划）、企业核心
产品、产品营销模式以及产品主要生产方式。
要结合企业核心业务，深入了解企业管理模式、企业组织架构、决策机制、此外还要熟悉
各中心（部门）主要负责人等，以便在实际工作中密切协作。
是否对企业中的各个职位有全面的了解与认识？ 是否深刻理解岗位任职资格标准（能力素质要求等）？ 当企业出现岗位空缺或者新设岗位时企业是否必须招聘新员工？ 作为HR招聘人员对企业招聘需求的评价标准是什么？ ……只有做好关键岗位或目标岗位的工作分析，才会让招聘工作深入到企业核心业务中。
第二章
员工招聘需求
企业审批后发 Offer
按照入职流程办理， 签订劳动合同等
新员工培训、试用期考 核、试用期导师管理 不符合转正条件 走解聘流程
1.6
熟悉企业各种管理表单
主流程（阶段） 人力资源规划 招聘计划
发布信息筛选简历 面试（甄选） 录用决策 入职管理 试用期管理 转正管理
常见典型管理表单
《人力资源年度规划》
《员工招聘方案指南》 可作为招聘管理制度一部分（实施指南）
不同渠道需要提供不同类型文档，例如猎头需要提 供JD（职位描述信息）
面试人员必须采用《应聘人员登记表》登记签字
——
《录用通知书》
——
《入职流程跟踪表》可综合 提炼入职需要办理的各种手续以及对应做好检查单
记录
小企业考核可采取灵 活方式
新员工培训需要走企业 正规培训流程和配套记录
招聘管理： 从入门到精通
1 入门篇：实操/实践/技能
目录 要点
2 提升篇：流程/计划/分析 3 提高篇：体系/规划/思路
第一部分：入门篇
第一章
招聘准备工作
1.1熟悉国家相关法律法规 1.2熟悉各地区法律和法规 1.3熟悉企业各项管理业务 1.4熟悉企业招聘管理模式 1.5熟悉企业招聘管理流程 1.6熟悉企业各种管理表单 1.7招聘过程各种法律风险 1.8认真做好岗位工作分析
1.4 熟悉企业招聘管理模式
基于岗位说明书 岗位任职资格
基于胜任力模型 ……
1.5 熟悉企业招聘管理流程
主流程 人力资源规划
招聘计划 确定招聘渠道 发布信息筛选简历
电话预约 面试（甄选）
员工录用 入职管理 试用期管理 转正管理
业务部门 提供支持 岗位人数需求和 具体岗位要求
—— —— —— 初试、复试 审核 入职安排 试用期考核 审核
管理层 参与评审
—— —— —— —— 高级人才复试 审批 —— —— 审批
关键活动说明
人力资源部负责制定年 度人力资源规划
招聘计划需落实岗位招 聘人数和岗位职责要求
人力资源部根据职位 确定不同招聘渠道 不同类型人员采用
不同招聘渠道组合策略 人力资源部负责 预约面试
面试流程，采用不同 类型人才甄选方式
——
为提高管理效率，《转正申请》可以和《转正审批 表》2个表单合并
1.7 招聘过程各种法律风险
最需要防范的风险就是法律风险，诸如招聘广告是否具有约束力、是否涉及就业歧视、发放 Offer的法律效力、员工录用审查风险、与新员工签订劳动合同应该遵循的法律要求等。
1.8 认真做好岗位工作分析
对招聘岗位（职位）的准确理解是招聘的关键：岗位是企业的基本管理单元，作为企业招聘 人员：
筛选过程 （Filter）
测评过程 （Verification）
确认过程 （Validation
）
图1-1：企业招聘FVV模型
1.1 熟悉国家相关法律法规
国家法律法规是招聘工作不能突破的“高压线”，在人力资源管理实践中绝对不能突破这道 “管理底线”，一旦突破这个底线轻者影响企业声誉，严重者甚至受到法律制裁。
《员工招聘申请单》 《年度招聘计划》
根据渠道需求提供
《应聘人员登记表》 《面试评价表》
《新员工录用审批表》 《录用通知书》
《入职流程跟踪表》 《劳动合同书》
《新员工试用期考核表》
《转正审批表》 《转正通知书》 《试用期解聘通知书》
裁剪规则 小企业 可不用
——
—— ——
备注
年度规划制定需要重点 做好人才供需预测
2.3 招聘需求评审流程
第三章
招聘渠道选择
3.1招聘渠道选择原则 3.2常见招聘渠道分析 3.3招聘渠道对比选择 3.4内部外部招聘选择 3.5猎头公司选择技巧 3.6招聘信息有效把控
3.1 招聘渠道选择原则
招聘渠道目的性 招聘渠道经济性 招聘渠道时效性
3.2 常见招聘渠道分析
网络招聘 媒体广告
2.1招聘需求主要来源 2.2招聘需求处理流程 2.3招聘需求评审流程
2 .1 招聘需求主要来源
招聘关键 需求来源
公司发展战略要求 业务部门发展需要 人员自然流失的补充
2.2 招聘需求处理流程
合理
纳入招聘计划
START
招聘需求
需求是否合 理
无法确定 招聘需求评审
不合理 停止招聘
评审结果 合理
启动招聘流程 OVER