项目管理课程专题四(1)概论
工程项目管理工程项目管理概论课件
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投资目标、进度目标和质量目标的关系
投资
加快进度 增加投资 加快进度 提高投资效益
进度
目标之间的对 立统一
量增 质 加量 投控 资制 严
提
提 高 质
高 投 资 效
益
合 同
（PM的灵魂）
质量
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通航建筑物--双线连续五级船闸、垂直升降机、临时 船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队。 。
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长江三峡工程管理目标
投资目标 900.9亿
PM目标
工期目标 17年
质量目标 一流的质量
大 坝 投 资
通 航 建 筑 物 投
水 电 站 投 资
大 江 截 流 5
年
资
拦 发大
河 电坝
大 机质
险
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4、 工程项目其他关系 人面临的风险
三、工程项目风险管理的基本程序
项目风险管理包括对项目风险进行识别、分析和应对的 过程，目的是把正面事件影响扩展到最大和把负面事件影响减弱 到最小。项目风险管理包括四个步骤：风险识别，风险评估，风 险对策制定，以及风险对策实施、控制与后评估 如图：
右：上海.金茂大厦
图为超高层建筑
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13层观光城堡可环视整个柏林城
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（五）、工程项目分类
工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要 ，可从不同角度进行分类：
•
按专业划分
建筑工程项目 公路工程项目
.. . 水电工程项目
（建设部将其按专业划分为33种类型 ）
项目管理师考试辅导资料：项目管理概论.doc
项目管理师考试辅导资料：项目管理概论第一节项目管理概论
项目是指在特定条件下，具有特定目标的一次性任务。
特点：一次性；独特性；目标的确定性；组织的临时性和开放性；成果的不可挽回性。
例如：迎评项目组，××产品研发项目组，奥组委，科研课题组，非典应急委员会等。
项目管理是指把各种资源应用于项目，以实现项目目标，满足各方面既定需求所开展的各种管理活动。
领导方式：个人责任，项目经理负责制。
管理结构：临时动态组织形式。
管理目标：效益原则下的目标管理。
管理技术：完整的技术方法。
项目管理的主要内容：
范围管理；时间管理；费用管理；质量管理；人力资源管理；风险管理；沟通管理；采购管理；合同管理；综合管理。
项目管理的特点：
普遍性；目的性；独特性；综合性：集成性；创新性。
项目的阶段：
项目启动阶段：立项、分析等；
项目计划阶段：背景、目标、编制计划；
项目执行阶段：团队建设，执行计划；
项目控制阶段：绩效报告，综合变更；
项目收尾阶段：验收、清算、评估等。
项目生命周期：任何项目均需经历启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和收尾阶段这样一个规律性的过程，因此，人们常把这样一个前后衔接的各个阶段统称为项目生命周期。
内容：时限、阶段划分及项目阶段、项目任务、项目成果。
项目管理方法分析
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e,应将各活动的工时数据标注在表示该活动的矢线的下面。 f,正确使用虚工序（不消耗资源，一般表示平行工作关系）
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3,双代号网络图中工作间的关系
双代号网络图中工作间有紧前工作、紧后工作 和平行工作三种关系。
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4、实例
某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前， 必须完成下列活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10分 钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟吃 饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个炉灶。 洗脸 5 取奶 4 穿衣 烧开水 2 4 5 10 3
子项目
任务 任务 任务
子项目
任务
工作包
工作包
工作包工作包Fra bibliotek工作包
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工作包 (Work Package )
工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工 作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识 别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。 例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管 道连接与安装、严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/ 管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本；过程 中产生的报告/检验结果等等文档；以及被分配的工班组 等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩 效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。 一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够 使其成为一个有效的管理工具。
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甘特图
Gantt Chart
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甘特图是什么？
甘特图（Gantt chart）又叫横道图，条状图，是进度 计划最常用的一种工具，最早由Henry L.Gantt于1917年提 出。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示 要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的 活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候 进行，以及实际进展与计划要求的对比。 由于甘特图形象简单、明了、直观，因此，在简单、 短期的项目中，甘特图得到了最广泛的运用。
一建项目管理知识点第四章
一建项目管理知识点第四章第四章是一建项目管理的核心章节，探讨了项目管理的基本原则和技巧。
本章主要包括项目管理计划的制定、项目启动和项目执行等内容。
一、项目管理计划的制定项目管理计划是项目管理的重要基础，它涵盖了项目的目标、范围、时间、成本、质量、风险等各个方面的计划。
项目管理计划的制定需要考虑到项目的整体目标和可行性，同时需要与相关方进行沟通和协商。
在项目管理计划的制定中，需要明确项目的目标和范围。
项目的目标应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
项目的范围包括项目的工作内容、交付物和排除项等，需要明确界定，以避免范围的不确定性导致的项目风险。
此外，项目管理计划还需要制定项目的时间计划和成本计划。
时间计划中需要确定项目各个阶段的工作内容和时间安排，以确保项目按时完成。
成本计划中需要确定项目的预算和资源使用计划，以确保项目在预算范围内完成。
二、项目启动项目启动是项目管理的第一个重要环节，它包括项目目标的明确、项目组织的建立和项目沟通的开展。
项目的目标应该明确、具体，并能够被项目团队和相关方所理解和接受。
只有明确的目标，才能够为项目的实施提供明确的方向和指导。
项目组织的建立是项目管理的基础，它包括项目团队的组建、角色的明确和权责的分配等。
项目团队的组建需要根据项目的需求，确定组成团队的成员和其相应的技能和职责。
项目沟通的开展是项目启动的另一个重要环节，它包括项目团队内的沟通和项目团队与相关方之间的沟通。
项目团队内的沟通需要保证团队成员之间的信息共享和沟通畅通，从而能够有效地合作开展项目工作；项目团队与相关方之间的沟通需要保证项目目标的传达和相关方对项目进展的了解。
三、项目执行项目执行是项目管理的核心环节，它包括项目计划的执行、项目控制和项目变更的管理等。
项目计划的执行需要保证项目团队按照事先制定的计划和标准开展工作，并及时处理项目实施中的问题和风险。
项目控制是对项目实施情况的监控和评估，需要根据预定的绩效指标进行项目的监控，并根据检测到的问题进行相应的调整和改进。
《项目管理概论》课件
成功项目管理案例分享
项目管理特点
严格的进度控制、资源优化配置、风险预警 机制。
成果
按期交付，成本控制在预算内，获得客户好 评。
失败项目管理案例分析
失败案例1
某新产品研发项目
项目背景
研发一款创新型电子产品，市场竞争激烈。
项目管理问题
目标不明确，计划不周密，沟通不畅，团队 缺乏协作。
失败项目管理案例分析
《项目管理概论》ppt课 件
CATALOGUE
目 录
• 项目与项目管理 • 项目管理的基本过程 • 项目管理的主要领域 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与应对策略 • 案例分享与总结
01
CATALOGUE
项目与项目管理
项目的定义与特性
定义
项目是一种为了达成特定目标而进行 的临时性工作，具有明确的目标、范 围、时间、成本和资源等约束条件。
质量管理
质量计划
制定项目质量计划，明确质量目标和要求。
质量控制
监控项目质量，对不合格品进行处理和改进，确保项目质量符合要 求。
质量保证
通过持续改进和预防措施，提高项目质量水平，降低质量风险。
人力资源管理
人力资源规划
01
确定项目所需的人力资源，制定人力资源计划。
人员招聘和培训
02
根据人力资源计划，招聘和培训团队成员，确保团队能力符合
监控成本
控制项目预算，防止成本超 支。
监控质量
确保项目成果符合预定的质 量标准。
项目收尾阶段
项目验收
组织专家对项目成果进行验收，确保项目目标达成。
项目总结
对项目执行过程中的经验教训进行总结，为今后的项 目提供参考。
《项目管理概论》课程教学大纲
《项目管理概论》课程教学大纲一、课程说明课程编号：Z14041201课程类别：B限选课学时与学分：30学时（其中，理论课24.5学时，实验课5.5学时），1.5学分适用学科：项目管理先修课程：管理学、统计学、财务管理二、教学目的及要求在全面了解项目管理基础知识及掌握相应原理与方法的基础上培养学生项目管理思维与项目管理能力，要求学生能够应用项目理念发现现实中项目管理的可能，并进行相应的项目管理，以求得项目干系人利益的优化。
具体要求如下：（1）理解项目管理相关术语、流程与方法，了解项目管理知识体系构成；了解项目生命周期概念与内容；了解项目管理团队建设与团队合作等方法与实践。
（2）理解项目管理的基本原理，理解项目周期的理论、项目范围管理、项目干系人、项目资源、项目时间和成本、项目风险管理、项目执行与控制等原理与方法；理解并清楚不同时期项目管理特点与管理方法。
（3）掌握项目管理的工具与技术，能够制订一套可用于实际项目管理的项目行动计划，并有效地执行、控制，以达到预期的目标。
能够充分运用团队管理的方法与技巧，掌握项目管理的基本技能及有效实施的保证措施。
三、教学内容及学时分配第一章项目管理导入（2学时）1.1项目的含义与特点1.2项目管理及性质1.3项目管理沿革与意义第二章项目组织与项目团队（3学时）2.1项目组织2.2项目团队2.3项目经理第三章项目管理过程（4学时）1.1项目启动1.2项目计划1.3项目执行与控制1.4项目收尾第四章项目范围管理（2学时）2.1项目范围的含义2.2项目范围的确认2.3项目范围的变更控制第五章项目进度管理（5学时）1.1项目活动的定义1.2项目活动的排序与时间估算1.3项目进度与控制第六章项目成本管理（4学时）2.1项目资源计划2.2项目成本估算与预算2.3项目成本控制第七章项目质量管理（2学时）1.1项目质量计划1.2项目质量控制第八章项目采购管理（4学时）2.1概述2.2项目采购计划2.3项目采购合同管理第九章项目不确定性分析与风险控制（2学时）1.1项目不确定性分析1.2项目风险控制第十章课程总结与课程模拟（2学时）四、教学实践环节安排课程模拟：编制项目书或评价一个项目（根据学生情况适应调整）（2学时）五、研究生课堂讨论安排1.第二章的课堂讨论：项目经理的选择标准是什么？为什么？（1学时）在学习第二章时，利用2学时讲解项目组织与项目团队的有知识后，再利用1学时进行课堂讨论，以融合相应知识。
项目管理知识体系概论
LEVEL 2 流程与标准 的构造阶段
LEVEL 3 组织项目管 理的标准化 与制度化阶 段
SEI 成熟度阶段
PMI 知识领域
LEVEL 4 LEVEL 5 管 理 完 善 阶 优化阶段 段
每个知识领域又被 分成若干个单元，每 个单元都被分别用 于检测组织的项目 管理某个方面的成 熟度并制定行动计 划。
议程
❖ 为什么要学习项目管理 ❖ 美国项目管理协会（PMI）简介 ❖ 项目的定义 ❖ 什么是项目管理 ❖ 项目管理理论的发展 ❖ 项目管理的环境 ❖ 项目管理的关键概念 ❖ 项目管理的结构 ❖ 项目管理在实践中的应用
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
为什么要学习项目管理
❖ 项目管理的作用 ❖ 什么人应该学习项目管理
项目经理 企业高层管理人员 想成为项目经理的人
❖ 项目管理与MBA之间的区别
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
我们到了哪里？
❖ 为什么要学习项目管理 ❖ 美国项目管理协会（PMI）简介 ❖ 项目的定义 ❖ 什么是项目管理 ❖ 项目管理理论的发展 ❖ 项目管理的环境 ❖ 项目管理的关键概念 ❖ 项目管理的结构 ❖ 项目管理在实践中的应用
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
我们到了哪里？
❖ 为什么要学习项目管理 ❖ 美国项目管理协会（PMI）简介 ❖ 项目的定义 ❖ 什么是项目管理 ❖ 项目管理理论的发展 ❖ 项目管理的环境 ❖ 项目管理的关键概念 ❖ 项目管理的结构 ❖ 项目管理在实践中的应用
专 业 提 供 企 管 培 训 资 料
组织中的项目管理（ Organizational Project Management ）：应用 各种知识、技能、工具以及技巧来对组织和项目行动进行管理，从而通 过项目的实施来实现组织的目标。
项目管理概论1
按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和 “Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次 的子项目。
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第三节 项目管理的基本概念
一、项目管理的基本特性
1．普遍性 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社
管理理论、方法、工具。 6．项目人力资源管理
如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以 及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方 法、工具。
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第四节 现代项目管理知识体系
7．项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和
最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通 管理方面所需的管理理论、方法、工具。 8．项目风险管理
如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目 风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、 工具。
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第四节 现代项目管理知识体系
9．项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部
寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管
理所需的理论、方法、工具。
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第四节 现代项目管理知识体系
企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业 主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资 或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是 指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满 足这些组织的需要而开展的各种项目。
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第二节 项目的基本概念
3．盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非
2024年一级建造师考试《项目管理》科目知识点梳理
一、项目管理概述1.项目的定义与特点2.项目管理的定义与特点3.项目管理与运营管理的区别二、项目生命周期管理1.项目生命周期的定义与阶段2.项目可行性分析3.项目启动与評估4.项目规划与设计5.项目实施与监控6.项目验收与收尾三、项目组织管理1.项目组织结构与职责划分2.项目组织与职能部门的关系3.项目经理的职责与角色4.团队建设与沟通管理5.项目人力资源管理四、项目范围管理1.项目范围的定义与划分2.项目范围管理计划的制定3.项目需求收集与分析4.项目需求变更与控制5.项目范围的验收与控制五、项目进度管理1.项目进度计划的制定2.关键路径分析与PERT网络图3.进度控制与进度管理工具4.项目进度的测量与报告5.进度风险分析与应对措施六、项目成本管理1.项目成本控制与成本管理计划2.项目成本估算方法与技术3.成本变更控制与成本管理工具4.项目成本控制指标与绩效评估5.项目成本风险管理七、项目质量管理1.项目质量计划的制定2.质量控制与质量保证3.质量管理体系与质量认证4.质量问题的识别与纠正措施5.项目质量风险管理八、项目风险管理1.项目风险管理计划的制定2.风险识别与定性分析3.风险定量分析与评估4.风险应对策略与措施5.风险监控与风险管理工具九、项目采购管理1.项目采购管理计划的制定2.供应商选择与采购谈判3.合同管理与变更控制4.供应商绩效评估与支付管理5.项目采购风险管理十、项目沟通管理1.项目沟通计划的制定2.有效沟通的关键要素3.沟通渠道与工具的选择4.沟通效果的评估与调整5.项目沟通风险管理十一、项目干系人管理1.干系人分析与分类2.干系人关系建立与维护3.干系人需求的识别与满足4.干系人沟通与参与管理5.项目干系人风险管理十二、项目工程管理1.工程招投标与合同管理2.施工组织与施工管理3.工程质量与安全管理4.工程进度与成本控制5.工程竣工验收与移交以上是2024年一级建造师考试《项目管理》科目知识点的梳理，总计1200字以上。
工程项目管理第4章
工程项目管理第4章项目执行阶段项目执行阶段是项目生命周期中的关键阶段，该阶段的主要目标是根据项目计划开展项目工作。
在这个阶段，项目团队需要实现项目计划中确定的各项任务，完成项目的具体工作。
在项目执行阶段，项目团队需要根据计划开展各项工作，并通过沟通和协作来解决和避免各种可能出现的问题。
项目经理需要不断调整和更新计划，并管理好资源以确保项目顺利进行。
项目执行阶段需要完成以下工作：1.完成项目任务在项目执行阶段，项目团队需要根据项目计划完成各项任务。
所有的任务都必须按时、按质量、按预算完成。
如果有任务延迟或者质量不达标，必须及时进行调整和协商，并寻找解决方案。
2.管理团队和资源在项目执行阶段，项目经理需要不断管理团队和资源，确保项目的顺利进行。
在这个阶段，项目经理需要分配任务，管理人员的工作进度和质量，确保队员能够配合工作。
同时，项目经理还需要管理资源，特别是预算和时间，避免资源的浪费。
3.管理项目风险在项目执行阶段，项目经理需要在团队中监测项目风险的出现，并及时识别和解决问题。
如果发现了风险，项目经理需要制定应对措施并调整项目计划。
4.监控项目进度和质量在项目执行阶段，必须监控项目进度和质量。
定期评估进度和质量，根据评估结果来确定是否需要对项目计划进行调整，并及时进行纠正。
项目执行阶段关键问题在项目执行阶段，项目团队需要面对各种问题和挑战。
以下是项目执行阶段可能会遭遇的关键问题：1.任务分解和分配在项目执行阶段，将项目计划中的任务分解和分配给每个团队成员是至关重要的。
项目团队必须设置清晰的任务目标以及合理的实现方案。
任务分配的不当将会影响项目进度和质量。
2.沟通和协调在项目执行阶段，必须保持良好的沟通和协调。
项目经理需要不断与团队成员沟通，协调工作进度和额外的任务。
团队成员之间的沟通协调也十分关键。
3.时间和预算在项目执行阶段，时间和预算是最重要的资源之一。
项目经理需要时刻监测项目花费的情况，并根据需要调整预算。
项目管理概论第一章项目管理概论
才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效
工具。
管理
法律
市场
计算机
高档轿车
运用项目
机械
研发与制造
地理
管理方法
材料
艺术 设计
电子 技术
环保 化工
3. 经济的全球化浪潮到来，使传统组织面对全球化浪潮挑 拣力不从心，例如，一个跨国公司总部在纽约，销售部 门在新加坡，制造厂在天津，对于这样一个企业，项目 化的运作是其最佳的管理方式。
据新闻称，中国经贸委拟开考“项目管理师”执业资格。
四、项目管理的概念和一般原理
项目管理 Project Management 项目管理的概念 项目（Project）:是组织为实现既定的目标，在时间、
人员、预算和质量约束下，所开展的一种具有一定独特性的 一次性工作。
美国PMI认为：项目是为制造特定产品或服务的一项 有时限的任务（“时限”是指项目有明确的起点和终点， “特 定”是指与其他相似产品和服务的不同之处）。 小结：项目是一种有目标、有约束的一次性任务。
对人力资源的规划、开发、配置、评估、激励等工作；
6. 项目沟通管理（Project Communication Management） 包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管 理，项目团体有关思想感情等活动的管理；
举例： TCCCE团队的2002年圣诞联欢 ——确定活动邀请人士的范围、活动任务； ——起草请柬 ——起草2002年圣诞、2003年新年贺词 ——为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克 力为主，配以其他有个性的礼品。 ——在Friday’s餐厅举行，于12月24日下午5:00--7:30
学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理” 1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电 讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。 原因分析：
1项目管理概论
1.2项目的利益相关者
业主 承包商
分包商
供应商
政府 社区
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项目的多样性和项目应用的广泛性 项目管理的含义两大类：
对项目的管理 以项目方式管理企业业务，如订单生产、大批量
销售、专门目标的销售、更新改造、市场调查
新的管理理念和方法：物流管理、学习 型组织、变革管理、危机管理、集成化 管理等，都可用项目管理方法实现，或 项目管理体现这些理念和方法。
• D —开发阶段，组织好 开工前的人、财、物及 一切软件准备
• E —实施阶段，保证项目 的质量、成本、进度的 顺利完成
• F —结束阶段，评审、鉴 定及项目交付和组织结 束工作
工作量
CD
E
时间
F
项目管理的阶段划分与管理内容
概念阶段
开发阶段
工作量
实施阶段
收尾阶段
C
D
E
F 时间
①概念阶段及其核心工作
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较
在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但 管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时 间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。
项目管理与日常企业管理的区别
企业
项目
生命期
长期
临时性
稳定性
稳定组织
不稳定
组织纽带 行政关系
活动 成就
计划过程 启动过程
执行过程 控制过程
结束过程
先前 阶段
阶段 开始
时间 （a）
阶段 结束
设计阶段
启动过程
计划过程
控制过程
执行过程
实施 阶 段
启动过程
计划过程
项目管理概论.ppt
项目管理概论房黄天春清华紫光股份有限公司（版权所有）（一）项目管理基本概念项目管理在中国的现状•项目管理知识由外国专家局于2000年引进中国；•其知识体系PM-BOOK已纳入ISO-10006国际标准；•目前为止已有30,000多人参加了项目管理的培训；•有2,000多人参加了考试，通过者不超过1,000人；项目管理的发展历程系统工程40-60年代优选程序50-60年代•IT 项目管理•工程项目管理•科研项目管理•投资项目管理•服务项目管理项目管理项目管理的国际组织美国项目管理协会Project ManagementInstitutePMIPMP美国项目管理协会拥有30,000会员遍布150个国家项目不确定性项目的定义目标性一次性集成性项目的范例建筑工程影视拍摄军事战争软件开发项目的分类旅游，结婚，家庭宴会，打扫卫生Garage Sale国庆阅兵申办奥运文艺演出，体育比赛教育培训项目捐助工程娱乐活动企业新产品开发；企业内部技术改造；战争（演习），救灾，科研，就业基础设施建设项目金政网络办公系统门前三包扫雪植树承建建筑工程；承接软件开发；承接咨询科研课题；家庭个人项目事业机构项目自我开发项目政府财政项目非企业项目承接业务项目企业项目非盈利性项目盈利性项目项目的层次大项目（Program）项目（Project）子项目（Sub-project）任务（Task）任务（Task）任务（Task）任务（Task）子任务（Activity）子任务（Activity）子任务（Activity）子任务（Activity）承办奥运会奥运体育馆建设游泳池建造空调系统设备布线管道控制项目的特点工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久运营工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化项目项目管理的约束质量目标项目经理时间成本项目管理涉及知识项目管理知识一般管理知识相关专业知识项目管理知识体系集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理采购管理人力管理沟通管理风险管理知识体系项目管理启动计划实施控制收尾阶段PMBOOK项目管理指南（二）为什么学习项目管理两个市场变成一个市场贸易保护壁垒国内市场国际市场中国政府WTO我们怎样与国际接轨？国际市场国际通行规则国际通用标准国际承认资质规则透明标准统一资质公平国际标准资质认证产品（质量管理）国际质量标准体系消费者环境ISO-9000副产品（环保系统）劳动者（安全-健康）ISO-14000ISO-18000管理ISO-10006行业管理的资质认证建筑会计厨师美容制片教师经纪人电工法律家务医务驾驶资质认证学习项目管理的必要性我国管理水平与国际先进水平存在巨大差距；入世之后，我国管理资质也面临与国际接轨；项目管理资质是参与国际项目竞标的敲门砖；项目管理知识的培训实用，省时，事半功倍；对国家有利，对企业有利，对个人生涯有利；（三）项目管理的精髓规律性非规律性强调共性强调个性在科学和艺术之间数学艺术医学管理物理化学…………文学历史在目标与约束之间质量目标项目经理时间成本在领导和专家之间领导面前当专家专家面前当领导在条条和块块之间总经理职能经理职能经理职能经理项目主管项目经理项目经理项目经理资源组合操作步骤时间空间在时空的坐标之间Administration 在管理和经营之间项目经理Management Operation管理经营在最优与满意之间最佳值（优秀）满意值（良好）平均值（及格）（四）项目管理的阶段项目管理的五阶段启动计划实施收尾控制启动计划实施控制收尾建设项目阶段典型决策立项设计规划招标投标施工建造决算验收维护保修启动计划项目的生命周期收尾实施控制软件开发项目阶段需求分析系统设计编写程序运行调试客户培训启动项目的生命周期实施控制售后支持收尾计划项目的启动阶段概念形成立项筹备•识别及捕捉商机•市场及需求分析•相关信息的收集•提出假设和建议•组建筹备机构•立项筹备资金•协调干系人利益•可行性研究报告项目章程项目计划项目的计划阶段•项目的目标宗旨•项目的规定任务•项目的权益原则•项目的管理架构•预算成本计划•时间进度计划•质量管理计划•投入产出计划项目实施项目控制项目的实施阶段•制定任务指标•激励奖惩杠杆•实施成果报告•指挥调度协调•审查计划实施•调整计划指标•绩效评估度量•实时纠正偏差项目验收项目评估项目的收尾阶段•确定验收标准•项目完成决算•项目验收报告•通过验收程序•确定评价方法•确定评价标准•文件整理归档•总结经验教训项目的评价指标联合国社会经济开发署评价指标英文原文重要性成功度％经济适用性Economic Liberalisation 100%90%促进生产力Enhancing Production Capacity80%80%管理水平Good Govermence90%95%对脱贫的影响Poverty Impact对社会教育的影响Human Resource: Education10%50%对人类健康的影响Human Resource: Health对环境的影响Environmental Impact70%90%对社会体制的影响Institutional Impact90%80%技术的成功度Technical Success100%100%时间进度Time Management whit Schedule80%50%成本控制Cost Management with Budget90%90%效益分析Cost-Effectiveness80%80%投资回报Financial Rate of Return100%75%经济回报Economic Rate of Return80%90%财务可持续性Financial Sustainability50%80%体制可持续性Institutional Sustainability50%70%项目总可持续性Overall Sustainability50%75%总成功度Overall Success924%（五）项目集成管理集成管理风险管理时间管理人力管理沟通管理范围管理质量管理成本管理采购管理管理要素的协调激励、领导、谈判-人–知识、决策、沟通方法WBS/SWOT/甘特图组织分工/授权/责任文化价值/信念/传统计划任务/期限/预算/质量控制对照计划调整指标信息指令/进度/成本/绩效相关利益的平衡项目经理团队员工积极影响人用户/客户项目发起人基金投资人消极影响人技术关键人项目优化项目的目标由于资源的限制，我们不可能达到所有的目标，人类的所有活动都是在约束中进行选择。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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(二) 项目计划
1.什么是项目计划？ 2.什么是项目的计划管理？ 3.编制项目计划的主要内容及工具方法
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什么是项目计划?
❖项目计划的因素轮： 才干
市场
人力资源 谁?
项目
实 用 性
❖WBS特点：（1）结构化；（2）细化的工作单元
（WP）
❖WBS的层次：分层原则一般是3～5层：
1层：总项目
管理层
2层： 3层：
项目 任务
技术层
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4层： 5层：
子任务 工❖WBS的编码：以某新设备安装的WBS为例 ❖责职和预算也可用同一编码数字制定出来：
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5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500
XXX 设计部门
XX XXX 设备部门 XXX XXX 基建部门 XX
1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420
1200 500 500 200 300 1000 600 400
“谁做？”一般由才干决定；“何时？怎么做？” 受动机和知识影响，等等。
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项目计划的含义
❖项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目 目标而从事的活动均应在被计划之列。
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什么是项目的计划管理?
❖ 质量管理的戴明模型：
A
C
P
D
P：计划，D：实施，C：变更或控制，A：措施或补救
专题四：项目计划与控制
一.项目启动与立项 二.采购与合同 三.网络计划技术 四.项目的进度管理 五.项目的费用管理 六.项目的质量管理
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一.项目启动与立项
（一）项目常见的启动模式 （二）项目的立项 （三） 项目计划
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（一）项目常见的启动模式
客户的管理或投资机构
何地? 结果是 何时? 什么?
动 机
物力
怎么做?
方法
知识
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因素轮的解释
❖核心位置：项目目标
❖次核心层：要实现核心任务，项目计划就是要规 划项目资源：人力资源，时间，财物等，因此， 就是谁？何时？怎么做？何地做？
❖外层：内层要素涉及的项目内部资源和外部环境 因素
❖最外层：哪些主客观因素影响这些资源的规划， 进而影响项目目标的实现？如：
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承约商
项目初始 文件移交
承约商实施部门
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需求建议书
❖需求建议书（request for proposal,RFP）： 就是客户向承约商发出的用来说明如何满足其 已识别的需求的建议书。
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项目立项
❖项目立项是正式认可一个新项目的开始，项目 立项的核心是要公司的管理机构认可项目的确 立；被认可的原则是项目必须与公司短期或者 长期的战略目标相一致。
可以用WBS编码表示预算和责任 ❖WBS的基本原则 ❖WBS的编制方法
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新设备安装的WBS图
0级
新设备安装运行 1000
1级
总体设计 1100
厂址 选择
2级 分析 设计
1110 1120
布局设计 1200
设备安装 1300
设备调试 1400
机器 布局
1210
工艺 流程 设计
1220
加工 装配 安装 设备
1310 1320 1330
测试 试 设备 生产
1410 1420
3级
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把 零件 运往 工地
1321
测试 组装 建筑 部件 物
1322 1323
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用WBS编码表示预算和责任
WBS编码 预算/万元 责任者 WBS编码 预算/万元 责任者
1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310
项目建议书或 可行性研究报告
客户
项目需求、期望 需求建议书
解决方案
一般情况下，当客户的管理或投资机构通过市场调研发现 存在某一市场机遇时，会将项目需求、期望通知客户，客 户在很短的时间内将需求建议书提供给几个比较有名或信 得过的承约商，承约商组织力量分析研究，给客户答复以 解决方案，客户在解决方案的基础上向其管理或投资机构 提交项目可行性分析报告，如果可行性研究报告获得通过， 就会跟最合意的承约商合作，并提供相关文件，承约商将 项目初始化文件向其实施部门移交，项目正式启动。
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主要技术方法
WBS WBS，网络计划技术
WBS，挣值管理 甘特图 责任矩阵
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项目章程(Project Charter)
❖编写：项目发起人，或项目高管，在项目启动 阶段编写；
❖内容：
➢项目名称
➢产品描述
➢项目经理
➢项目的预算范围
➢项目经理的责任和权利 ➢项目的估算工期
界定
XXX XX XX XXX XX 生产部 门 XX XXX
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WBS的基本原则
❖ 应该在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任 何必要的组成部分；
➢项目的资源情况
➢项目的简要描述
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项目范围说明书
❖项目范围(Scope)：为了成功达到项目的目标，
项目所规定要完成的工作。就是项目做什么， 如何做，怎样做，才能交付该产品。
❖项目范围说明书(Scope Statement)内容：
➢项目合理性的说明：全面描述项目成立的理由，例 如资金、技术、人力、市场等能否满足商业需要；
➢项目成果的简要描述：项目成功的数量或量化标准
➢项目可交付成果：例如软件开发项目
➢项目目标的实现程度
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➢辅助性细节：假设条件及制约因素的陈述。
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❖WBS(W工ork作Br分eak解do结wn构St（rucWturBe)S：）是1归纳和定义
整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划的第一 步。它有三种表现形式：树形表现形式、气泡形表现形 式、列表表现形式。
❖ PMP项目集成管理：项目计划的制定，项目计划的 实施，集成变更，涉及到项目的进度管理，范围管 理，成本，风险，采购，人力资源管理等，因此称： 集成、整合。计划编制过程的结束以计划的确认为 标志。
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编制项目计划的主要内容及工具方法
内容 项目章程 项目范围说明书 工作分解结构 项目进度计划 项目预算 里程碑计划 关键人物 组织结构