绩效管理(三级讲义)-学员用书

绩效管理(三级)辅导精简版

2010年真题：简述绩效面谈的种类
一、提高绩效面谈质量的措施与方法

绩效面谈的准备工作
拟定面谈计划，明确面谈的主题收集各种与绩效相关的信息资料

提高绩效面谈有效性的具体措施针对性—对事不对人
真实性—去伪存真，核实和证明
信息反馈
及时性—针对被考核者的近期表现主动性—主动提问、解释和说明

排列法：简单易行
含义

选择排列法：“掐两头”
优点

成对比较法：p199表4-2
缺点

强制分布法：正态分布是前提

保障激励策略有效性的原则
-预告性原则
开发性原则
激励原则及时性原则
同一性原则
3、组织变革策略与人事调整策略

当出现员工绩效停滞或各种措施失效时的应急性人事调整策略：

劳动组织调整岗位人员调整其他非常措施

三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

考评者和被考评者在绩效目标上的不同追求可能产生三种矛盾
适应性—因人而异、交流目的、重要信息
3.绩效面谈是绩效管理中进行考核评价后必不可少的工作内容。管理者在绩效面谈时要关注哪几个方面的技巧问题?
六、综合分析题 1．小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司发展得很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向” 的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题： (1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用? (2)人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作? (3)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在? (4)怎样做才能克服这些问题的产生?

绩效管理(三级)

第四部分绩效管理一、背景综述：A公司是山东一家著名的乡镇化工企业。

200年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。

然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：1、虽整个系统非常科学和实用，但管理者仍反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其它工作；3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？?4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。

5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。

二、背景综述：在我国企业管理的绩效评估管理中，海尔集团的“OEC管理法”，即“日事日毕，日清日高”的思路得到了众多学者和企业管理人员的赞赏。

“OEC管理法”是英文overall every control and clear的缩写，用“日事日毕，日清日高”来概括其含义为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC管理法”由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

海尔的“日事日毕，日清日高”的绩效评估思路，包含一个核心、三个基本原则和四项控制活动。

一个核心是指：市场不变的法则永远在变。

三个基本原则包括：闭环原则--凡事要有始有终；比较分析原则--纵向和自己的过去比，横向和同行业比；不断优化原则--根据木桶理论，找出薄弱环节，并及时整改，提高整体水平。

四项控制活动即PDCA（P--计划；D--实施；C--检查；A--总结）。

焊接工小金经过培训上岗，曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉，后经他的师傅开导，牢记“任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持，必有几何级数的提高。

人力资源管理师三级绩效考核讲义(精)ppt课件

企业人力资源管理师考前培训课程第四章绩效管理
讲师：柳博
绩效管理
人力资源管理者公认的难题不知道该怎么做？知道该怎么做确不能做？正确地做正确的事。
o 保龄球运动目标明确；经过努力可以达到；及
时反馈；有效激励。
绩效的含义
包括劳动活动的结果，即凝结劳动；潜在劳动；流动劳动。
绩效管理要衡量最终劳动成果，重视员工在劳动过程的表现，劳动态度，行为和表现，员工的潜质（心理品质和能力素质）。
绩效管理总结阶段
对系统的全面诊断各主管应承担的责任各级考评者应掌握面谈的技巧
总结阶段
绩效诊断的主要内容： 1、对企业绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断
绩效改进的方法
分析工作绩效差距
1、目标比较法 2、水平比较法 3、横向比较法
查明产生差距的原因
绩效管理的目标
绩效改进的策略
预防性策略和制止性策略
正向激励策略和负向激励策略
保障激励策略有效性的原则
组织变革策略和人事调整策略
69、在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（）。
绩效面谈的准备工作： 1、拟定面谈计划 2、收集各种与绩效相关的信息资料
提高绩效的有效性： 1、必须反馈有效的信息 2、采取有效的信息反馈方式
绩效反馈的基本要求
应具有针对性应具有真实性应具有及时性应具有主动性应具有能动性：
因人而异；提高员工参与的自觉性；应集中于重要的关键的事项；应考虑心理承受能力
下

绩效管理三级

指标相关性标准准确性工具简易性
o 考评方法的科学性：经济、适用、实用
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绩效管理三级
总结阶段 P180
o 总结内容——绩效管理系统诊断
n 被考评者绩效 n 考评者绩效 n 绩效考评指标体系 n 绩效管理制度 n 绩效管理体系
人员绩效管理绩效
考评结果分析绩效问题诊断绩效改进计划绩效系统改进
推动绩效改进的过程。 P180
o 绩效考评与绩效管理的区别
o 绩效管理内容：
n 绩效管理系统的建立与改进P168
p 绩效管理制度拟定 p 绩效管理程序设计
n 绩效考评的指导和监控 n 绩效考评双方及组织业绩的改善
工作主体工作目标工作内容
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绩效管理三级
不同原因的处理办法
稳定不稳定
o 设计方法的基本原则 P174 n 可有效进行测量采用结果导向型 n 可观察被考评行为用行为导向型 n 都存在采用上述两类或其中一个 n 都不存在采用品质特征导向方法
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绩效管理三级
绩效考评具体流程图 P175
5、上下级商定工作计划，提出绩效改进目标，确定绩效提高办法。
4、面谈总结绩效，检查计划完成情况，分析成败原因，就考评结果达成共识。
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绩效管理三级
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2-1 绩效管理程序设计 P170
o 准备阶段： n 确定人员、方法、指标和过程
o 实施阶段： n 绩效管理制度的贯彻实施
o 考评阶段： n 评价与结果反馈
o 总结阶段： n 诊断分析
o 应用开发阶段： n 绩效考评结果应用
绩效管理三级
准备阶段（4确定）P170

企业人力资源管理师(三级)内部培训资料——第四章-绩效管理课件

PPT学习交流
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重点注意：保证企业绩效管理制度和管理体系的有
效性和可行性的具体办法：（P176）
• （1）获得高层领导的全面支持； • （2）赢得一般员工的理解和认同； • （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。
• 即：“抓住两头，吃透中间”
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二、实施阶段
1、通过提高员工的绩效增强企业核心竞争力（P176，重要！）；
4、激励发展：主要是根据绩效评价的结果应用于实际，包括绩效工资设计方法和分配方式。
三、绩效评估与绩效考核（复习）
（一）绩效评估与绩效考核的区别
• 见下表
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（二）绩效评估的主要方法（复习）
•
360度考评
• 指每个员工的上级、下级、同事、本人以及顾客，共同来考评其工作绩效，并且特别注意通过反馈来提高员工的绩效。在使用时，要注意以下几方面：
• 重点掌握企业绩效管理的双重功能（重要！）：
• （1）为企业重要的人事决策提供依据；
• （2）调动员工生产的积极性、主动性和创造性；
• 3、重视绩效管理的系统开发，使绩效管理在企业的经营管理活动中释放出更大的能量；
• 注意掌握各阶段为系统发挥的功能不同（重要）
•
准备阶段是提供各种前期的保证；实施和考
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• 3、根据考评方法，确定考评要素和标准体系；
• 特别要记住：绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质。
• 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求：即确定时间、程序和取得各级人员的支持和理解。（熟悉P175图4—2）

第4章《绩效管理》(人力资源管理师三级)

绩效管理系统信息反馈
对绩效管理系统进行全面检测评价和整合
企业绩效管理作业程序图图4-2
企业绩效改进与再循环
问题四：对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明
“如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情”。
5、工作计划、改进计划
4、绩效面谈
3、采集相关信息，做好面谈准备
外部
被考核
人员
10% 左右
者自评
不太了解工作情况、
10% 左右
客观的立场
下级
了解工作结果、客观的立场
同事了解工作情况、受人际关系影响
✓ 外部人员考评慎重考虑
了解工作情况、心存顾虑，缺乏客观公正性
问题一：明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确的回答“谁来考评，考评谁”。
四、对绩效考评者的培训按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为：专员工作人员的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
过程指导
（关注思想）
考核反馈
二、对绩效管理系统的不同认识
1、指导
4、奖励
国外一般意见，组织未来所面临的挑战建立于绩效考评上的一
系列绩效改进
3、控制
2、激励
能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程 P221
2015.5简答
1、准备阶段
5、应用开发阶段
2、实施阶段
4、总结阶段
3、考评阶段
（2）具有实际工作经验；
（3）熟悉被考评对象情况；
（4）参与管理的考评者的多少。
问题一：明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确的回答“谁来考评，考评谁”。

绩效管理三级

欠缺责任心,时时督促,亦不以能如期完成工作
5
项目及考核内容
配分初核复核评语
善于上下沟通,平衡协调关系,能自动自发地与人合作
10
沟乐意与人协商沟通,尚能完成任务
8
通协
尚能与人合作,沟通略有不畅
7
主调协调不善,致使工作发生困难
5
管以
无法与人协调,致使工作无法进行善于分配工作权利,能积极传授知识,引导部属完成任务授灵活分配工作权利,有效传授工作知识,完成任务
工守时守规，不偷懒，勤奋工作
作勤
虽少迟到早退，但上班后常不主动职守工作岗位
惰借故逃避繁重工作，不职守工作岗位
时常迟到早退，工作不力，时常远离工作岗位
20 16 12 8 4
分数等级
续上
合计
表
被评核人意见及希望：
核准人意见及希望：
湖南 ·长沙湖南商学院工商管理系张丹版权所有 2020/3/9
绩效考评具体流程图 P175
5、上下级商定工作计划，提出绩效改进目标，确定绩效提高办法。
4、面谈总结绩效，检查计划完成情况，分析成败原因，就考评结果达成共识。
3、采集考评期相关信息，预定面谈内容，根据考评标准评判下属业绩。
2、贯彻实施绩效计划，观察员工行为表现，进行评估反馈确保不偏离绩效目标。
1 绩效管理原理
绩效是什么？
员工行为
工作行为生活行为
有效行为无效行为
绩效
工
过去
作任
现在
务
将来
湖南 ·长沙湖南商学院工商管理系张丹版权所有 2020/3/9
1-1 绩效的内涵与特点
绩效：员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，体现员工对组织的贡献大小和价值大小。

精编绩效管理3级2版资料

1. 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果
2. 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3. 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能
对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4. 汇集并整理原始记录 5. 做好原始记录的保密工作
面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。
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4、强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，
克服平均主义。缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较
4
具体考核程序设计
二、对绩效管理系统的不同认识
1. 国内
目标设计
结果目标行为目标
过程指导
激励、反馈和辅导
激励发展
薪酬调整培训发展
考核反馈
结果考核行为评价绩效面谈
5
二、对绩效管理系统的不同认识
2. 国外
指导
职责工作行为
激励
目标设定员工参与
奖励
薪酬调整
控制
短期长期
6
能力
绩效管理总流程设计的五阶段
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4个原则
1. 其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法
2. 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法
3. 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法
4. 上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法