(精品)绩效管理(三级)
人力资源管理师3级(绩效管理)课件
3.参谋:人力资源部门对业内最新信息了解及时，对考核技巧和 方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨 询和答疑，向内部各机构推荐绩效考核工具、专家等，对各部门 的绩效考核给予业务上的支持，为大家服好务。
4.指导员:考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关
注员工的投诉，兑现奖惩计划PP，T学做习交好流 后续工作。
2.培训：分为一般考评者培训、中层干部培 训、考评者及被考评者培训
PPT学习交流
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2.选择正确的考评方法
选择正确的考评方法要考虑以下因素： 1.管理成本，尽量做到节省的同时达到目的。 2.工作实用性，可操作性、时间性、可测量 3.适用性，适合企业或者岗位的需要。
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不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评 方法有：行为、结果、品质导向考评方法。 1）. 行为导向考评方法：考评是以工作中 的行为为导向，适用于服务员、营业员。
2、方便人事安排，调整人员结构的工具
3、确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的 一种管理工具；同时激励员工达成公司整体业绩目 标。
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人力资源部在绩效考核中担当什么角色？
答：1.组织者：组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、 原则、目标向员工进行宣传等。
2.培训师：培训考评者及被考评者
缺乏公正性。
自己对自己进行考评。调动积极性，但是有一定的 自我考评 主观性，局限性。
占比10% 占比10% 占比10%
较为公正、客观考评，但是不能充分了解被考评者 外部人员 的能力、行为和实际工作，且局限性大，往往凭借
为数不多的接触妄下定论。
占比10%
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考评者的选择及培训
人力资源三级绩效管理PPT课件
绩就是业绩，企业 有企业的目标，个 人有个人的目标； 效就是效率、效果 、态度、品行、行 为、方法、方式。
绩效是什么？
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理的目的、意 义、性质和特点
组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则
和要求
管理的总流程 考评程序的设计
绩效管理制度
绩效管理系统的设计
第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进
第一节
绩效管理系统的设计
绩效是什么？从管理学角度 看，绩效是组织期望的结果 ，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出 绩效是什么？从经济学角度 看，绩效与薪酬是员工和组 织之间的对等承诺关系，绩
效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度 看，绩效意味着每个社会成 员按照社会分工所确定的角
“谁来考评、考评谁？”
“考评什么、 如何进行衡量和评价？”
选择考评方法
“采用什么样的方法？”
对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求
“如何组织实施绩效管理全过程？ 在什么时间做什么事情？”ຫໍສະໝຸດ 问题一：谁来考评，考评谁？
(1)五类考评人员
✓ 上级考评 约占60%~70% ✓ 同级考评 10% 左右
调动积极性、 受个人因素影响
问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”
□结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质
问题三：“采用什么样的方法？”
选择方法的考虑因素：
1、管理成本： a、显性成本 b、隐性成本（员工抵触、厌烦， 劳资纠纷）
2、工作实用性： 3、工作适用性：
对不同人员的考评 方法：
人力资源管理师三级绩效管理(三级)模块实操题真题
历年绩效管理实操真题汇总（三级）简答题：一. 简要说明绩效面谈的种类。
(10分)（2010年5月真题）答：按具体内容可分为1、绩效计划面谈；初期，让其了解考评内容（2.5分）2、绩效指导面谈；中期，指出问题和缺点并指导其改正（2.5分）3、绩效考评面谈；末期，告知优缺点使其正确认识自己（2.5分）4、绩效总结面谈：束后，结果反馈给员工并提供申诉机会，同时为制定新的绩效管理制度提供依据。
（2.5分）二.考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？（15分）（2010年11月真题）（1）确保考评的准确性；（3分）（2）重视考评的公正性；（3分）（3）慎重选择考评结果的反馈方式；（3分）（4）对考评使用表格进行再检验；（3分）（5）对考评方法进行再审核。
（3分）三. 简述绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾？应如何化解这些矛盾？（12分）（2011年5月真题）（１）绩效管理中存在的矛盾由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：①员工自我矛盾。
(2 分) ②主管自我矛盾。
(2 分) ③组织目标矛盾。
(2 分) （２）化解绩效管理中存在的矛盾的措施①在绩效面谈中，做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
(2 分) ②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。
(2 分) ③简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。
(2 分 )四. 请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各个阶段的主要任务。
（15分）(2011年5月真题)解析：（一）绩效管理总流程的设计，可包括5个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、）总结阶段、应用开发阶段。
（二）各阶段的主要任务1.准备阶段：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
绩效管理 三级
绩效管理总结
• 企业绩效管理系统的诊断－－全面诊断：
–发现绩效管理体系存在问题，以小见大，揭示
组织中存在问题，为组织管理提供依据。
绩效管理总结
• 绩效诊断的内容
–对企业绩效管理制度的诊断 –对企业绩效管理体系的诊断
–对绩效考评指标和标准体系的诊断
–对考评者全面全过程的诊断
–对被考评者全面全过程的诊断
• 绩效管理不但要考察、衡量员工的最终
劳动成果，还要重视员工在劳动过程中
的表现；不但要考察劳动态度、行为和
表现，还要考察员工的潜质，即他的心 理品质和能力素质。
绩效管理运行程序要求
• 考评时间确定(考评时间和考评期限） • 工作程序确定
贯彻绩效管理制度策略
• 抓住两头，吃透中间
–获得高层领导的全面支持
成对比较法（配对比较法， 两两比较法）
• 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本 顺序是：
–首先根据某种考评要素将参加考评的人员逐一比较， 按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后 再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被 考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后 求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最 终考评的排序结果。
企业人力资源管理师（三级）
绩效管理
绩效管理
• 绩效管理系统的设计、运行与开发
– 绩效管理程序的设计 – 绩效管理系统的运行 – 绩效管理系统的开发
• 绩效管理的考评方法与应用
– 行为导向型主观考评方法 – 行为导向型客观考评方法 – 结果导向型考评方法
绩效管理系统设计的基本内容
• 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设 计与绩效管理程序的设计。 • 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理 后动的准则和行为的规范，它是以企业单位 规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、 性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、 步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。 • 绩效管理程序的设计可分为管理的总流程设 计和具体考评程序设计两部分。
2014年11月新版人力资源三级第四章绩效管理
二、绩效考核的要素-考评内容（指标）
（1）岗位职责； （2）战略目标 （3）部门工作计划； （4）部门工作重点； （5）上级安排的任务 （7）内外部利益相关者的要求 （8）指标库
二、 绩效考核的要素-考评者：
考评执行者 优 点 缺 点 主管可能会强调员工业绩的某一方面， 可处于最佳的位置来观察员工绩效；对特定的单位负有管理责 而忽略其他方面；可能不完全了解员工 任；下属的培训和发展与管理者的评价紧密相关 绩效，易带有个人感情因素 处于有利位置来观察领导的管理效果；会注意员工需要，改进 当心遭报复而舞弊，保密性差 工作方式 对彼此的业绩更了解，能准确作出评价；同事的压力对对成员 需要大量时间，区别个人和小组的贡献 来说是有利的促进因素；认识到同事考评，员工对工作会更加 困难大；可能会有私心 投入和生产效率提高 能自我管理，自觉改进，更积极主动 无利益牵连，考评结果更公正 可能会为自己找借口；隐瞒或夸大实际 情况 对实际了解不深入，不熟悉考评对象的 专业技术
绩效管理（三级）
讲师：李守斌 QQ：1265192595
讲师简介
李守斌，高级人力资源管理师，企业培训师，曾经担 任公司的培训负责人、行政人事经理等职位，拥有10年培 训经验。 曾培训过的单位：山东力威经贸有限公司、山东吉绵 会服饰有限公司、山东优胜美特医药公司、山东国邦药业 股份有限公司、青岛统世培训学校、潍坊旗帜职业培训学 校、潍坊滨海金辉大酒店、潍坊清池街办、潍坊裕华公司， 潍坊润丰化工有限公司等。 可培训课程： 《TTT培训》、《高效拓展训练》、《人力资源管理师 考证班》、《HR管理实战训练营》、《商务礼仪》、《高 效沟通技巧》、《客户关系管理》、《服务八部曲》、 《公众演说技巧》、《职业化心态》、《看电影学管理》 等。
人力资源管理师三级绩效考核讲义(精)ppt课件
讲师：柳博
绩效管理
人力资源管理者公认的难题 不知道该怎么做？ 知道该怎么做确不能做？ 正确地做正确的事。
o 保龄球运动 目标明确；经过努力可以达到；及
时反馈；有效激励。
绩效的含义
包括劳动活动的结果，即凝结劳动；潜在劳 动；流动劳动。
绩效管理要衡量最终劳动成果，重视员工在 劳动过程的表现，劳动态度，行为和表现， 员工的潜质（心理品质和能力素质）。
绩效管理总结阶段
对系统的全面诊断 各主管应承担的责任 各级考评者应掌握面谈的技巧
总结阶段
绩效诊断的主要内容： 1、对企业绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断
绩效改进的方法
分析工作绩效差距
1、目标比较法 2、水平比较法 3、横向比较法
查明产生差距的原因
绩效管理的目标
绩效改进的策略
预防性策略和制止性策略
正向激励策略和负向激励策略
保障激励策略有效性的原则
组织变革策略和人事调整策略
69、在绩效考核管理中，通过对下属员工采 取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下 的行为，属于绩效改进策略的（ ）。
绩效面谈的准备工作： 1、拟定面谈计划 2、收集各种与绩效相关的信息资料
提高绩效的有效性： 1、必须反馈有效的信息 2、采取有效的信息反馈方式
绩效反馈的基本要求
应具有针对性 应具有真实性 应具有及时性 应具有主动性 应具有能动性：
因人而异；提高员工参与的自觉性； 应集中于重要的关键的事项；应考虑心理 承受能力
下
三级绩效管理制度
湖北兴瑞市政工程有限责任公司三级绩效管理制度1、考核目的为确保公司年度经营目标的实现，健全公司的制度建设，激励员工完成工作目标并提高自身综合技能，特制定本制度。
2、考核范围本管理制度适用于除下列员工以外的公司所有员工：（1）公司中高层（2）临时或兼职员工（3）休假超过1个月以上的员工（4）勤杂工3、工作职责序号部门职责1 人资部1）负责监督、促三级绩效考核表的制订与收集；2）负责三级绩效考核表考核过程的指导与结果的收集；3）负责三级绩效考核结果申诉的处理；4）负责根据绩效考核结果进行绩效工资的核算；5）负责三级绩效考核资料的存档。
2部门负责人1）负责本部门员工月度绩效考核表的编制；2）负责本部门员工的绩效考核、沟通与绩效改进；3）负责部门内部考核结果的保存。
3部门员工1） 配合部门负责人完成自身月度绩效考核表的编制并按时完成工作任务； 2）实施绩效改进计划，提出改进绩效考核的建议。
4 总经办1） 负责部门绩效考核结果的通报与点评；2） 对考评人的约束监督。
4、考核流程考核对象：公司各部门经理级以下员工 考核时间：每月初3号之前考核目的：发放经理级以下员工月度奖金、对部门员工进行综合评价，指导三级员工提高工作能力，并作为年底绩效考评的重要依据。
主责部门：各部门 考核流程（见图1）：图1 员工三级绩效考核流程5、月度绩效考核表的编制部门三级绩效 考核方案考核申诉部门考评（各部门）员工上级主管复结果反馈人资部备案（1）部门月度三级绩效考核表以附表1为基本模式，主要以员工的工作业绩（含日常工作、本月要务及奖励指标等三项内容）为依据，由部门经理和员工共同编制，并由部门经理实施考核（具体编制参考附表1）。
（2）部门月度三级绩效考核表由部门经理负责编制（每月28日前交人资部），由人资部审核后下发。
（3）月度绩效考核表总分110分，其中10分作为专项奖惩分，即“奖励指标“，是指计划外未受到奖励的工作，或做出较大贡献的工作，既可由部门提出也可由员工自提，要求简短说明理由。
人力资源管理职业资格三级5绩效管理
3
绩 效 期 间
绩效反馈面谈：
主管人员就评估旳成果 与员工讨论 绩效期间结束时
组织目的分解 工作单元职责
绩效管理系统流程图
绩效计划：
与员工一起拟定绩效目的，发 展目的和行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
观察、统计和总结绩效； 提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、提议 时间：整个绩效期间
准备阶段
实施阶段 考核阶段
总结阶段
应用开发
8
4-1-1 绩效管理旳准备阶段
4、绩效管理运营程序、实施环节设计
考核时间拟定 考核时间与考核周期 主要根据：考核目旳与管理制度
绩效管理程序
5、绩效管理准备旳其他工作
思想、组织准备：宣传解释，全员支持与参加 领导支持、员工了解、中间层投入
准备阶段
30
行为锚定法（BARS）
顾客将一种颜色换为另一种颜 色时，予以拒绝，态度粗鲁， 顾客悻悻而去）（3.6）
怒气冲冲旳顾客称发觉 毛衫漏洞，要求退换， 表达歉意，并感谢指出 问题，顾客满意。（7）
一妇女要求更换
新购围巾，对此 不理，先抱怨对 方粗心继而破口 大骂，最终发生
顾客说手套号码 小了，要求更换时， 礼貌更换。（5.5）
29
行为锚定法（BARS）
a) 进行岗位分析，取得岗位关键事件，简洁描述； b) 建立绩效评价等级，将关键事件归为若干绩效指
标，并给出确切定义； c) 第二组管理人员将关键事件重新分配，并将其归
入最合适绩效要素及指标中，并拟定关键事件位 置以及考核指标体系；； d) 审核绩效考核指标等级划分旳正确性，由第二组 人员将绩效指标中包括旳主要事件排序； e) 建立行为锚定法旳考核体系。
14版第4章绩效管理-三级
第二节 员工绩效考核
第一单元 绩效计划的内容与实施（新） 【学习目标】： 1.掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用； 2.能够实施绩效计划并设计绩效合同。 【知识要求】： 一、绩效计划的目的和内容 绩效计划含义： 一个角度是，绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对 工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程。另一个角度 是，绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。因此，绩效计划既要注 重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。 绩效计划目的： 一是，使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工 作。 二是，形成书面文件，作为年终考核的基础依据。 绩效计划内容： 除了最终的个人绩效目标外，还包括为了达到计划中的绩效结 果，双方应作出什么努力、应采用什么样的方式、应该进行什么样的技能开 发等。
一、绩效管理系统总体设计流程（修改）
1.明确绩效管理的对象 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可以分为： 专员工作人员的培训； 一般考评者的培训； 中层干部的培训； 考评者与被考评者的培训。 2.提出绩效考评要素和标准体系 不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现； 不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即心理品质和能 力素质。 3.正确选择考评方法 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要的因素：
一、绩效计划的实施流程
2、沟通原则 双方是一种相对平等的关系； 更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见； 管理人员和员工一起做决定。 3、沟通过程 回顾信息、确定关键绩效指标、讨论主管提供的帮助、结束沟通。 （三）形成阶段 沟通后，绩效计划初步形，但仍然需要审定以下绩效计划的工作是否成 功地完成了。双方确认是否达成以下共识： 1.员工清楚知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系； 2.工作职责和描述进行修改，能反映本绩效期内主要工作内容； 3.双方就工作任务、重要程度、完成标准、享有权限达成共识； 4.清楚可能遇到的困难和障碍，明确管理人员能够提供的帮助； 5.形成文档，双方签字。
三级 第四章_绩效管理 课件(四版)21
企业人力资源管理师资格认证培训｜三级3. 绩效考评方法及其运用1. 绩效考评指标与标准设计第 一 节 绩效考评指标与标准设计类型和设计要求标准及设计原则目标设计原则绩效考评指标考评标准绩效合同根据绩效的内容1、能力指标：基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通能力、领导力、执行力等。
往往采用定性的方式进行考评；2、态度指标：主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式。
3、业绩指标：反映了工作的成绩效或效果，是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。
根据绩效的重要程度1、关键绩效指标：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。
2、一般绩效指标：影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，是关键绩效得以实现的保障。
3、否决指标：如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。
根据指标的可量化程度1、定量指标：可以通数据计算分析形成考评结果的看到旨标，如销售利润、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。
2、定性指标：无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述笃信好学析来反映考评结果，常见的定性指标：能力类或态度类的指标。
根据被考评的属性1、主观判断指标：需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标，2、客观考评指标：客观考评指标则无须考评主体则无须主体进行考评，有客观据支撑。
一般而言：定性指标属于主观判断指标，定量指标则属于客观考评指标。
q（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标，构建组织评价指标体系。
绩效管理三级
欠缺责任心,时时督促,亦不以能如期完成工作
5
项目及考核内容
配分 初核 复核 评语
善于上下沟通,平衡协调关系,能自动自发地与人合作
10
沟 乐意与人协商沟通,尚能完成任务
8
通 协
尚能与人合作,沟通略有不畅
7
主 调 协调不善,致使工作发生困难
5
管 以
无法与人协调,致使工作无法进行 善于分配工作权利,能积极传授知识,引导部属完成任务 授 灵活分配工作权利,有效传授工作知识,完成任务
工 守时守规，不偷懒，勤奋工作
作 勤
虽少迟到早退，但上班后常不主动职守工作岗位
惰 借故逃避繁重工作，不职守工作岗位
时常迟到早退，工作不力，时常远离工作岗位
20 16 12 8 4
分数 等级
续 上
合计
表
被评核人意见及希望：
核准人意见及希望：
湖南 ·长沙 湖南商学院工商管理系 张 丹 版权所有 2020/3/9
绩效考评具体流程图 P175
5、上下级商定工作计划，提出绩效改进 目标，确定绩效提高办法。
4、面谈总结绩效，检查计划完成情况， 分析成败原因，就考评结果达成共识。
3、采集考评期相关信息，预定面谈内容， 根据考评标准评判下属业绩。
2、贯彻实施绩效计划，观察员工行为表 现，进行评估反馈确保不偏离绩效目标。
1 绩效管理原理
绩效是什么？
员工行为
工作行为 生活行为
有效行为 无效行为
绩效
工
过去
作 任
现在
务
将来
湖南 ·长沙 湖南商学院工商管理系 张 丹 版权所有 2020/3/9
1-1 绩效的内涵与特点
绩效：员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果， 体现员工对组织的贡献大小和价值大小。
绩效管理(三级)
注意：横列员工作为对比基础
重点 单选 综合
（四）强制分布法（硬性分布法） 方法：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被
考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类：10%、20 % 、40 % 、20 % 、10 % ，或5 % 、20 % 、50 % 、20 % 、5 %。 效果：可避免过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布 。 难以具体比较员工差别。
讲师：Coco
企业发展战略 人力资源战略 胜任力评估 人员甄选
组织与流程设计
工作分析
年度计划
工作目标确定 绩效管理
岗位评估 薪酬管理
人力资源发展
过程简化图
总预算规划 战略目标
例： 1、总营收10亿，增 长率达到20% 2、新品上市，营收 2亿
人力预算
薪酬体系
推 动
人力资源规划 匹 配
分解总目标
战略 目标 实现 绩效制度 绩效程序
绩就是业绩，企业有企业的 目标，个人有个人的目标； 效就是效率、效果、态度、 品行、行为、方法、方式。
□绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计和绩效 管理程序的设计两大部分。 ﹥绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的 准则和行为规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩 效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管 理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 ﹥绩效管理程序的设计：分为总流程设计（从企业宏观 角度对绩效管理程序进行的设计）和具体考评程序设计 （在小范围内对部门、科室员工绩效考评活动过程所作的 设计）。 ﹥关系：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不 可。制度设计体现经营理念、价值观、HR策略，程序设 计从程序、步骤、方法上，保障制度的实施。
绩效管理(三级)
一、绩效管理总流程设计的总结阶段 几方面工作
1。绩效结果的层层反馈 2。对绩效管理体系进行检测、评估和诊断 管理制度诊断 管理体系诊断 考评指标和标准体系的诊断 考评者进行诊断 对被考评者进行诊断 企业组织诊断
一、绩效管理总流程设计的总结阶段 几方面工作
3。各单位主管应承担的责任 召开月底、季度及年度绩效管理总结会 4。掌握绩效面谈的技巧一、绩效管理来自流程设计的准备阶段 的具体工作
1. 明确绩效管理的对象及关系 （考评谁， 谁来考评） 上级考评 同级考评 下级考评 自我考评 企业外部人员考评
一、绩效管理总流程设计的准备阶段 的具体工作
2.根据考评对象选择正确的考评方法 管理成本 工作的实用性 工作的适用性 3 .制定考核指标和标准体系
二、绩效管理系统的运行
绩效面谈的分类 绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈
二、绩效管理系统的运行
绩效面谈的类型 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式面谈
二、绩效管理系统的运行 绩效面谈质量的措施与方法 绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划 2、预通知被考评者面谈时间、地点、主 题等 3、收集整理与绩效相关的信息资料
四、行为导向型主观考评方法
1、品质主导型(这个人怎么样) 效标：特征性（形容词） 重点：评价员工的潜质 缺点：操作性、信度及效度较差
四、行为导向型主观考评方法
2、行为主导型（干什么，如何去干） 效标：行为性（工作方式和行为） 重点：操作过程 优点：标准易确定、操作性较强 适合岗位：管理性、事务性、
1. 评价要素指标和标准体系要科学合理 2. 选择合适的考评工具及方法并不断完善 3. 考评重点应放在实实在在的绩效行为和 产出结果上 4. 为使结果更加公平公正，可采用360度 的考评方式 5. 考评者的绩效管理水平对绩效考评工作 的影响较大，要定期培训总结 6. 加强过程管理，并不断调整劳动关系， 完善薪酬奖励制度
绩效管理(三级).doc
绩效管理(三级)1第四部分绩效管理一、背景综述：A公司是山东一家著名的乡镇化工企业。
200年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：1、虽整个系统非常科学和实用，但管理者仍反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其它工作；3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？?4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。
5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
二、背景综述：在我国企业管理的绩效评估管理中，海尔集团的“OEC管理法”，即“日事日毕，日清日高”的思路得到了众多学者和企业管理人员的赞赏。
“OEC管理法”是英文overall every control and clear的缩写，用“日事日毕，日清日高”来概括其含义为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC 管理法”由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔的“日事日毕，日清日高”的绩效评估思路，包含一个核心、三个基本原则和四项控制活动。
一个核心是指：市场不变的法则永远在变。
三个基本原则包括：闭环原则--凡事要有始有终；比较分析原则--纵向和自己的过去比，横向和同行业比；不断优化原则--根据木桶理论，找出薄弱环节，并及时整改，提高整体水平。
四项控制活动即PDCA（P--计划；D--实施；C--检查；A--总结）。
焊接工小金经过培训上岗，曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉，后经他的师傅开导，牢记“任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持，必有几何级数的提高。
朱明-企业人力资源管理师绩效管理(三级)
针对不可量化或难以量化的绩效指标，如谈判能力
• •
制定分等方法：根据分数不同，将人员分为优秀、良好、中等、及格、不及格等 确定考核评分主体的权重
第四章 绩效管理
第一节
绩效管理系统的设计、运行与开发
绩效管理程序的设计（准备、实施、考评、总结、应用） 绩效管理系统的运行（绩效面谈、绩效改进、矛盾和冲突的解决） 绩效管理系统的开发（绩效管理系统的检查评估、再开发）
（2）一般员工（基本对象）的理解和认同；
了解绩效管理的重要性和必要性，认识其对自己职业生涯发展的积极作用
（3）中间各层管理人员（中坚力量）的全心投入。
加大绩效培训，提高管理人 力资源管理师
一、绩效管理总流程的设计
准备 阶段 实施 阶段 考评 阶段 总结 阶段 应用开 发阶段
2、各个单位的主管应当履行的重要职责
召开月度或季度绩效管理总结会（总结经验、教训，解决问题）
召开年度绩效管理总结会（结果反馈、人事晋升、薪酬调整） 总结阶段要完成的4件工作
考评结果分析报告 绩效问题分析报告 制定下一期人力资源管理各方面的调整计划 绩效改进计划
3、考评面谈
国家人力资源职业资格鉴定培训 -助理人力资源管理师
上 级 调动积极性、 受个人因素影响 了解工作结果、 客观的立场
同级考评 10% 左右
下级考评 10% 左右 自我考评 10% 左右
外部 人员
被考核 者自评
同 事 了解工作情况、 受人际关系影响
不太了解工作情况、 客观的立场 下 级
外部人员考评 慎重考虑 分析：五类考评人员的优缺点
国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人 力资源管理师
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法
绩效管理(三级)精品文档
P174
主讲:刘建
能
力 要
绩效管理总流程的设计（F）
求
（二）实施阶段
注意以下两个问题：
知 识 要 求 能 力 要 求
P170
二、对绩效管理系统的不同认识
（一）国内 1、目标设计；2、过程指导；3、考核反馈；4、激励发展
（二）国外 1、指导；2、激励；3、控制 ；4、奖励
绩效管理总流程的设计（A）
（一）准备阶段（A） 1、明确绩效管理的对象（上）
对象
考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员
中国职协企业培训师专业委员 广州市创业项目评审专家组长 广东省职业技能鉴定优秀专家 广东营销、人力协会常务理事 高级人力资源管理师及其导师 高级客户服务管理师及其导师 高级EAP员工援助师及其导师 高级企业培训师及其导师 职业技能鉴定高级考评员 国际培训师
主讲老师：
刘建
主讲:刘建
主讲:刘建
主讲:刘建
人员
种类
份额
涉及各层级管理人员（主 管）、人力资源部专职人员
上级考评
60％~70％
自我考评 10％左右
涉及全体员工
同级考评 10％左右
下级考评 10％左右
客户、供应商等与企业有 关联的外部人员
外部人员考评
主<讲10:％刘建
能
力 要
绩效管理总流程的设计（B）
求
（一）准备阶段（B）
1、明确绩效管理的对象（下） 在被考评者明确的情况下，具体考评者的组成取决于三 种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标 准。 绩效考评者的培训内容包括：
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解决办法
部门锚定法：按部门业绩得分调整部门内员 工的得分 Y = X1 * X2 / X3
其中，X1：部门业绩考核得分 X2：部长对个人的考核得分 X3：部长给部门对每个人打分的平均值
二次分配法：将奖金总额先分配到部门，然 后由部门经理来做第二次分配。
老好人思想
A君是某民营企业的人事部经理。在老板的授意 下，他设计了一套完整的员工考核体系。为设计这 套体系，他可谓煞费苦心。他想，这套考核体系一 定会将公司的发展推向新的台阶。
2 绩效考核的作用
组织战略落实的保证 奖励、晋升和淘汰的依据 个人发展
2.1 组织战略落实的保证
组织战略是总体目标，需要通过各种方法来 分解或落实。
绩效考核是最好的方式：
例1：万科的考核战略 例2：中央对地方政府节能减排的考核
2.2 奖励、晋升和淘汰的依据
例1：年底究竟该怎么给部门和员工发奖金？ 例2：项目经理不合格，怎么办？ 绩效考核应发生在薪酬管理、人事变动之前 要求收集与考核相关的基础信息
工资。 1923年，美国公务机关开始实施绩效考核。 1950年左右，在美国得以盛行。
1 绩效考核概述（续）
自改革开放之后，绩效考核才得以在我国企业中实施。
承包制：马胜利 个体户：年广久的故事
2009年底，绩效考核（绩效工资）开始在我国的非盈 利组织（政府、中小学）中实施。
国内：50人以上的企业基本都有考核体系 国外：97%的大公司，93%小公司有正规的考核体系 涉及的面很广：高考、政府管理等 P168-169：国内外专家对绩效管理系统认识存在差异
Time:时间，如周期、结束时间 Cost:成本，包括费用额、预算控制等。
对行政部的考核
考核指标 合格目标 优秀目标
（3分） （5分）
行政费用 3000万 2500
实际完成 加权前 得分
3250
2
服务
3
满意度
印章管理 0
4
3.5
4
0
3
会议组织 无差错 领导
领导
5
满意
满意
劳动保障 正式员 所有员 正式员工 3 工达标 工达标 达标
2.3
权重
20% 50% 10% 5%
15
最后 得分 1.4 1.5 0.1 0.17
0.35
3.52
目标考核后方表
考核指标 码洋
指标定义 定价*书册
标准的依据 考核数据来源
公司战略要求Βιβλιοθήκη 财务部去年标准 7000万
实洋
出厂价*书册 去年销量*1.2
财务部
4000万
铺货率
有我货的大店/ 大店的总数
新市场开发 新市场实洋/实 洋
绩效管理（三级）
考试知识要点
考核方法及其应用 考核体系
引例
W医院是一家隶属于市卫生局的专科皮肤病医院，在岗 职工有120余名。该单位属于全额拨款的事业单位。但随着 医疗行业的市场竞争不断加剧，以及事业单位的改革逐步启 动，该医院感觉到很有必要实施科学的绩效考核。
但该医院的李院长对如下问题存在困惑： （1）怎样通过考核让医生既有赚钱的动力，又注重医德 医风？ （2）行政后勤部门怎么量化考核呢？ （3）部门领导普遍给员工打高分，怎么办？
考核周期结束了，他把考核数据进行了整理， 并发给了老板。过了不久，老板要他到办公室去一 下。他以为老板要表扬他，然而却大失所望，老板 说道：
你想整垮我的公司吗？你看看，每个员工考核 都是90多分，那我岂不是要跟每个人都发奖金？
皮亚杰由此得出结论：小孩的道德发育可分为两个 阶段，第一阶段为他律阶段（5-8岁），处于这个 阶段的孩子还没有形成自己的判断标准，只能根据 一些简单的客观数据来判断是非。第二阶段的孩子 （8-12岁）为自律阶段，处于这个阶段的孩子开 始有自己的是非判断标准，在做事时有一定自己的 主观判断。
问题2：考核数量还是考核质量（续）
工作任务量 很大
从不缺席并 且经常加班
加点
工作任务量 较大
从不迟到早 退请假
工作任务 工作较清闲 一般
偶尔有迟 有时迟到，早 到，早退， 退，请假
请假
工作非常 清闲
经常迟到， 早退，请假 甚至旷工
定义打分法 (能力)
定义打分法: 首先按等级对人的行为进行描述， 然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最 后确定这个等级对应的分值.
2.3 个人发展
这是传统绩效考核所忽略的。 P188：绩效改进 西方学者认为，绩效考核不仅仅要用于人事
决策，而且还要根据考核的信息，找出被考 核者的弱点，促进个体的发展。 绩效考核的两种导向
评价型：秋后算账 发展型：指点迷津
案例：绩效考核是万能法宝吗？
HBM公司是一家电信服务提供商。尽管该公司在所有 制体制上仍属于国有企业，但随着全球电信市场的竞争程 度加剧，HBM公司也面临着较大的外部竞争压力。为了打 破原有国有体制的弊端，HBM公司在国外咨询公司的帮助 下，建立了一套完整的绩效考核体系。在考核体系中，最 引人注目莫过于强形分布法和基于考核结果的奖励、晋升 和淘汰。该考核制度的实施虽然在一定程度上激发了员工 的工作动力，减少了过去“搭便车”的现象，但是该制度 的刚性也给员工带来了巨大的工作压力，于是以下现象就 发生了：有些员工为了完成自己的工作绩效而对部门和公 司的整体利益漠不关心；有些员工只做与考核相关的事情， 不做与考核无关的事情；甚至于有些员工在巨大压力的情 况下，做出了一些破坏公司形象的事情……
得分区间 实际得分
96-100 90-95 80-89 60-79 50-59 40-49 0-39
3.2 打分法
打分法的缺点
保守思想 （得分非常集中） 尺度不一样（部门与部门的差异） 老好人思想（仁慈）
打分法的其他偏差
晕轮效应 近因效应 歧视
保守思想
考核分数非常集中
例1：考核无效，又在搞大锅饭 例2：论文的得分
SMART原则
华中师范大学力争在未来二十年内成为 全国一流、世界知名的综合型大学。
目标考核的利弊分析
优点
公司的总目标有保证 考核比较有说服力 一旦目标定出，考核比较容易
缺点
短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外目标
目标考核的基本格式
考核指标 考核标准
权重
实际完成
主要内容
绩效考核概述 绩效考核的作用 绩效考核的方法 绩效考核体系 案例分析
1 绩效考核概述
19世纪初（第一次工业革命时期），苏格兰纺 织工厂主欧文用记事薄来记录员工每天的勤务 状况，并以颜色来表示其工作成绩。
1871年，Scott将其导入美国陆军。 1919年，开始在企业里应用，对计时工人核算
目标不宜过多：3-8个 目标的权重设置要合理 目标的关系：互斥且完备 目标定期更新
例：销售任务
如果无法制定明确的目标，该怎么办呢？
例如：行政部门怎么考核？
QQTC法
Quantity:数量，通常用个数、时间、次数、 人数、项数以及额度等来表示；
Quality：质量，通常用比率、满意度、达 成率、合格率等来表示；
编辑满意率 在5分制中编辑 的平均打分
公司要求 公司要求 编辑要求
市场部 财务部 行政部
70% 5%
3
例2 某学院教师的目标考核
业绩点计算办法： Y = 0.03 * M2 + k * H 其中，M是完成的教学量，H是课题经费
考核最低要求：
教授：16 副教授：12.5 讲师：8
目标考核应注意的事项
定义打分法的优点:
行为描述比较形象，与现实中的观察比较一致 可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点
定义打分法举例
行为锚定 表现非常优秀，是百里挑一的好员工 表现很优秀，成绩非常突出 表现比较好，没有十分突出的成绩 表现一般，没有明显的优点与缺点 表现不太理想，有明显需要改进的地方 表现不理想，能够被换掉更好 表现很差，恨不得明天就换掉
行为考核打分表
考核指标
5
4
3
2
1
出色履行 较好履行岗 履行岗位 履行岗位职
履行职责 岗位职责
位职责
职责
责较差
工作能力
工作 主动性
工作非常强
工作非常 主动
工作能力比 较强
工作 比较主动
工作能力 工作能力较弱 一般
工作主动性
工作
一般
不太主动
履行岗位 职责能力
很差
工作能力 很弱
工作很 不主动
工作饱满 考勤
HBM公司的领导百思不得其解，为什么一项旨在提供 员工绩效的考核制度会带来这么大的负面影响呢？
究竟要不要考核？
绩效考核是一般双刃剑
一方面，绩效考核带来效益 另一方面，绩效考核引发新的问题
案例1：绩效主义害了索尼！
要不要考核呢？
案例2：学员问我，公司要不要搞考核？
3 绩效考核的方法
目标考核法（P205:结果导向型） 打分法（P197:行为导向型-主观与客观） 分布法（P199） 例外事件法
3.1目标考核法
目标考核法：根据既定的目标进行评价
例1：某公司的销售任务为1000万 例2：生产型企业的废品率
绩效目标应符合SMART原则:
明确的 (Specific) 可测量的(Measurable) 可达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 有时间限制的(Time-bound)
能力 (25%)
4
4
3
4
4
态度 (25%)
4
5
4
4
3
业绩 最后得分
(50%)
4
4
4
4.25
4
3.75
5
4.5