《做项目,不得不这么干》读后感赏析
《做项目,不得不这么干》读后感
《做项目，不得不这么干》读后感本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《做项目，不得不这么干》读后感文/徐煜按照事业部的要求，抽时间阅读了郭致星的《做项目，不得不这么干》一书。
虽然大道理都是CMMI、项目管理所必须的，但书中有很多活生生的案例，能给我们更多的启发。
本书从实用出发，系统介绍了项目管理中的难题和建议的处理方法，根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出现不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧，是一本实践性和指导性都很强的项目管理工具书。
我们的项目管理者真应该静下新来仔细体会，并选择合适的内容在项目管理中进行实践，逐步提高项目管控能力。
“在沟通中最重要的事情就是听到没有说出来的话--彼得德鲁克”；“分析痛点，也就是表现出来的最担心的方面，重复的就是痛点”；这些都是项目管理的重要过程—需求获取时的真知灼见。
我们都提到要打开客户的需求，但要真正做到谈何容易。
需求获取准确性的问题，需要理解客户的需求，弄清需求背后的真实业务，重视干系人潜在或者隐含的需求，是项目最终成功的关键因素之一。
书中提到的一个观点：“避免出现选择性知觉，获取真实需求，挖掘痛点”感觉在需求过程中尤其重要。
可能我们是某个领域的专家，但客户的真实意图并一定跟我们潜意识理解的一致，因此“需求调研的核心是澄清而不是说服”就显得尤其重要了。
书中提到：研发包括研究和开发两种不同的活动：前者指对新技术、新工艺、新方法的研究，后者是对新产品、新服务等的开发；前者主要是创造性活动；后者是研究成果的集成性、应用性活动。
没有研究，企业就没有未来的竞争力，没有开发，企业就难以生存。
研发项目的根本是“开发”，没有开发出产品的研发项目就是失败的项目，因此研发的项目要以市场为导向，能尽快地应用到实际开发项目中，为企业创造价值。
仔细回想一下我们的平台研发项目，贴近需求并保证适当的前瞻性才是重要的，我们推出的产品与技术是为兄弟部门服务的，也就是要切实解决他们的“痛点”问题，只有这样的开发技术和工具才能够得到迅速的推广并在使用过程中不断完善。
《做项目,不得不这么干》读后感1000字
《做项目，不得不这么干》读后感1000字刘斯烟当看到本季读书活动推荐的是项目管理相关书籍的时候，第一感觉是惊讶的，因为作为一家以项目为主导的传统软件企业，公司这几十年来承接的项目已经成百上千，按理来说我们应该已经有很成熟的且适应我们自己的软件项目管理体系，但现在培训学院推荐这本书，相信我们在项目管理方面的工作还是有很多可提升和可完善的地方。
供公司有很多项目管理经验非常丰富的同事，也有很多人通过了项目管理师和PMP的认证，在这我主要结合之前项目的一些经验和这本书的内容分享几点项目管理方面的体会。
1、项目目标"如果你不知道要到哪里去，给你张地图也没有用",在项目开始之前，首先要做的是为项目制定一个明确的目标。
在书中提到目标要符合SMART法则，但现实中很多项目在项目开展之前是没有明确的工期、成本和质量要求的，面对这样的项目很多项目管理者的做法是走一步算一步，但个人认为无论什么项目有两点是可以且必须明确的，一个是公司对这个项目的目标，这个可以是盈利、维系客户关系等等；另外一个是项目团队的目标，可以是按期按质完成项目要求、培养团队成员等等。
另外，在书中该部分内容提到有人把国内的项目管理总结为了"六拍""四没""三边",虽然这段内容放在项目目标章节让人感觉很突兀，但里面描述的很多内容很值得引起大家的警惕。
2、项目干系人这我要说的干系人其实包含两个方面的内容，一个是识别真正意义上的项目干系人，现在的项目都很复杂，涉及业务和管理部门可能比较多，这要求我们在项目开始时识别出对项目有真正影响的干系人；第二个是关于干系人期望。
管理或引导好干系人的期望，对项目影响太大了，相信很多项目经理对这个深有体会。
我们在项目中经常会碰到专责、主管、主任，甚至更高层的领导对项目需求和项目目标不一致甚至是互相矛盾的，如何处理好不同干系人需求之间的矛盾，是一件很重要且很有挑战性的工作。
稻盛和夫读后感心得体会(精选7篇)
稻盛和夫读后感心得体会(精选7篇)稻盛和夫读后感心得体会（篇1）干法这本书，读起来我的感觉是非常的踏实，里面的很多内容与时下流行的心灵鸡汤，成功学在根本上有着异曲同工之处，但是，同样的内容在稻盛和夫的笔下，却是非常的自然，而心灵鸡汤，成功学大多让人感觉虚浮。
言归书上，干法，字面意思就是干事的方法，讲的是怎么做事，怎么做工作，应该是教授我们如何去做，品读完以后，回味一下，这本书更多的讲的是道这个层面的哲学，或者说，是建立在稻盛和夫先生工作观，劳动观这一哲学层面上的干事法则的。
这也正应了那句话，做事先做人，只有先把人做好了，才能把事做的漂亮，做的完美。
先生的那种对工作的态度，值得现在年轻人去学习效仿，现在年轻人工作虚浮的很多，一山看着一山高，不能够脚踏实地的去工作，想的永远比做的多，在老一辈的人眼中，很难看得上现在年轻人对待工作的态度。
在先生看来，工作就是一种修行，一个磨砺自己心志的方式，所以说，必须全身心的投入到工作中，热爱甚至迷恋自己所从事的工作，做好每一天的工作，以完美这种目标要求自己，付出不亚于任何人的努力去挑战新的完美，通过不断的反思和创新，一直行走在前进的路上，不原地踏步，更不倒退，虽然，或许身体上会劳累，但是每一次的精神收获的喜悦势必会将身体的劳累抹去，使自己身心更加健全，更加高尚！拜读完这本书，对于工作，我充满自信。
稻盛和夫读后感心得体会（篇2）以为《活法》是一本稻盛和夫的传记，其中会夹杂个人创办企业的一些历程。
看过之后才发觉远非如此，《活法》一书融入了稻盛和夫先生一生的智慧和经验，书中的字里行间都渗透着一位思想者的高尚人格和处事哲学。
从他的书中，我感悟最深的是他把追求真理作为自己的人生航标，在真理的指引下，他的一生虽历经无数的风风雨雨和许许多多的诱惑但始终没有偏离正确航线，他的事业也一步一步蒸蒸日上。
稻盛和夫先生，与其齐名的另外三大经营之圣大家应该都有所耳闻，他们分别是松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎，而稻盛和夫则是两家世界500强(京都陶瓷株式会和第二电电株式会KDDI)的创始人，可以说他是一位世界顶尖级的企业家，稻盛先生的活法很简单，人只要坚持真理活着就很简单，其实真理并没有人们想象的那么深奥，我们牙牙学语的时候就有人教我们真理，“不说谎、不给别人添麻烦、真心诚意为别人、不贪心、不自私自利”这就是做人的基本真理，这些看似简单的道理却是指引着稻盛先生成功经营两家世界500强企业和令人称道的生活、行事的准则。
项目体会与心得感悟(精选10篇)
项目体会与心得感悟(精选10篇)项目体会与心得感悟篇1前段时间，我负责了一个项目的管理与开发。
在时间短、任务紧，而团队人员又大部分是没有经验的菜鸟的恶劣情况下，我带领接近40人的团队，终于在客户规定的时间范围内如期交付产品。
这其中，经历了需求变更、人员变动(因为其它任务，先后有近10人离开团队)等诸多问题，项目仍然取得了成功，不能不说有几分侥幸，但此外也有一些经验与教训可以与大家分享。
项目开发方面项目应以需求为核心。
一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。
不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。
由于EAS项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。
需求必须获得客户的确认。
通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。
确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点(用例)。
EAS项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上出现了一些偏差，从而影响了项目的进度。
幸而得到了及时的纠正，在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。
从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。
项目应确立专门的需求分析师。
公司没有专门的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。
(软件开放工作细分的第一步就是要有专门的系统分析员或需求分析师)从EAS项目的开发过程中，我们就充分地认识到这一问题的严重性。
需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，原因正是在于我们没有专门的具有丰富经验的需求分析师。
普通开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。
软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。
项目应指定各个模块的需求接口人。
只有这样，才能有效地保证项目组与客户的及时沟通，快速响应客户的请求与反馈。
EAS项目在开发早期及时地确立了需求接口人，在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。
《三板斧》读书心得体会读后感
《三板斧》读书心得体会读后感《＜三板斧>读书心得体会读后感》最近读了一本挺有意思的书，叫《三板斧》。
读完之后，心里那叫一个有感触，就跟大家唠唠。
书里讲的那些个道理和方法，让我想起了自己工作中的一段经历，那可真是一段让人哭笑不得又收获满满的时光。
那时候我刚进一家新公司，接手了一个项目。
这项目看起来挺不错，可真上手了才发现，那就是个烫手山芋。
团队成员之间沟通不畅，工作进度拖沓，客户那边还天天催，我感觉自己就像个被夹在中间的三明治，左右为难。
我当时那个急啊，恨不得自己有三头六臂，能把所有问题一下子都解决了。
可着急有啥用？还得冷静下来想想办法。
这时候，《三板斧》里提到的一些观点，就像黑暗中的明灯一样，给我指了条路。
我决定先从团队沟通入手。
之前大家交流都是各说各的，效率极低。
我就学着书里说的，先明确目标，再制定清晰的沟通规则。
每次开会，我不再让大家东拉西扯，而是先把这次会议要解决的问题列出来，一个一个过。
谁发言都得简单明了，说重点。
嘿，你还别说，这一开始大家都不太适应，觉得我太较真儿。
可慢慢地，会议时间缩短了，问题解决得也更有效率了。
但这只是第一步，接下来的任务分配才是重头戏。
以前总是眉毛胡子一把抓，谁有空谁干，结果干得乱七八糟。
这次我按照每个人的特长和能力，把任务细分下去。
可这也不是一帆风顺的，有人觉得自己的任务多，有人觉得自己的任务难，都来找我抱怨。
我心里那个苦啊，可还得耐着性子跟他们解释，为啥这么安排。
就说小王吧，他是个技术大牛，可就是不太愿意承担责任。
我把一个关键的技术难题交给他的时候，他头摇得跟拨浪鼓似的，说这不行那不行。
我就跟他好好聊，先夸他技术好，别人都不行，然后又给他分析这个任务完成了对整个项目的重要性，对他个人发展的好处。
好说歹说，他总算答应了。
结果呢，他还真就把这难题给攻克了，那叫一个牛！经过这一番折腾，项目终于慢慢走上正轨了。
可这过程中，我真是操碎了心。
有时候半夜都睡不着觉，想着还有哪些地方没做好。
项目为王实干为要心得体会
项目为王实干为要心得体会在项目管理领域，我们常常会听到“项目为王，实干为要”的口号。
这句话虽然简短，却蕴含着丰富的意义。
作为项目管理者，我深刻理解到了这句话的真谛，并在实践中获得了许多宝贵的心得体会。
首先，项目为王告诉我们，项目是成功的关键。
一个好的项目能够为组织带来巨大的价值和收益，能够实现公司的战略目标。
因此，我们必须深入理解项目的目标和需求，明确项目的范围和目标，确定项目的关键路径和关键活动。
在制定项目计划时，我们要充分考虑项目风险，并采取相应的措施来降低风险。
只有这样，我们才能确保项目的成功。
其次，实干为要告诉我们，项目的成功离不开实际行动。
在项目管理中，我们不能只停留在口号上，而是要把理论付诸实践。
我们要确保项目按时按质完成，要激发团队成员的潜力，要协调各方利益，并解决项目中出现的问题。
我们要注重项目执行的细节，要灵活调整项目计划，要善于协调资源，要保持沟通和协作的能力。
通过实际行动，我们才能够确保项目的顺利进行和成功。
在我过去的项目管理实践中，我深刻体会到了项目为王，实干为要的重要性。
在一个项目中，我曾面临着巨大的挑战和压力。
项目的范围庞大，时间紧迫，资源有限。
而且，项目中涉及到多个部门和团队，彼此之间存在着许多不同的利益和优先级。
在这种情况下，我坚持以项目为导向，制定了详细的项目计划和里程碑。
我与各个部门和团队进行了充分的沟通和协商，以确保项目的正常进行。
我对项目的关键路径和关键活动进行了严密的监控和控制，及时进行调整，确保项目的按时按质完成。
我激发团队成员的积极性和创造力，给予他们足够的自由和发挥的空间，让他们充分发挥自己的优势和能力。
通过我的实际行动，项目从一开始就以实实在在的成果回报了组织和利益相关者。
最终，项目成功完成，赢得了公司的赞誉和客户的认可。
通过这次项目的实践经验，我深刻认识到了项目为王实干为要的重要性。
只有在项目管理中，我们才能够真正理解和体会到项目为王的意义。
然而，仅仅停留在理论上并不足够，我们需要将理论付诸实践，通过实际行动来实现项目的目标。
做项目的心得体会
在做项目的过程中，客户需求是我们最关注的焦点。我时刻保持与客户的沟通和交流，不断了解他们的需求和期望，确保项目能够符合客户的预期，以及时做出调整和改进。
六、风险控制
项目实施中难免会面临各种风险，我时刻关注项目的风险点，并采取措施进行风险控制。在项目初期就做好风险评估和制定相应的风险应对计划，以应对可能出现的风险，确保项目的顺利进行。
做பைடு நூலகம்目的心得体会
一、充分准备
在做项目的过程中，我深刻体会到了充分准备的重要性。在启动项目之前，我会进行充分的前期调研和规划，包括市场需求分析、竞争对手调查、团队资源评估等。只有确保充分准备，项目才能有更大的成功可能性。
二、团队合作
项目的成功离不开团队的合作，我在项目中时刻保持与团队的沟通和协作。通过有效的团队合作，能够更好地发挥每个人的优势，共同解决问题，推动项目的进展。
三、灵活应对
在项目实施过程中，经常会遇到各种问题和挑战，这就需要我们能够灵活应对。灵活的思维和应对能力，可以让我们在面对问题时迅速做出调整和解决方案，确保项目顺利进行。
四、时间管理
项目管理中的时间管理是非常重要的一环，我在项目中时刻关注时间进度，合理安排工作计划和时间表，确保项目能够按时完成。同时，也要及时调整计划，确保项目整体进度能够控制在合理范围内。
七、总结反思
项目结束后，我会进行全面的总结和反思，包括项目过程中的经验教训、团队合作、客户反馈等。通过总结反思，我能够更好地吸取经验，为以后的项目经验积累和提升自己的能力。
干项目心得体会参考5篇
干项目心得体会参考5篇干项目心得体会篇1项目管理，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
然而，初次接触“项目管理”这个名词时，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。
学了《现代项目管理学》这门课程后，不禁对当初的想法莞尔。
首先，理解“项目”这一概念。
《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是特定目标下的一组任务或活动”。
现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。
经过学习，是我对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。
项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。
项目的主要属性包独特性，每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的;一次性，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复;多目标性项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果目标指项目的.一系列技术指标，约束性目标指项的进度、成本等;生命期，任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。
接着谈到“项目管理”。
项目管理的准确定义已经在开头给出了，现在谈谈我对项目管理的理解：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
做项目心得体会_做项目的心得（精选3篇）
做项目心得体会_做项目的心得（精选3篇）做项目_做项目的心得篇1上周，公司组织全体员工前往明阳天下国际拓展训练开展训练活动，拓展培训心得之培养团队意识、空中钢丝、信任背摔、珠行万里、渡河、孤岛求生、毕业墙等。
正是这一次的拓展训练，使我受益匪浅，终生难忘。
体会最深的有以下几点：一、明确责任，落实分工极其重要。
每个人的确定之后，各司其职，有利于明确责任，发挥个体的主观能动性，使其既知道自己应该做什么，又思考怎样做好。
在做集体拓展项目时，每个人开始尚能听着队长安排，仅说些意见，时间稍长，便按耐不住，跳将出来，指挥一下，影响了其他同志才智的发挥，也造成了局面的混乱。
因此，在具体工作中，我们要明确分工、落实责任，坚决杜绝“政出多门”和“首尾失顾”的现象。
二、做事要先做计划，再开展行动。
在做“穿越电网”活动项目时，大家并没有先急于过网，而是每个人先找好自己的位置，充分论证，最后一举通过。
这就是“磨刀不误砍柴工”的道理。
在现实工作中，我们做任何事情，都需要有一个明确的目标，只有明确了前进的方向和最终需要达到的结果，才能确定过程中所要采取的方法与步骤。
所以，只有规划好全局的目标和方向，我们才会事半功倍。
三、知识和技能还只是有形的资本，意志和精神则是无形的力量。
拓展训练的项目对人的体能的要求并不高，更多的则是对心理的挑战。
因此有人形象地称它是“小游戏、大道理”。
更确切地说，拓展是一种感悟和体验，是一种考验人的意志和智慧、挖掘人的潜能和培养团队协作精神的运动。
它的每一项让每个人在心灵和精神上都有一个新的超越，重新认识自我、认识生命的活动。
在拓展训练中，使我懂得应该怎样在逆境中求生存，更使我明白了一个人的能力有限，意志和精神的力量是无限的。
在训练中，要求每一位队员在规定的时间内，翻越由不同面积空挡组成的“电网”，起初我们感觉这是不可能完成的，但是我们激发了潜质，发挥了能力终于完成了各项挑战。
做项目心得体会_做项目的心得篇2经过二郎山项目5261、鹧4102鸪山项目1653和水界等项目的项目管理工作实践，对项目管理的各方面事务感触颇深。
做项目，不得不这么干读后感
做项目，不得不这么干读后感做项目，不得不这么干读后感做项目，不得不这么干读后感1用了挺长的时间，把《做项目就得这么干》这本书读了一遍。
说实话这是一本关于项目管理的书，对于参加了信息系统项目管理师考试、PMP考试的人来说，此书的实际意义并不是很大。
但也不能说本书无用，本书最大的特点是参照项目管理课程体系，结合作者多年的管理经验和咨询经验形成的案例比较详细、对知识解读比较细致、贴近国内项目管理实际情况、融入部分作者观点的关于项目管理的书籍，同时也补充了一些其他书籍、考试中不存在的内容。
纵观本书，有几个大的方面是我们日常项目管理工作没有给予充分重视，或者理解有误的观点，非常值得我们学习和借鉴。
首先是关于项目的定义与认识，以及判断项目的成功与失败。
项目管理是“用正确的人按照正确的方法将正确的事情做正确”，作者用四个正确对项目管理进行了概要的解剖，但每一个正确其实背后又分别对应很多的方法，作为一个管理者，唯一能够可以长久依赖的，也是可以学到的，那就是“正确的方法”。
而“正确的人”的选拔、“正确的事情”的判断、“事情做正确”项目管理者是无法管理的。
这几个字很简单，可是又很复杂。
把事情做正确可以看作是技术的范畴，这个付出精力、时间、成本完全可以做到，但是最难的事情是“正确的人”的挑选和“正确的事情”的判断，可以说一个项目的成功还是失败，在选择人和确定要做的事情的时候就已经决定了成败。
不同的人适应不同的项目，做相同的事情在不同的项目中可能会获得完全相反的结果。
现代项目管理的目标具有四个要素：时间、费用、质量和干系人的满意度，也就是说只有满足了时间、费用、质量要求并获得干系人满意，项目才算是成功的。
可以简单的认为：项目成功就是让项目的干系人满意。
这个理论的提出应该说特别贴合中国国内的实际环境。
只要干系人满意了，时间、费用、质量都不是问题，当然这与“唯领导论”也不完全一致，毕竟干系人范围太广，要想获得所有干系人满意，那难度就太大了。
《做项目,不得不这么干》读后感范文1000字_模板
《做项目，不得不这么干》读后感范文1000字_模板《做项目，不得不这么干》读后感范文1000字赵法会郭致星老师的这本书实用性很强，从细节上和工具上讲清楚了一个项目各个要素的管理方法，是一本理论与实践相结合的优秀教材。
下面说说在阅读过程中的几点感想，也是作为自己的读书笔记指导自己的工作。
首先说下如何与客户沟通需求。
重视客户潜在或者隐含的业务是项目最终成功的关键要素之一，一定要注意客户沟通中反复提到的他最担心的方面，重复的就是重点或者痛点，这是一个很简单的技巧。
另外需求调研”不需要向对方证明自己的观点有多正确，跟没有必要向对方展现你的知识、技能”,需求调研不是说教，应该是如实的反馈记录客户的本源需求。
在这一点上我们可能有时候在获得了客户的真实想法后，也是避重就轻的尽量回避，以期在项目开发实施过程中减轻自己的工作压力，其实是本末倒置了，如果这个需求是客户的基本要求或者痛点的话，通过其他变通方式对付过去是存在隐患的，项目磕磕绊绊结束了，最终客户也不一定能满意。
所以我们要做的就是多听多问，少指导，在交流过程中搞清楚本源需求，真正解决客户问题。
有时候看似对自己的系统冲击很大，到项目后期我们会发现，这种付出都是值得的，也能获得回报。
再说下项目的变更，在项目上发生分歧时一定不要发生激烈争吵，”语言在出口之前你是他的主人，但是语言出口之后你就成了它的奴隶”,项目出现偏差不要把矛头指向”不讲理”的客户，而是应该首先通过有效沟通来试着解决。
书中提到一个框架效应，通过不同的描述方式，改变人的心里参考点，从而影响人的选择。
研究表明以损失为导向的沟通更有效，我们可以多给客户分析变更对整个项目的损失让客户去做选择题。
如果客户还是坚持那就要走严格的变更流程，让客户在变更评审中去体会、审视这个变更的必要性。
本人虽然不喜欢冗长的变更控制流程，但是有时候它是最有效的手段，也最能严谨的审视变更。
另外在项目计划中为什么要具有弹性，书中也说出了我们项目的实际情况：在申报项目、争取项目立项时，企业会将所有优质资源都作为项目可以完整使用的资源，等项目拿到手后，实际能够被项目使用的资源与立项时相差很远。
做项目就得这么干-读书笔记
《做项目就得这么干》读书分享第一章：项目是什么（决战项目、举起制胜武器）1.1为什么需要项目这是一个大变革时代，组织和个人唯一能做的就是应付快速变化的环境；主要方法：学习：学习新的知识和经验；如：学习别人的经验，避免在未来的项目上犯同样的错，增加项目成功概率。
总是跟在别人屁股后面跑。
创新：跳跃式发展，其发展要点不在于如何击败对手，而在于全力的为顾客和企业提升价值，产品和技术的创新性领先，是行业的领跑者；如：不断推陈出新的IPhone和三星手机；创新和风险相伴，可遇而不可求。
整合：掌握最先进技术的最简单的方法，就是将掌握这种技术的人或团队“挖”过来；如：苹果的APP store应用整个平台，吉利并购VOLVO，宝腾实现资源和技术的快速整合。
1.2什么是项目项目就是非重复性劳动，主要体现在微笑曲线的两端1.3项目的特点项目就是使用有限的资源、在有限的时间内为特定的干系人完成特定目标而开展工作，而且这些工作都是一次性的。
临时性：项目团队是临时的、项目经理是临时的、项目时间也是有时间限制的；机会是短暂和临时对的，要警惕“智猪博弈”的现象发生。
如：MSN、QQ&微信独特性目标不明确需求变化频发人员复杂分散各地时间短经费紧缺1.4项目与运营的区别项目和运营的对比：管理方式差别：运营管理通过建立各种控制点，要求员工按照固定的程序进行，从而达到管理和控制的目的。
项目管理因其独特性，要求更精心的策划，如果要求这些独特的项目按照固定的流程开展，就会陷入“一管就死，一放就乱”的困境。
1.5项目和项目管理的作用项目的作用：项目是人类历史进步的助推器：秦始皇陵、阿方宫等；项目管理对国家发展意义重大：项目催生新产业，带来经济增长新空间；项目整合资源实现跳跃式发展：运营维持企业持续发展，项目实现企业跳跃式发展，如微软Windows的产品迭代，苹果iPhone 的产品迭代实现跳跃式发展；项目管理的作用：项目管理成为当今歧义谋求生存发展的利器；项目管理是组织战略落地的手段：项目管理在于沿着正确的方向获得正确结果，选择正确的方向是战略管理，使用正确方法属于项目管理；第二章项目成功的标准2.1 项目成功标准的演化初始标准：完成项目工作演化标准：在规定时间内完成工作传统标准：质量、成本、时间、范围（平衡三要素）现代标准：质量、费用、时间、干系人（满足内、外部客户需求）2.2 项目成功取决于干系人的感知2.3 项目成功的层次第一层次：初始级✓完成合同约定的任务✓项目的交付成果得到客户认可✓收到了项目全部款项第二层次：可重复级✓客户继续追加项目✓由于客户满意，向同行推荐✓项目成为标杆，公司在后续投标时可以自信地引用该项目案例✓与客户建立了友谊关系✓项目组成员能力得到提升第三层次：优化管理级✓公司获得了新知识和新技术；✓预期结果得到满足✓公司品牌价值提升✓公司和客户战略关系加强✓培养的后备项目人才2.4 项目管理现状和项目失败的原因全球项目管理现状失败的原因1、客户需求未正确定义2、项目经理权责利不均等：项目成功离不开称职的高层的支持；3、计划制定不佳：数据依据不准确、闭门造车定计划；4、项目组织和项目团队无效：资源计划不合理(支持到位）、团队凝聚力不合理、资源冲突5、没有按计划跟踪项目：计划只有差不多，无法跟踪细节；执行时抛弃项目计划；6、过分的关注技术的项目经理：项目是面向业务的而不是面向于技术的；第三章项目干系人管理3.1 项目干系人项目干系人是指积极参与到项目执行，或其利益受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。
《做项目,不得不这么干》读后感1500字_1
《做项目，不得不这么干》读后感1500字导读：读书笔记《做项目，不得不这么干》读后感1500字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《做项目，不得不这么干》读后感1500字：其实，单纯从这个书名来看，就和它本身书中的部分内容存在相悖的地方。
做项目或做项目管理，确实有成熟的理论模型，但理论模型需要结合实际进行修正以解决实际问题，并非放之四海而皆准，也并非条条都必须。
所以，“做项目，不得不这么干”也属于批判性的描述，读者需要从中理解、领悟，建立自己的认知，从而去干好项目。
现在国内对项目管理的认知由来已久，产生了很多项目管理的大师或知名人士，各种花样的项目管理培训也层出不穷。
但培训的“三动”现象令人尴尬—“课上很激动，课后很冲动，回去一动不动”。
这是多么痛的领悟啊！我自己参加了这么多培训，有些培训的课程完成，给自己的感觉也确实如此。
但在我看来，这还属于比较乐观的现象，且不论回去之后是否有所动作，至少在培训的过程中，受培训的人真正做到了接受和思考，与培训产生了共鸣，以致于“激动”和“冲动”。
而我们实际在开展培训时，更多的现象是为了培训而培训，“领导安排的任务”、“混学分”、“躲活儿”、“偷闲”……，抱着这种目的去参加培训，往往能让你看到大学时上选修课的场景，课上老师讲的唾沫横飞，台下的人听的昏昏欲睡，不仅不可能有后续的动作，连课上的激动都不曾出现。
到底是什么原因造成此类现象呢？以下简单陈述的几点，或者是需要讨论的地方。
培训的内容是否是他想要的？培训需要规划，培训的东西需要收集受训人员的意见和建议，这是一项耗时耗力的工作。
很多培训在组织前并没有这样的耐心，更多的是根据培训讲师或个别组织者的习惯或感觉去安排内容，这些讲师的能力是高是低，要讲的内容是深是浅，是普适还是面向特定人员，所有关乎培训效果的前提更多的是靠讲师去把握，效果往往不如所愿。
怎么去解决这种矛盾，可能有效的方式是在日常工作中去发现培训的要点。
做项目,不得不这么干读后感(最新)
做项目，不得不这么干读后感沟通，是讲话，是相互的讲话，也就是交流。
做好沟通需要具有主观能动性，具有一定的沟通技巧。
《PMBOK指南》将沟通管理作为一个专门知识领域，其认为项目经理应该花75%以上的时间用在沟通上，由此可见沟通在项目管理中的地位。
其实从现实情况来看，沟通的地位貌似显得比专业的技术更为重要。
分析当前软件项目开发、实施和运维过程中产生的问题，其中绝大部分属于沟通存在问题造成的，几种典型的症状包括：需求不明确造成开发成果走样；一个问题多次交互、反复确认才能得以解决；现场实施发现系统缺陷、开发人员不认可，相互推诿等等，这些问题分析到最后，其根本原因往往是相互之间没有沟通清楚，从而造成如此状况。
那么在项目管理的过程中，怎么做好沟通管理？首先，增强员工沟通的意愿，强化主管能动性，这一点可能是最难的。
作为软件企业的员工，我们的同事普遍不善于沟通，应该说是不喜欢沟通。
每个人习惯于沉浸在自己的技术世界里，去钻研、去想象、去猜测，而不愿意去分享、去表达、去交流。
很多时候我们都认为这跟每个人的性格有关，但可能更大的原因是我们没有营造一个良好的、表达自我的氛围。
当一个人长期处于一种压抑交流的环境中时，积极的心态就会受到影响。
这种良好氛围的营造，需要考虑多方面，比如：提供便于交流的办公场所、鼓励发表个人言论的有效形式（会议、演讲）等等。
记得有篇文章曾经说过，办公室里面普遍存在的独立的卡座或隔间，可能是限制人员友好交流的障碍，或许可以考虑优先进行改变。
同时，交流需要好的心态，尤其是项目经理，必须懂得倾听团队成员的声音。
在项目建设过程中，我们应该创造一个良好的交流环境，一个好的交流环境可以激发人的思维，一个差的交流环境会抑止交流的欲望。
而在沟通环境中，项目经理的心态是比较重要的。
其次，沟通需要一定的规划和有效的方式。
我们在做项目的.过程中，通常会有制定项目实施计划的习惯，但尚未形成制定沟通计划的习惯，沟通往往在项目的开展过程中随机进行。
《做项目,不得不这么干》读后感1000字范文
《做项目，不得不这么干》读后感1000字范文各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢《做项目，不得不这么干》读后感1000字张建杰人是宝贵的资源，又是最靠不住的资源。
对研发人员来说，这个话还该加上一段：人是最难伺候的资源。
一、激励研发人员是核心”外行领导内行”备受国人批评，但对项目导向型组织来说这种情况却难以避免——没有人能把多个专业都变成内行，而项目又常是跨专业的复杂工作！事实上，无论项目经理是否具有专业背景，项目中总有一些技术问题他们不明白。
在专业技术人员心中，在技术方面是外行的管理者仍然是他们从心理上、潜意识中不愿意接受的。
研发人员挖起”坑”来，恐怕真够老总们难过的。
研发项目存在大量的不确定性，在这些外行的管理者面前，技术专家们可以随意拿出几个技术问题说事，估计这些”老外”们只能干着急。
”创新嘛，总有很多不确定性，计划不如变化！””牛顿能够预知他何时能够发现万有引力吗？””爱迪生能事先知道何时能够发明灯泡吗？””技术问题”成了研发人员的免死牌。
如果老板本身就是技术高手，这些问题可能少一些，但企业也可能面临更大的问题。
”技术问题”就成了项目中常见的挡箭神器，其效力之大、使用面之广令人叹为观止！二、只有情怀是会饿死人的由于商业环境的快速变化，企业的寿命越来越短，猝死率越来越高，企业难以向研发人员提供职业安全的保障。
十年来，柯达、诺基亚、黑莓、夏普、松下、LG、悍马等明星企业等纷纷衰落，而Google、三星等企业则迅速崛起。
”江山代有才人出，各领风骚数百年”的场景已改为”商场代有人才出，各领风骚能几年？乔布斯尸骨未寒，苹果公司的iPhone6S就不再风光。
面对挑战，苹果又能支撑几年？获得研发人才对企业的忠诚度越来越难，而高薪是吸引人才流向的一个主要因素。
在工资总额没有较大增长的情况下，企业可以调整薪酬结构，即调整固定部分与浮动部分的比例来激励研发人员。
可以适当增加固定收入的比例，月度收入不与考核挂钩，使研发人员的当期收入与行业水平保持一致，以满足研发人员注重当期收人比较的心理。
【最新】《做项目,不得不这么干》读后感
【最新】[读后感]《做项目，不得不这么干》读后感郇长武>根据大量的实践经验,尤其是从失败中得到的经验教训,总结出在不确定和可变的项目管理过程中,造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧.结合公司和事业部对项目里程碑达成率的要求,通过学以致用有关的经验教训,强化项目经理责任意识,全力以赴冲刺项目里程碑,按合同要求完成阶段性任务,进一步提高合同履约率,是期望通过阅读实现的目标.读书体会如下:项目管理没有近路唯有付出不懈的努力本书没有宣扬大思想.因为大道理好讲,小事情难做.更多的是分析小案例.讲细节.讲实践,关键在落实.对行为的管理.项目问题错综复杂,都用一些常规方法来解决;走捷径的结果往往是原地打转,问题照旧.常见问题解决了,方法落实好了,再配以合适的绩效机制,业务成果自然就有了. 该出的汗总得出,改付出的总得付出. 现实中的最大童话莫过于相信不劳而获,最大悲剧就是相信有点石成金的捷径.有人类的时候就有项目管理,需要着眼实干,注重解决实践中的常见问题.项目管理做的好无非是善于思考和总结提炼,在行为上更得力.如果忽略细节.忽视常识,那么注定没法建立一流的项目管理.按套路开展项目,通过启动会议获取团队承诺好结果来自对客户及其业务的理解,深入了解干系人及项目需求.需求管理问题对于项目的成果和潜在的失败有明确的影响,糟糕的需求管理成为项目最终失败的潜在因素.在改进需求过程上投入精力是一项划算的投入.人的需求一定存在某个痛点（Pain Point）令其不舒服,只有找到了痛点,才能明白其所有观点的真正由来.每个人都生活在自己世界中,站在自己的角度看问题.重视干系人（特别是客户）潜在或隐含的业务,是项目最终成功的关键因素之一.现实中,痛点表现出来就是其最担心的方面,能否找到痛点（或者说看清其最担心的事）几乎决定了项目的成败.一个常见的例子是,项目的本质是业务问题,而技术背景出身的项目经理往往常将项目看作技术问题.寻找痛点的一个简单方法是关注对方的重复语言.需求调研的核心是澄清而非说服,识别需求后面的业务动机,获取真实需求,挖掘痛点并给出相应的解决方案是项目管理者不可回避的挑战.当今世界正处于快速的变化中,越来越多的不确定性正在发生,社会的节奏现在越来越快,大家更倾向于先干起来的理念而忽略了仪式的重要性.一个好的项目启动会（开工会）有助于帮助项目团队的每个人在同一起跑线上.向着同一个目标前进.历史证明,很多项目失败的原因是因为他们不了解管理层对项目的期望.相反,如果我们团队成员时间,让大家彼此了解和与管理层建立良好的关系,当项目后期遇到困难（所有项目都会遇到）时,前期的工作效果就显现出来了.团队主动沟通,做到有效沟通一个项目的成功或者失败是与花在跟发起人和团队进行沟通的时间以及沟通的质量直接成比例的.德鲁克先生说在沟通中最重要的事情就是听到没有说出来的话 .一个项目经理很重要的工作就是沟通,必须在正确的时间以正确的方式向正确的人沟通. 永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息 ,与发起人通常会有三种其他类型的沟通:突发事件沟通.非正式的沟通.正式的沟通.项目经理是沟通的核心,做好项目的沟通计划是必需的,使用沟通矩阵核查沟通问题,选择合适的语言模式.管理干扰,降低工作被打断的高昂代价.创造和使用项目工具是项目组织优秀与否的本质区别,知识工具化.工具可视化是核心竞争力.同时,不解决问题的实质,仅依赖于工具是难以取得实效的.项目组每个成员需要时常提醒自己沟通.沟通.再沟通并天天反省.管理和控制变更,避免进度游戏唯一不变的是变化,频繁变更时项目管理的最大难点.每个项目都有诸多限制和制约因素范围.质量.进度.预算.资源等,项目管理团队应对此加以关注.项目计划制订时,人们倾向于乐观,因为项目的不确定因素导致实际过程却是复杂的.必须面对的现实是,要素完备.可以完全按照理论来实施的项目几乎不存在.项目经理的价值就是在要素不完备的情况下寻求可行解.项目计划应注重实效,估算准确而非精确. 恰到好处的规划随项目进展不断进行规划和重新规划渐进明细.滚动式计划,认识计划.计划.再计划的重要性!把握问题关键,提升项目团队绩效人是最宝贵的资源,又是最靠不住的资源.激励不能使团队的智商提高到_0,但是,不进行有效的激励,团队的智商可能会变得比62还要低.激励技术人员是令管理者头痛的事,重视跨项目团队协作存在的问题.提高项目团队的执行力,管理并化解文化冲突,让员工深信工作的价值,管理者需要发挥导向作用.及时表扬.真诚激励,让员工参与项目管理,帮助员工成功.拓展晋升途径.激励是比惩罚更有效的措施,让员工获得激励,培养和保护员工的成就感.好的激励应该建立在公正和公平的考核与评价体系基础上,而且考核与评价体系本身也是影响成本的重要因素.项目奖金从哪里来?项目奖金从减少项目的浪费中来,这样不仅不会增加成本,还会增加效益.体系合理,项目成本就能很好地控制,从而大大节约成本开支.那些考核与评价体系不合理的公司,无一例外地发生了项目成本大量浪费地现象.提升能力.管理自己.影响他人干系人管理最体现项目管理者的水平,管理发起人和客户并远离是非,加强自我修炼.项目成功需要称职的职能部门,让干系人为项目付出 .项目经理需要获得各部门对项目投入的承诺,避免混乱,有效项目治理和知识管理是保证,做知行合一的项目管理者.项目经理需要提升能力,让自己真正在领导 ,并做好压力情绪管控.切实总结是提升项目管理水平的正路,将项目经验教训传授给后来者.对于事业部现在的项目里程碑达成率情况,加强项目阶段性工作检查和经验教训总结是可以立即见效的一步.。
做项目,不得不这么干读后感
做项目，不得不这么干读后感做项目，不得不这么干读后感读完一本书以后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，是时候静下心来好好写写读后感了。
但是读后感有什么要求呢？下面是小编收集整理的做项目，不得不这么干读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。
人是宝贵的资源，又是最靠不住的资源。
对研发人员来说，这个话还该加上一段：人是最难伺候的资源。
一、激励研发人员是核心"外行领导内行"备受国人批评，但对项目导向型组织来说这种情况却难以避免——没有人能把多个专业都变成内行，而项目又常是跨专业的复杂工作！事实上，无论项目经理是否具有专业背景，项目中总有一些技术问题他们不明白。
在专业技术人员心中，在技术方面是外行的管理者仍然是他们从心理上、潜意识中不愿意接受的。
研发人员挖起"坑"来，恐怕真够老总们难过的。
研发项目存在大量的不确定性，在这些外行的管理者面前，技术专家们可以随意拿出几个技术问题（甚至技术术语）说事，估计这些"老外"们只能干着急。
"创新嘛，总有很多不确定性，计划不如变化！""牛顿能够预知他何时能够发现万有引力吗？""爱迪生能事先知道何时能够发明灯泡吗？""技术问题"成了研发人员的免死牌。
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"技术问题"就成了项目中常见的挡箭神器，其效力之大、使用面之广令人叹为观止！二、只有情怀是会饿死人的由于商业环境的快速变化，企业的寿命越来越短，猝死率越来越高，企业难以向研发人员提供职业安全的保障。
十年来，柯达、诺基亚、黑莓、夏普、松下、LG、悍马等明星企业等纷纷衰落，而Google、三星等企业则迅速崛起。
"江山代有才人出，各领风骚数百年"的场景已改为"商场代有人才出，各领风骚能几年？乔布斯尸骨未寒，苹果公司的iPhone6S就不再风光。
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《做项目，不得不这么干》读后感赏析
导读：读书笔记《做项目，不得不这么干》读后感赏析，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《做项目，不得不这么干》读后感赏析：
读了《做项目不得不这么干》这本书，有一种非常畅快的感觉。
从整本书的内容来看，作者既具备深厚的理论基础，更重要的是具备丰富的实战经验。
这本书特别是对于一线的项目经理，具有很好的直接指导作用，特别是能够帮助项目经理认识到项目管理中的哪些关键问题需要注意，面对复杂的客户以及多变的需求如何应对等。
目前公司在现场的项目管理水平参差不齐，特别是一些新委任的项目经理在项目管理经验上不是很丰富，在项目管理能力上不是很强。
建议这本书现场的项目经理能够人手一册，相信一定能让个人的项目管理水平上一个台阶，同时保证公司的项目实施更加成功。
虽然这本书的主要内容还是项目管理中涉及的整体管理、范围管理、进度管理、沟通管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、风险管理，但最大的妙处是作者不是在将一个个大道理，而是通过讲一个个小示例，让我们能够把以前的项目管理经验结合起来，产生共鸣，确实书中讲到的很多的情况我们以前在项目中都是经常遇到的，但是我们应对的方法却不尽正确。
如果后面再出现类似的情况，我们就一定会应对的更好，项目的进展也能更加顺畅，成果更加丰硕。
范围管理是项目管理中非常重要的一个方面，也是对项目的成败
影响最大的一个方面，如果范围管理管控不好，产生无限制的需求蔓延和需求镀金，将会有大量的时间被浪费在无谓的工作上面，影响最后项目成果的交付，导致项目失败。
需求一定会产生变更，需求变更是非常正常的，这已经是我们对项目管理过程中的一个共识，但是项目范围管理的核心目标是什么，需求产生的根源是什么，客户提出来的需求是不是真的一个需求，还是只是客户的一个想法这些方面我们并没有深入的理解。
项目管控的工具有哪些，管控的流程是怎样的，CCB的作用是什么这些我们也都了解，但是在这些过程有哪些需要注意的问题我们又缺少一个体系化的知识结构。
这些在这本书中都有了比较清晰的说明：例如项目管理首先应该注意帮助客户商业目标的达成，这是我们以前没有深刻认识的。
读后感商业目标决定了项目的目标，项目的目标决定了项目的范围，项目的范围决定了项目的工作，项目的工作决定了项目的活动，所以如果源头项目的目标偏离了发起这个项目的商业目标，这个项目只会在错误的道理上越走越错，又怎么会取得最终的成功呢。
CCB的作用是用来做最终的项目需求变更的审批这个是没有问题的，但是在没有形成响应的解决方案之前，项目经理不要向高级管理层或CCB汇报，让管理层来为项目经理提供解决方案，尤其是在多个项目同时开展的情况下。
如果每个项目在遇到需求变更的时候，项目经理都直接抛给高级管理层来解决，那会占用高级管理层大量的时间和精力，也丧失了项目经理的价值。
这些问题是以前在项目管理中没有深刻认识的，也是
在后面的项目管理中要立即改进的。
类似的注意要点书中在各个章节都介绍了很多。
书中其实也一直在强调，任何的理论和经验都不能生硬的照搬到项目管理中，在一个项目中的经验放到另外一个项目中就不一定好用，理论联系实际，具体问题具体分析，这也是项目管理的特点。
但是无论如何，他山之石可以攻玉，书中作者介绍的一些理念和方法还是具有非常好的借鉴作用和参考意义，确实能够帮助我们提高项目的成功率。
这是一本非常不错的实用主义的书，感谢公司的推荐。
作者：孙芳普
感谢阅读，希望能帮助您！。