科技型企业的绩效管理精品文档
PWC企业绩效管理
PWC企业绩效管理 (EPM)客户常见问题—何时需要实施企业绩效管理(EPM)?首席执行官–我如何监控基于战略的绩效状况并有效规划企业未来？首席财务官–我如何获取值得信赖并保持一致的数据以确保财务指标和非财务指标的透明度？首席信息官–我如何了解公司需要哪些信息并通过最有效的方式提供？人力资源总监–我如何清楚地了解员工的技能、培训和激励状况，以及如何将此与企业文化相链接？领导团队–我如何监控我的个人绩效并了解其对企业整体战略的影响？咨询服务收益—企业绩效管理(EPM)可为企业带来哪些收益?•绩效管理由一系列端对端流程组成，如从战略到规划，而不是将各个活动，如战略规划、业务规划和预算等，独立运行；•战略被转换为有形的指标，从而被准确地衡量和预测，并与企业的学习、发展和激励计划相结合；•这些流程将保持动态，以确保战略的变化能够及时反映在组织内部各个员工的工作当中；•成功建立整合的绩效管理体系。
普华永道方法论—企业绩效管理（EPM）如何为企业提供帮助？•"从战略到规划"是组织为实现战略目标做好准备的端到端流程，包括通过适当的综合预算定义并分解关键绩效指标和关键风险指标、制定长期业务规划以及实施短期资源配置；•"从衡量到预测" 是组织动态监测和管理长期战略执行的流程。
通过结合战略规划中制定的财务和非财务指标，收集和整合数据，分析实际结果，从而考核绩效。
目标是尽快理解规划和实际情况的偏差，找出提高绩效的正确行动方案。
该流程是为了实现真实的预测，达到预期的业务成果；•"从认可到激励" 将职能部门、团队和个人的行为与对战略目标实现有贡献的相关活动关联起来。
这需要将薪酬战略和战略规划阶段定义的指标实现状况相链接。
同时需要链接个人绩效和组织绩效，并将绩效考核成果与学习成长计划挂钩。
如何建立全员绩效管理体系作者：普华永道普华永道博意门资深顾问阮疆斌围绕企业发展战略制定绩效目标许多企业都有自己的战略发展规划，但更多的是停留在高层管理团队的脑袋里或是纸面上，缺乏有效的战略沟通途径，中层、基层管理人员无法了解企业的战略，或者是按照自己的理解来解读企业的战略，不可避免地会出现各种各样的偏差，工作也就变成无的放矢，战略落地必将成为空谈。
中央科技型企业中长期激励体系设计研究
中央科技型企业中长期激励体系设计研究随着国家经济快速发展，中央科技型企业（以下简称“中企”）也愈发重要。
中企是具有我国特色创新能力和国际竞争力的科技型企业，对中国经济转型升级、产业优化奠定了坚实基础。
然而，中企人才队伍建设面临着不少问题，其中最严峻的就是如何吸引、留住、激励人才。
中长期激励体系的设计对于中企人才的留存与稳定增值至关重要。
一、中企现状1.人才“流失”严重中企人才“流失”现象非常普遍，也是中企管理者关注的头等大事。
“流失”的原因有多种，但最根本的是薪酬待遇低，激励措施不具亲和力。
中企之所以“亏损”人才，不仅是薪酬待遇不能给予竞争力，更在于企业管理水平不高，“平庸化”现象严重，对人才沉淀和发掘缺乏有效的激励制度和文化环境。
2.绩效激励体系不完善中企绩效管理机制较弱，激励措施相对简单。
光靠年终奖、股权激励等传统奖励手段难以激发员工的潜能和工作热情。
很多中企为增加员工贡献度，而设立了过多指标，导致员工疲于奔命，不明确绩效之间的相对重要性，降低了工作效率。
二、中长期激励设计方案1.制定中长期激励计划中企需要建立长期的激励机制，拓展思路，设计合理的激励计划，不仅体现在于全员的奖励激励，更在于对优秀人才的激励。
制定中长期激励计划需要综合考虑员工的工作表现、发展潜力、薪酬水平、职业发展等方面，在制定上根据员工岗位特点分别制定符合实际的激励方案。
2.建立核心团队和归属感中企需要建立由核心团队客观评价其它员工，为员工提供公正、开放的发展环境。
营造一种良好的组织文化氛围，让员工感受到企业充满发展机会。
此外，建立一种归属感，是吸引人才的重要因素。
培养员工对企业的归属感，增强员工的忠诚度，使之能够共同成长，共同发展。
3.优化薪酬设计薪酬设计是最直接、最实用的激励手段，也是中企吸引人才、留住人才的重要方式。
建立合理的薪酬体系，不仅需要考虑市场竞争力，还需充分考虑员工发展前景，员工绩效个人化，员工薪酬差异化等因素。
绩效评价_精品文档
绩效评绩效评价的方法
相对评价（人与人的比较） 绝对评价 描述法
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（1）相对评价法
不是按统一的评价标准，而是根据部门或团队内 人员的相互比较做出的评价。 相对评价最大的问题是无法对一个人单独进行评 价，而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员 工说明最终评价结果的合理性。
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（2）绝对评价
①按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝 对标准评价他们的绩效。
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二、绩效评价主体的选择
所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人 选择绩效评价主体的一般原则
（1）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情 况。熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工 作的机会；
（2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效 标准；
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（五）评价者培训的实施方法
1。评价者培训的时间 管理者刚刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。 2。评价者培训的具体实施形式 课堂讲授 绩效评价实战培训 绩效反馈面谈的实战培训 培训总结
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四、绩效评价方法的选择
（一）绩效评价方法的分类
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（2）评价对象
绩效评价一般包括两个对象：组织绩效和个人绩效。组织 绩效评价又可分为对于企业本身绩效的评价和对企业高层 管理者的绩效评价。对于员工或高层管理者的绩效评价关 系到奖惩、升降等人事管理上的决策。而对于企业绩效的 评价则关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经营决 策。
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（4）评价指标
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科技型小企业特点及人力资源管理对策分析
华为的绩效考核
华为的绩效考核材料1 华为的“床垫文化”每个工位有一个床垫在华为，新员工进入之后，都会去深圳总部集训两周，称作"下大队"，进行军训，接受华为精神的培训。
一旦开始工作，床垫就伴随着你在华为的日子。
华为的公司文化的精髓在于任正非强调的"低调做人高调做事"，同时，一个以技术见长的公司，"床垫精神"深入人心。
李强说："每个工位下面都会有一个床垫，如果有三千员工，就有三千个床垫。
"这个床垫并非意味着华为的员工要经常要在公司的床垫上过夜，而是用作员工在公司睡午觉休息之用。
做技术研发的员工，午休有助于恢复体力和脑力。
床垫的一般标准配备是一个小被子和一个枕头，大部分员工都不在公司过夜。
"除非是非常急的活必须要赶工期，否则不可能在公司过夜，因为过夜效果也未必好。
华为为加班创造条件华为有两个规定与加班相关，李强表示，一般每名员工每周工作在44小时之上，同时每个月最后一个星期的周六需要加班。
这些条件对于华为员工来说，很容易达到。
尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。
首先，华为为每名员工卡里打入800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵。
另外在公司加班到夜里十点半之后，公司可以为员工报销打车回家的出租车票。
所以"70%以上"的员工，都会自动加班到八点半，因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动，大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。
另外，华为为一部分员工在公司周围租了房子或者宾馆，这样员工离单位近，也便于加班。
同时，华为内部也有内部医院看病和健身设施，来保障员工的身体，每周还有一些各个部门自己的锻炼项目，比如羽毛球、网球、足球等。
对于加班，华为正式员工不享受加班费待遇，而是按照小时计算，往往按照一比一点五的比例来计算加班时间，多出来的加班工时，可以作为调休，但是大部分人基本上用不到调休。
科技型国有企业中知识型员工绩效管理的思考
科技型国有企业中知识型员工绩效管理的思考摘要：知识型员工是科技型国有企业的主体和核心资源，是进行科学研究的最主要实践者和承担者。
他们拥有先进的知识，并具备把知识转化为企业收益的能力，他们是企业潜在的影响力，企业的价值和竞争力就是由这些掌握并熟练运用知识的员工创造的。
如何管理知识型员工，了解他们的需求，激发他们的积极性，对其进行科学的绩效管理，已成为新时期管理者们面临的首要问题。
关键词：科技型；知识型；员工中图分类号：c93文献标识码：a文章编号：1009-0118（2013）01-0215-02一、知识型员工的界定及特征知识型员工是相对于传统的制造工人而言的，指现代企业中掌握一定的专业知识和相关技能，同时具有较强的学习能力，能通过创造性思维，不断形成新的知识成果，并将所获得的知识成果转化为企业不断增长的价值的员工群体，主要包括企业中的研发人员、中高级技术人员、中高级营销人员、中高级管理人员等。
科技型国有企业知识型员工的心理和行为具有以下主要特征：（一）受教育程度较高科技型国有企业的知识型员工一般都受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。
（二）自主性和创造性强相比一般员工而言，知识型员工大多从事创造性劳动，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受到过多的管理控制和约束。
（三）重视精神激励知识型员工通常具有较高的需求层次，更注重自我实现的需要。
相比于物质激励，科技型国有企业知识型员工更注重职称、荣誉、成就等精神层次方面的激励，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望。
（四）工作过程难以监控科技型国有企业知识型员工从事的是创造性的脑力劳动，其工作过程难以直接监控，只能通过工作成果进行评判。
（五）成果测度难知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。
绩效管理制度word
绩效管理制度word一、绩效管理制度的定义绩效管理制度是指利用各种管理手段和方法，对员工进行全面、客观、定期和持续的评估和跟踪，以实现员工绩效和组织业绩之间的有效对应关系，从而使组织的战略目标得以实现的管理制度。
绩效管理制度主要包括目标设定、评价标准、绩效评估、激励措施等内容，通过这些内容的落实和执行，可以实现员工的绩效提升和组织的整体绩效提升。
二、绩效管理制度的目的1.激励员工：通过绩效管理制度，可以激励员工更加努力地工作，提高绩效水平，实现个人价值和组织价值的双赢。
2.提高工作效率：通过对员工的绩效进行评估和监控，可以及时发现问题和不足，促使员工及时调整和改进工作方法，提高工作效率。
3.实现战略目标：绩效管理制度能够将员工的绩效目标和组织的战略目标有机结合起来，帮助组织实现长期发展和战略目标。
4.建立公平公正的工作环境：通过绩效管理制度的实施，可以建立公平公正的评价机制，避免人为主观因素的干扰，确保员工的权益得到保障。
5.提高员工满意度：通过绩效管理制度，员工可以清晰地了解自己的工作表现和发展方向，增强工作动力和自信心，提高员工对组织的认同感和满意度。
三、绩效管理制度的原则1.科学性原则：绩效管理制度要建立在科学的基础上，评价标准和方法要客观、合理、可操作，符合员工的实际工作情况。
2.公平性原则：绩效管理制度要建立在公平的原则上，评价程序和标准要公正、公开、透明，避免主观评价和人为干扰。
3.激励性原则：绩效管理制度要与激励机制相结合，对绩效优秀的员工给予奖励和提升机会，激发员工的工作积极性。
4.可操作性原则：绩效管理制度要具有操作性和可行性，评价标准和方法要简单明了，易于员工理解和执行。
5.持续性原则：绩效管理制度要是一个持续、持久的过程，不仅仅关注短期绩效，更要关注长期绩效，激发员工的持续努力和创新。
四、绩效管理制度的过程1.目标设定阶段：在这个阶段，员工和上级经理共同商定并明确员工的工作目标和绩效指标，明确工作任务和责任，制定工作计划和行动方案。
国有科技型企业中长期激励机制研究
国有科技型企业中长期激励机制研究导读：国有科技企业的激励对象主要是企业的核心科研人员、重要技术人员和管理骨干。
就支付方式而言，它们可分为现金型和权益型。
国有科技型企业中长期激励机制研究国有科技企业的激励对象主要是企业的核心科研人员、重要技术人员和管理骨干。
就支付方式而言，它们可分为现金型和权益型。
1.现金型激励主要包括超额利润激励、虚拟股权激励、岗位奖金激励、项目奖金激励等。
岗位奖金激励、项目奖金激励等。
属于单独的工资总额项目，而超额利润激励和虚拟权益属于工资总额管理。
2.股权型激励主要包括股权奖励、股权期权、股权认购、股权跟进等。
一、现金模式基于现金模式的中长期激励需要提前考虑资金来源。
无论使用何种现金激励工具，都应考虑会计科目、权责发生制、个人税务安排以及对公司未来现金流的潜在影响。
目前，较为流行的中长期激励方式主要包括国有科技企业的项目奖金和岗位奖金，以及超额利润分享和虚拟股权。
(一)项目收益分红作为一种中长期激励，与其他激励方式相比，项目收益奖金的激励效果可以在短时间内显现出来。
实施方法主要基于项目，用于鼓励与项目相关的关键人员。
科研项目收入奖金是“以科技成果转化为收入为基础，采用项目收入奖金的方法”。
激励目标针对性强。
项目收益分红的激励来源是项目的增量收益，因此国有资产流失的风险较小。
然而，科技成果是企业共享的科研成果。
净收入的计算方法比较困难，分配比例也不容易确定。
实现起来有点困难。
有些项目需要很长时间且具有不确定性，不利于激励方案设计基础薄弱的企业。
(二)岗位分红岗位奖金主要基于企业的经营收入。
作为一种中期和长期激励措施，如果有收益，就可以分配红利。
操作相对简单，适用范围广，可以采用任何可以转化的科技成果。
激励部分也是增量收入，因此国有资产流失的风险很小。
但是，在具体实施过程中，通常是一部分上层员工最终受到激励，这不适合有普惠制激励需求的企业，激励的额度有限，激励效果有限。
实施岗位奖金激励首先要打破企业内部现有的激励分配制度，重新划分激励分配的层次和模式，合理选择奖金岗位和奖金对象是最关键的环节。
精品文档绩效管理的现状及存在问题的分析
绩效管理的现状及存在问题的分析2.1、对绩效管理认识不足公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。
事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。
完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。
在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。
绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。
目前我公司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
2.2、沟通不畅、反馈不及时要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。
绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。
目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。
尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。
绩效考评找到了问题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
2.3、绩效管理与战略目标脱节公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。
这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。
小型科技企业员工绩效考核方案研究——以NBT公司为例
三 、考 核 结果在 薪酬 管理 中 的应用
理 方 向
（一 ）绩效 工资 的计算
绩效工资是对 员工岗位绩效完成情 况的一种激励性薪酬 ，体
差 ｌ麓兹 擅稼 摩 ｔ 暮指 标 举嗣
序 —、 鼍麓 躲 蕾 市囊部 市薯推广活动策蝴 ｎ组织、市场 铂辩蕾理、篮蕾案例库更新
中层 中 层 除 了通用 基 层 的指 标库 外
绩效考核指标库重要指标举例 ，见表１：
当累计积分 满一１分时 ，员工薪酬在 同一 个薪酬等级 中降低１
档，降档后积分公司人力行政部是绩效考核的组织部 门，负责牵头管理 参考 文 献 ：
层从绩效指标库 中选取 当年 绩效考核指标 ，并界 定权 重和计算方 １．葛玉 辉 ，陈 悦 明 ．绩 效 管理 实 务【Ｍ】．北京 ：清 华 大 学 出版
理 财务謦 公司财务预算控啊事、纛务处瑕、报襄稿 、绾●焖 雠 业绫 表
情况、部 门员工滚失事、部 门费用 棱心员工瀛失拳、
绩 总经办 接 特工作、行致 ■办 保密管理、栏案臂爨、公关莱道蠢■、车箱管理、ｒｒ运行
预算达成率．
企业文化 的建设情醒、
擅 实验宴 客户投诉次羹、授毪按时宪成搴、校验质量合格奉、管理髓度与工作液程的落实率
ＮＢＴ公 司为一家小 型科技型外 商独资企业 ，规模 ５０人左右 ， 表 ３：考 核得分换，｜ｃ对照表 销售 额 １０００万左右 ，成立５年来 已初步立足 中国市场 。公司处于 考核得分 ６ｏ分及 以下 ６ｌ一７ｏ分 ７ｌ＿｛ｌ吩 ８ｌ一９０分 ９ｌ一１０ｏ分
成 长期 ，拥 有总 经理办 公室 、产 品部 、技术部 、实验 室 、市场 部 、销售部 、行 政人事部 、财务部 ８个部 门，但员工管理 仍处于 人 事管 理 的初级 阶 段 ，不 存在 绩 效考 核体 系 ，员工 内部 出现 了
绩效管理与绩效考核——华为11-16精品文档
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"the vital 70"
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韦尔奇绘制的“ 活力曲线” 图
-----Jack Welch
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效诊断
要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面
绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
要领：
绩 知识 效 诊 断 态度 箱
一、正确理解绩效考核的思想
案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误（续）
□□ 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； □□ 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的
资源耗得精光的职员； □□ 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； □□ 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效管理的基本程序——三步曲：
绩效计划阶段 （明确绩效考核目标，即绩效目标＋衡量指标）
绩效辅导阶段 （设立监控点和信息收集、反馈渠道） 考核及反馈阶段 （对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段
绩效目标和改进目标）
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效计划阶段：制订目标
人事考核 （普及）
☆ 将考核作为绩效评价的 工具 ☆ 考核内容以绩效为中心 ☆ 目的在于强化成果导 向，推动员工务实、做 实，不断提高工作水平；
绩效考核 （优化）
（98年4月---2000）
☆ 将考核作为目标导向，考 核是一个管理过程 ☆ 增加了跨部门团队考核的 新内容,调整了考核体制。 ☆ 推动员工在目标指引下自 我管理，形成自我激励和约 束机制，不断提高工作效 率。
企业绩效考核的原则
企业绩效考核的原则实施绩效考核务必要建立一套有效的绩效考核体系。
因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。
１．让绩效考核思想深入全员工心中，消除与澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重员工的价值制造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。
通过沟通，考核者把工作要项、目标与工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值制造的传导与放大机制。
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，假如考核不能激发员工进展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。
企业主管若只想运用绩效考核来操纵员工，往往会令员工惊讶、反感与对抗。
因此，特别要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识与素养能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。
强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
许多企业，特别是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员与管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，由于他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、制造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。
但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持与提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管与员工之间的沟通与懂得，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，同意考核。
不一致的岗位，不一致的职责要求，不一致的工作职位说明书，考核指标也理所当然是完全不一致的。
当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，５个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
绩效工资_精品文档
绩效工资绩效工资的意思所谓绩效工资，简单来说是一种奖励工资。
绩效工资是用最终劳动成果确定员工薪酬的工资制度，员工获得的成果越高、绩效工资也越高。
销售等职位，甚至主要是依赖绩效工资来获得收入的。
绩效工资怎么算1. 事业单位绩效工资1) 年终一次性奖金。
2) 节假日补贴。
3) 现行的生活补贴。
4) 津贴补贴。
5) 在职人员:新增绩效工资;离退休人员:新增生活补贴。
2.普通公司绩效工资以下是某科技公司的绩效工资算法，可以看出来，除了基本工资以外，该公司还将岗位工资、考勤工资、个人绩效工资、加班工资作为激励员工的奖励手段，其中个人绩效工资占到薪酬的15%。
绩效工资含义绩效工资分为广义绩效工资和狭义绩效工资，广义绩效工资又称绩效加薪、奖励工资(Merit pay)或与评估挂钩的工资。
用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。
主要有计件工资制、佣金制等形式。
绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。
但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。
绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。
传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。
绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。
企业利用绩效工资对员工进行调控,以刺激员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收人的调节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目标。
基本工资和绩效工资影响因素(一)基本工资影响因素确定基本工资的主要条件是：社会和企业的经济水平，企业的劳动条件状况，生产、工作岗位劳动的繁重程度和复杂程度等。
大数据时代背景下的企业管理模式创新---精品文档资料整理
大数据时代背景下的企业管理模式创新一、大数据时代1.大数据的定义与特征根据维基百科的定义，大数据被人们理解为“无法再允许的时间里用常规的工具对内容进行抓取、和处理的数据集合〞。
简单来说，“大数据〞就是传统IT技术与数据库无法处理的海量数据。
总体而言，大数据其显著的特点体现在三个方面：1，多样化，即数据的类型包括结构化的数据、半结构化的数据和非结构化的数据。
随着时代的不断发展，非结构化的数据呈现了爆照式的增长，至2014年底已经占有整个数据量的80%左右；2.快速化，即数据的产生、获取、处理以及分析的速度持续增加，形成高速的数据流；3.价值化，即大数据中含有大量的科研、和价值，能够有效地挖掘和充分的使用，促进各个领域的持续创新。
2.大数据时代带来的挑战由于大数据自身所特有的独特性，在给我们带来巨大便利的同时，也给我们带来了更多的挑战。
由于大数据具有多样化的特征，企业要收集的数据除了传统渠道获得的信息以外，还需要接受大量的非结构化数据。
而这些非结构化数据的收集与整理对企业来说仍然是个巨大的挑战。
在全球化发展加速的背景下，如何有效的处理大量的数据并进行实时有效的分析并及时应对不断变化的市场形势，对企业来说也绝非易事。
在企业所收集的海量数据中除了包括有大量的企业信息，还包括了大量的客户信息，如客户的个人资料。
如何妥善的保管客户隐私、商业机密和数据备份等一系列的安全问题，对各大企业来说也是需要几经思量的问题。
二、目前企业中存在的问题自我国进入世界贸易组织以来，各大企业不得不面临国际竞争，企业在管理方面的问题也日益的显著，一些旧式的企业管理模式仍然还在我国的企业中存在着。
主要体现在以下几方面：1.决策程序方面：我国企业目前的产权划分仍不清晰，制度上的安排不能给企业的决策者提供一个追求长远利益的稳定预期和重复博弈的规则，使决策者的利益与他所决策的企业的利润没有长远关系，造成决策者的犹豫不决；2.理念方面：随着市场需求的不断更新换代，市场的理念不再是以前计划经济时代的简单买卖关系。
湖北省科技企业孵化器的绩效评价及对策研究
湖北省科技企业孵化器的绩效评价及对策研究在当今科技创新驱动发展的时代，科技企业孵化器作为培育和扶持科技型中小企业的重要平台，对于推动地区经济发展、促进科技创新、增加就业机会等方面发挥着至关重要的作用。
湖北省作为我国的科技大省之一，拥有众多的科技企业孵化器。
然而，如何对这些孵化器的绩效进行科学合理的评价，并提出针对性的对策以提高其运行效率和服务质量，是一个亟待解决的问题。
一、湖北省科技企业孵化器的发展现状近年来，湖北省的科技企业孵化器数量不断增加，规模逐渐扩大，形成了多种类型和层次的孵化器体系。
这些孵化器涵盖了综合性孵化器、专业孵化器、众创空间等多种形式，为不同领域和发展阶段的科技企业提供了多样化的服务。
在政策支持方面，湖北省政府出台了一系列优惠政策，包括资金扶持、税收减免、场地补贴等，为科技企业孵化器的发展创造了良好的政策环境。
同时，各级地方政府也积极响应，加大对本地孵化器的投入和支持力度。
然而，湖北省的科技企业孵化器在发展过程中也面临一些挑战。
例如，部分孵化器的服务质量和专业化水平有待提高，资源整合能力不足，与高校、科研机构的合作不够紧密等。
二、科技企业孵化器绩效评价的指标体系要对湖北省科技企业孵化器的绩效进行评价，首先需要建立一套科学合理的指标体系。
这套指标体系应包括以下几个方面：1、孵化企业的成长情况孵化企业的数量和质量，包括高新技术企业、科技型中小企业的数量等。
孵化企业的营业收入、利润、纳税等经济指标的增长情况。
孵化企业的创新能力，如专利申请数量、研发投入占比等。
2、孵化器的服务能力提供的基础服务，如场地租赁、物业管理等。
提供的增值服务，如创业辅导、技术支持、市场推广等。
服务团队的专业素质和服务水平。
3、资源整合能力与高校、科研机构的合作情况，包括产学研合作项目的数量和质量。
整合社会资本的能力，如引入风险投资、天使投资等。
与政府部门的沟通协调能力，争取政策支持的情况。
4、创新环境营造举办创新创业活动的数量和质量，如创业大赛、培训讲座等。
科技型企业组织绩效管理
科技型企业组织绩效管理1引言科技型企业是将科技人员作为主要成员，主要从事高新技术产品的科学研究、研制、生产、销售，以科技成果商品化以及技术开发、技术服务、技术咨询和高新产品为主要内容，以市场为导向，是知识密集型经济实体。
科技型企业是以创新为使命和生存手段的企业。
而企业在成才期，如何选择战略目标，如何实现目标，是企业战略决策的一个重要问题。
何为目标管理呢？目标管理是根据企业目标的要求，组织、控制企业生产经营活动的全过程，是对企业实行全面、综合性管理的一种科学管理方法。
公司根据长远战略发展需要，每年年初明确制定企业的经营目标、企业发展方向等，并将经营目标自上而下层层分解，制订措施，明确责任，组织实施、跟踪、反馈、激励与考核，完善企业管理科学化、规范化的建设，提高企业综合管理水平。
2企业目标的制定在科技型企业成长期，是采取利润导向还是市场份额导向，是企业战略决策的一个重要问题。
选择利润导向可以获得可观的利润，从保持持久竞争优势的角度来考虑，扩大市场份额也很重要。
因此制定目标在整个目标管理中处于核心的地位，也是整个目标管理的基础。
制定的目标是否可行，直接关系到目标管理工作的成败。
因此在制定目标时要从实际出发，搞清自身实际情况，对自身进行定位，估计现阶段自身所处状态和实现目标的能力，保证目标的可行性。
2.1战略目标的制定企业战略目标是企业在实施生产过程中所预期的长期结果，是一种具体化的意向象征。
而战略目标则是一种整体性要求。
它不仅联系着未来与现在，更将全局与部分的利益关系紧密结合起来。
科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。
科技型企业或者产品的生命周期大致可以分为种子期、创业期、成长期、成熟期和衰退期5个阶段。
科技型企业在制定企业战略目标之前，必须要了解目前处于生命周期的什么阶段。
在进入确定战略目标的工作之前，首要做的事情就是复核审查已完成的调研成果，便于进一步完善、整理，搞清楚自身与对手、企业与环境、机会与威胁、长处与短处、需求与资源、现在与未来等之间的对比关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。
中央转制科技型企业绩效管理中指标体系的构建
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企业科技管理体系集锦
企业科技管理体系集锦（1）技术创新型人才匮乏由于传统人才流动机制的体制性制约，以及区域经济发展的严重不平衡，区域人才培养机制远未成熟，科技人才流动的促进政策也严重缺乏，科技型中小企业普遍存在人才匮乏、人才补给不足状况，后发达地区的人才匮乏已经成为其发展瓶颈。
（2）管理创新型人才匮乏我国科技型中小企业多是由科技人员创办的，或是科研院所分化转制而成，企业管理者多具较高科技水平。
但由于体制局限或技术偏好，其思维模式普遍缺乏冒险、创新的企业家精神，而职业经理人管理模式在这些企业的推广中相对落后的现状一定程度上制约了科技型中小企业的经营管理水平提升。
（3）人力资源管理理念落后科技型中小企业人力资源管理模式受到管理者的技术自信及管理技术缺失，基本上尚未建立起与科技型企业发展相适应的战略性人力资源管理体系。
事后管理为主、缺乏人力资源规划及资源配置优化理念的管理制度，显然不能满足科技型中小企业发展的需要。
（4）有效的激励机制匮乏对科技型中小企业来说维持高素质人才队伍的相对稳定是发展的关键，科技型中小企业生命周期特点决定了其人力资源构成中以富有创业激情的年轻人为主，他们更需要肯定和激励，否则就可能造成人才的流失。
长期忽略激励机制的建立和健全，造成的战略短视和人力资源激励机制缺失是目前技术创新人才不稳定的关键因素。
二、构建科技型中小企业战略人力资源管理体系的对策1.改变战略人力资源管理的软件环境（1）树立“战略支持创新、创新促进战略”理念人力资源管理职能应服务于战略需要，为战略目标提供支持，科技型中小企业的灵魂是创新，因此构建科技型中小企业人力资源管理体系，首先必须树立“战略支持创新、创新促进战略”理念，以战略为指针，处理好战略人力资源管理和及其它管理职能间关系。
在包括技术开发、生产、营销、财务、人力资源等管理职能活动中，处在核心地位的就是人力资源管理，故必须以战略与人力资源管理创新为基础。
（2）明确“人才价值衡量、人本管理中心”核心公司战略决定人力资源管理，科技型企业的战略价值核心是创新能力，尤其是技术创新的能力和速度，因此“人才价值衡量，人本管理中心”是企业创新的基础，战略人力资源管理从人才价值衡量为管理基础，体现了鲜明的“人本”观，其核心就是“以人为本”、“人为资本”、“人为创新之本”。
雅迪科技绩效管理体系理解与操作精品文档
结果或产出
o 高层管理者
o销售、售后服务等可量 化工作性质的人员
o 高速发展的成长型企业
o 强调快速反应，注重灵活、 创新的企业
行为
基层员工
o 发展相对缓慢的成熟型企业
o 强调流程、规范，注重规则 的企业
结果+过程（行为 /素质）
普遍适用各类人员
做了什么（实际 收益）+能做什么 知识工作者，如研发人员
绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战 略目标的落实。
绩效计划的设定步骤
准备阶段： 组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划 业务单元的工作计划 团队计划 个人的职责描述 员工上一个绩效周期的绩效考核结果 沟通方式……
沟通阶段： 营造良好的沟通环境 沟通原则 沟通过程 沟通形式
绩效管理体系构建的前提条件
企业文化 公司战略规划 预算体系 管理系统 数据收集平台 薪酬体系……
三、绩效指标体系建立
不同层次人员结果与过程比重对照表
结果
高 层 中 层
过程
基 层
如何制定绩效指标？
绩效指标设立的框架
企业战略 经营理念
管理者/员工/组织共同参与
部门业务重点
成本
1、工程建设成本
开工面积、竣工面积 1、生产计划完成率
技术水平 工程质量
1、采用新技术 1、工程质量状况
部门级KPI
1、销售收入 2、销售计划完成率 3、资金到帐率 1、工程预算控制 2、决算审计 1、规划进度 2、施工进度 3、延期天数 1、采用新技术 1、质量投诉 2、质量事故
四、绩效管理过程
KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标 体系，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、 组织和人员行为绩效的关键指标体系。