低成本竞争-瑞安航空案例

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超低成本瑞安航空经营模式

超低成本瑞安航空经营模式超低成本瑞安航空经营模式本文关键词：瑞安，经营模式，超低，成本，航空超低成本瑞安航空经营模式本文简介：瑞安是欧洲最大的低成本航空公司，全球仅次于美国西南航空的排名第二的低成本航空公司。

瑞安首创最低成本最低票价的超低成本航空公司运营模式，横扫欧洲大陆，一直以来是欧洲最赚钱的航空公司，而且是全球国际航空旅客运输量最大的航空公司。

瑞安航空是欧洲最受欢迎的低票价航空公司。

瑞安航空每日运营超过1600航班（每超低成本瑞安航空经营模式本文内容：瑞安是欧洲最大的低成本航空公司，全球仅次于美国西南航空的排名第二的低成本航空公司。

瑞安航空是欧洲最受欢迎的低票价航空公司。

瑞安航空每日运营超过1600航班（每年超过50万），从68个航空枢纽基地执行1600条低票价航线，连接着30个国家的186个目的地。

瑞安航空运营300架新B737-800飞机，还拥有180架新型波音飞机的订单（未来五年内交付）。

瑞安航空拥有9000多名高素质的专业团队，截至2020年3月底的12个月内航空运输旅客超过8170万。

瑞安航空保持29年的安全飞行记录。

瑞安2020年财报数据解析2020年5月19日瑞安航空公布2020财报（20202001～20202031），虽然净利润略有下滑，瑞安航空仍然是欧洲最赚钱的航空公司。

瑞安航空2020年度财务报表主要数据见表1。

瑞安航空公布2020全年财报，营业收入增长3.1%，达到50.37亿欧元；净利润5.23亿欧元，下降8.2%，略好于此前预期。

全年航空旅客运输量增长了3％，达到8170万。

客座率提升0.3个百分点，达到82.5%。

同比，每乘客平均收入持平，强劲的辅助收入增长，抵消了平均票价4％的跌幅。

瑞安航空自2020财年开始营业收入、营业利润和净利润一直保持增长，2020财年略有下降。

低成本航空——从瑞安、易捷谈起

低成本航空——从瑞安、易捷谈起

欧洲民航业的应对策略
顾客至上倡导成本控制渠道控制常旅客项目（FFP）
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
谢谢大家~
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
张照宇20071059 林文祥20071046 车博山20071032 黄祖熙 20071043 徐璟20071082 邓道鹏20071650 刘志军20071583
低成本航空——从瑞安谈起
欧洲航空业的现状以及三大低成本航空瑞安捷运柏林
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
低成本航空——从瑞安、易捷谈起

替代品的威胁---影响力适中
替代品的威胁和可能带来机会购买者转而购买替代品的转移成本公路、铁路、水运的欲望竞争
低成本航空——从瑞安、易捷谈起

进入市场的阻力/潜在的进入者---影响力弱
规模经济旅客忠诚资本需求政策壁垒技术壁垒

供应商的讨价还价能力---影响力适中
供应商的市场实力供应商的品牌或价格特色供应商产品的质量性能供应商的战略中本公司的地位供应商之间的关系
低成本航空——从瑞安、易捷谈起

购买方的讨价还价能力---影响力较强
购买方采购量的大小购买方转向替代品的成本购买能力及年龄构成本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例
波特五力分析
行业内竞争者现在的竞争能力
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
潜在竞争者进入的能力
替代品的替代能力
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
现有的竞争者---影响力强
德国汉莎航空公司法国航空公司荷兰皇家航空公司北欧航空公司英国维珍航空公司

全球三大低成本航空公司竞争力分析

全球三大低成本航空公司竞争力分析这估计是史上最详尽的低成本航空公司分析，西南航空、瑞安航空、亚航三家低成本航空公司（LCC）是全球低成本航空公司的区域旗舰，分别盘踞北美、欧洲和亚洲，他们既拥有相同的“低票价高客座率”运营模式，又各自创新“收入盈利增长”商业模式引领全球航空的大众化成长。

三家低成本航空公司分别成立于1971年、1985年和2001年。

西南航空以美国市场为主（国内市场占99%，西南收购的超越航空拥有较少的南美航线），经过42年的发展已经成为美国旅客运输量最大的航空公司，2012年美国国内旅客运输量市场份额占到25%。

瑞安立足欧洲，经过20余年的发展已经超越汉莎成为全球最大的国际航空公司，2012年国际旅客运输量近8000万，以旅客运输量看瑞安也是欧洲最大的低成本航空公司和欧洲区域内最大的航空公司。

亚航经过10余年的发展，成为亚洲最大的低成本航空公司，旅客运输量进入亚洲前五。

一、西南航空——低成本战略的公司典范与鼻祖，全球最大的低成本航空公司西南航空（Southwest Airlines，NYSE：LUV），总部设在美国德州达拉斯。

西南航空是精细化运营管理的标杆和典范，保持42年持续盈利，即使在行业危机（2001年“911事件”）和经济萧条（2008年全球经济危机）中也保持盈利记录。

西南航空依托美国庞大的市场，创造出低成本、直飞、多枢纽基地的航线网络运营模式，改变了航空市场格局，提升了航空在交通体系中的价值和贡献。

2010年9月27日，西南航空公司收购穿越航空公司（Air Tran），进而扩展到南美市场。

西南航空2012年获得《财富》杂志“2012全球最受赞赏的公司十佳公司”排名第七；全球客户服务冠军等荣誉。

西南航空航线网络覆盖如下图（图1）：西南航空市场份额表现如下图（图2）：2012年美国top100城市航线中市场份额71%，美国国内市场份额25%。

美国机场TOP10每日航班数量达到100-200。

低成本航空风行全球

低成本航空风行全球
目前，全球有170多家低成本航空公司，市场份额占全球运输总量的26%。作为一种新兴的航空运输经营模式，低成本航空以低成本理念运营、以低票价参与市场竞争，以经营灵活、专注差异化市场、应对危机能力强为特点。低成本航空带来民航业竞争，很大程度上改善了消费者的福利。
航空运输市场发展到一定阶段，根据市场主体的多样需求，低成本航空应运而生。上世纪70年代，美国西南航空公司成立，并以低成本运营创造美国国内多项民航业纪录。从此，低成本航空迅速在全球风行。目前，全球有170多家低成本航空公司，市场份额占全球运输总量的26%。欧洲地区的低成本航空公司所占的市场份额占欧洲的39%，北美和亚洲地区分别占28%和22%。纵观全球航空运输市场，低成本航空发展的背景有共通性。
这样严控成本，使瑞安公司最大限度地让利于顾客，其票价比主要竞争对手便宜70%，成本比欧洲航空业平均成本低30%，平均每个员工运送旅客的数量也高于平均水平40%，平均每名乘客每个航段只花费53美元。
廉价航空公司的强势竞争使传统航空公司日子不好过，但双方也在不断融合借鉴，旅客选择日趋多样
国际航空运输协会的数据显示，预计2016年全球33%的航空乘客将集中在亚洲。总部位于澳大利亚的亚太航空中心发布的数据显示，面对廉价航空公司的强势竞争，传统航空公司感到日子不好过。航空公司提供的客机座位数已经占东南亚地区航线客机座位总数的一半。低成本航空运输在我国始自2002年8月菲律宾宿务太平洋航空公司开通的马尼拉—广州低成本航线。目前，中国市场已经有亚洲航空、捷星航空等13家外国低成本航空公司。中国大陆唯一的一家低成本航空公司是春秋航空。
面对廉价航空公司的强势竞争，传统航空公司感到日子不好过。然而，正是在这种竞争中，低成本航空与传统航空不断相互融合、彼此借鉴，在发展理念和经营模式上呈现出多样化趋势。

瑞安航空：廉价航空新典范

【商业模式学习案例】瑞安航空：廉价航空新典范一、企业简介瑞安航空公司(英文：Ryanair是一家总部设在爱尔兰的航空公司。

它是欧洲最大的廉价航空公司，拥有209条廉价航线，遍布欧洲17个国家的94个目的地。

多年以来它已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。

瑞安航空由克里斯蒂·瑞安（Christy Ryan）成立于1985年。

二、行业类型航空运输三、商业模式解读2月5日，欧洲最大的廉价航空公司瑞安航空公布了2006财年第三财季的财报。

在航空燃油成本大幅上升的背景下，瑞安航空的业绩仍然保持强劲增长，当季净利润同比增长30%，达到477万欧元（约618万美元），大大超过该公司早先的预测及市场的普遍预期。

同时公司承运的旅客量也上升19%至1030万人次，预计第四财季的承运量还将增加25%.瑞安航空首席执行官迈克尔•奥利里说：“在石油价格上涨、竞争日益激烈的环境中公司能够获得如此业绩，说明我们的低价模式有竞争力。

”细品瑞安航空的盈利模式，有很多值得借鉴的东西。

坐飞机不要钱，这是事实。

早在2004年瑞安航空公司就有20%的乘客免费乘坐了瑞安的航班，而且预期在2010年之前，该公司将有半数乘客享受这种优惠待遇。

据报道，瑞安公司的票价比主要竞争对手EasyJet便宜70%，所以如果你不在免费乘客之列也没关系，你的票价仍然非常低廉，甚至可能比你打的去机场的费用还低。

不过，你别以为瑞安航空是个赔钱的公司，《经济学家》的结论是：瑞安是世界上最能赚钱的航空公司。

瑞安航空公司拥有200多条廉价航线，它可以把你带到近20个国家的近100个目的地。

该公司是由托尼•瑞安于1985年创立的，总部设在爱尔兰的都柏林。

瑞安创业初期经历了一些动荡，5年内换了5个首席执行官。

1994年，奥利里接管了瑞安，担任瑞安CEO，并按照美国西南航空的低成本模式改造公司。

瑞安航空在奥利里的带领下迅速成长起来。

虽然直到目前瑞安在整个欧洲航空旅行市场上的份额还不到6%，但它的年平均利润率已经超过20%。

瑞安航空公司的成功之道_刘锋

中国民航报/2013年/12月/19日/第003版国际民航重视服务：瑞安航空公司的成功之道中国民用航空局运输司副司长刘锋从瑞安航空公司的发展来看，不论把此类公司称为低成本航空公司还是低价格航空公司，其服务标准在很多方面并没有降低。

相反，他们可能因为在许多方面追求更高层次的服务，才赢得了市场，站稳了脚跟，不断发展壮大。

也许，这是我们在发展低成本航空时应该注意的问题。

航空业内人士都知道，瑞安航空是全球知名的低成本航空公司。

这家成立于1985年的航空公司，是欧洲第一家低成本航空公司。

截至2013年8月底，该公司运营着303架波音737-800飞机。

这些飞机具有4年机龄，是欧洲最新、最年轻的机队。

瑞安航空的飞机利用率很高，夏季为12小时，冬季为11小时。

该公司建有57个基地，运营有通往29个国家、180个机场的1611条航线，每天有1500个离港航班。

瑞安航空2012年的员工数量为9137人，年旅客运输量为7930万人次。

该公司预计，2013年的旅客运输量将达8150万人次。

这家公司的旅客运输量和航线网络在欧洲排名第1，连续29年保持了旅客运输量的强劲增长。

自2001年以来的10余年中，除2009年亏损外，瑞安航空在其他年份都保持了盈利。

其中，2012年盈利5.6亿欧元。

目前，瑞安航空正在实施未来5年将年旅客运输量从8000万人次提高到1.1亿人次的计划。

那么，瑞安航空在激烈的市场竞争中是怎么成功的？它靠什么吸引旅客？原因当然是多方面的。

比如，该公司保持了29年的安全纪录，旅客对其安全状况非常放心。

同时，它是欧洲收费最低、单位成本最低的航空公司，且不向旅客收取燃油附加费，对旅客来讲经济实惠。

除此之外，重视服务品质，推行友好、有效的服务，使旅客有一种很好的服务和飞行体验，也是瑞安航空成功的另一个秘诀。

首先，瑞安航空高度重视航班正常率。

航班正常率对旅客的重要性不言自明。

在欧洲，瑞安航空是航班正常率最高的航空公司。

欧洲航空混战-瑞安航空

欧洲航空混战：瑞安航空瑞安航空在1986年4月增加伦敦-都柏林航线。

在同一航线上，将首次与Aer Lingus，大英航空，以及其他已有的航空公司展开航线竞争。

欧洲航空在欧洲地区，航空业受到国家的保护，只有被政府批准的航空公司才能从事特定的航空业务，飞机票价长期保持在高水平上。

一战后私有的商业化航空公司开始出现，欧洲政府如英国、法国、德国等很快开始以国营大型航空公司联合私人航空公司，以打造国有大型航空企业。

各国国内航空业的运营权多数仅限于赋予这些国家自己的航空公司。

国有航空公司集中力量发展跨国长途飞行，并用国内航空高额收益补偿在国际航线上的损失。

二战让航空业取得了长足发展。

受到美国航空公司的威胁，欧洲各大航空企业开始发展联营机制。

比如法国和意大利航空联合后，可以进行事发地为本国的飞行。

但国内航线控制仍然十分严格。

国内航线票价由政府统一制定，政府不允许私营航空业主存在。

50年代，众多国有航空公司都将注意力转向拓展国际航线。

50年代晚期，因为利益不均，欧洲航空联盟解体。

航空公司票价昂贵，效率和商业化程度都不高。

随着消费者对于休闲旅游要求的提升，商业化航空公司（租赁航线）在60年代出现并得以迅速发展。

到80年代中期，商业化航空公司担负欧洲承运量的60%。

为应对这一情况，国有航空公司通过降价和开发商业化子公司来抗衡独立的商业化航空公司。

70年代，全球航空遭遇经济低潮。

北大西洋航航线引入747宽体客机，燃油涨价，以及经济低迷造成的航空需求下降。

高额的日常费用和人力成本导致欧洲国有航空公司遭受沉重打击。

1978年，美国议会将美国航空业限制解禁。

包括票价、航线排期、行业进出权全部解禁。

在1978-1980年间，22个新兴的低价航空公司进入市场，虽然很多很快下马，但仍有部分低价航空公司撼动了市场。

强有力的美国航空公司开始进入欧洲市场。

受到美国市场影响，1984年欧洲解除联合航空协议、价格控制以及政府补贴政策。

国有航空公司和商业联合会联合以抵抗该提议。

航空市场定位探讨航空公司市场定位的成功案例和战略

航空市场定位探讨航空公司市场定位的成功案例和战略航空市场定位探讨——航空公司市场定位的成功案例和战略航空业作为现代交通的重要组成部分，竞争异常激烈。

航空公司的市场定位对于企业的成功至关重要。

本文将探讨航空公司市场定位的成功案例和战略，并分析其取得的成果。

一、南航：回归本源、服务广大人民南方航空公司是中国最大的国内航空公司之一。

近年来，南航通过市场定位的优化，取得了可喜的成绩。

南航紧紧围绕“回归本源、服务广大人民”的市场定位，注重提供高品质的服务和优质的航空业务。

为了满足不同消费者的需求，南航推出了“优质航班、航空服务一站式购物、航空安全防控”三大核心战略，以不断满足客户的体验需求。

南航通过与高铁、航空地面配套服务等各方面的合作，提供更加全面便捷的出行服务。

此外，南航还注重网络营销和品牌建设，通过积极参与各类线上线下的宣传活动，加强与广大消费者的互动交流，提升品牌效应，增强市场影响力。

南航的成功证明了市场定位对航空公司的重要性，以及如何通过明确的目标和策略去实现市场份额的增长。

二、达美航空：定位商务高端市场达美航空是全球知名的航空公司之一，在市场定位方面也取得了成功。

达美航空以“航空公司中的高级合作伙伴”为核心市场定位，着重满足商务高端客户的需求。

达美航空投入巨资提升航空服务品质，提供豪华航班、个性化服务和高品质的餐饮服务等。

通过与酒店、旅行社等产业的合作，达美航空为商务旅行者提供一站式高端出行服务，满足他们的独特需求。

此外，达美航空注重营销创新，积极采用数字化技术，与目标客户建立深度联系，提供定制化的推广和服务。

通过投放精准的广告、合作品牌推广，达美航空成功地将品牌形象定位于商务高端市场，取得了客户口碑的持续提升和市场份额的增长。

三、瑞安航空：低成本航空的成功策略瑞安航空作为欧洲最大的低成本航空公司，成功的市场定位策略成为业界的典范。

瑞安航空以“提供便宜、规模经济、高质量服务”为核心定位，专注于为广大消费者提供经济实惠的航空服务。

西南、捷蓝、瑞安：三家廉价航空公司商业模式的竞争

廉价航空被讲过无数遍，但几家廉价航空公司的商业模式有何不同?模仿者“捷蓝航空”在许多成本、特别是人工成本的控制上，已超越该模式的鼻祖“西南航空”。

但在航空公司最大一块成本—航油成本的控制上，西南航空却练成绝世高手，靠这个本事创造连续37年盈利的神话。

以上两家公司的模式，都还是想方设法降低成本，靠机票赚钱;而“瑞安航空”则力图做到机票免费，在其他收入上赚钱!本期的话题是，同类商业模式如何竞争?讲低成本航空，西南航空Southwest Airlines是个绕不过去的典型。

它很多开创性做法，成为低成本航空公司仿效的对象。

西南航空2009年财报显示，从成立第二年至今，它已连续37年实现盈利。

尽管2008年发生了经济危机，但依然实现利润1.8亿美元。

在航空业，固定成本占总成本的比例高达60%。

因此，70年代美国出现了一种新的航线布局模式，其特点是客流量小的城市间不直接通航，而是都与一个枢纽机场通航。

这就将支线的客源集中到干线上来，提高航空公司的客座率，降低运营成本，并有效分摊固定成本。

由于这种观点，短途航线一度被认为无利可图，是公路运输工具的主流市场。

西南航空颠覆了这种观点，成为全球第一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。

创始人赫伯·凯勒尔说：“我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特、克莱斯勒、丰田、尼桑展开价格战。

我们要把高速公路上的客流搬到天上。

”凯勒尔的逻辑很简单：由于短途航线比公路运输更快捷，能吸引到大规模的乘客，从而有效分担了固定成本，照样能够盈利。

在这个商业模式中，首要的就是乘客规模。

西南航空打出低价的旗号，其绝大部分票价只有其他航空公司的1/3到1/6，甚至更低，已相当于汽车的票价。

同样是从洛杉矶到旧金山，它的票价还不到竞争对手的1/3。

西南航空的目标客户，是那些对价格敏感的短途商务与家庭旅游者。

这些乘客，以往大都选择汽车出行，要想把他们拉过来，就必须在运行频次上能和公路运输竞争。

瑞安航空案例2014,1.8-Copy概述

瑞安航空（RYANAIR）---高利润的神话一、公司简介克里斯蒂·瑞安（Christy Ryan）、托尼·瑞安（Tony Ryan）和Liam Lonergan 1985年创立瑞安航空公司。

总部：爱尔兰都柏林图瑞安航空的机对规模迅速扩张枢纽机场：伦敦斯坦斯特机场、都柏林国际机场、洽米皮诺机场、法兰克福－哈恩机场截至2012年底，瑞安航空运营着拥有303架新型波音737-800 客机的机队，并定购了175架新飞机（将于2014年-2018年间交付）。

拥有约1600条廉价航线，遍布29个国家的180个目的地，拥有一支超过9000人的高素质雇员队伍。

二、历史大事件1986年价格战：瑞安英航和爱尔兰航空在都柏林——伦敦航线上处在高价垄断地位。

1986年5月，瑞安开通了从都柏林（Dublin）到伦敦卢顿机场的第一批航班，当时的往返票价是99英镑，不到英航/爱尔兰航空最低往返票价209英镑的一半。

为此，英航和爱尔兰航空不得不大幅调低票价，瑞安航空引发了欧洲的第一场机票价格大战。

为了打破由两家英国航空公司联合霸占从爱尔兰首都都柏林到英国首都伦敦这一热门航线的垄断局面，瑞安航空为了从这条年客流量高达100万人次的“黄金空中走廊”中分一杯羹，巧出奇兵，以低出53%的价格，向出售高达2000法郎的双程票的英航发起挑战，以求用低廉票价打败高昂票价，最终实现“让更多的老百姓以更实惠的价格往来于都柏林和伦敦”的良好初衷。

1986年5月，经过一年精心准备的瑞安航空公司，终于开出了欧洲航空界有史以来的第一架次“超低价格航班”，由都柏林直飞伦敦。

这条来回票价仅为940法郎的航线，立刻引起了大众的注意。

这一“超低价位航班”的独特竞争优势，随即让瑞安航空的航线趟趟火爆，仅在不到7个月时间载客量就一举突破了8.2万人次的大关，令欧洲乃至世界航空界元老大吃一惊。

超常规扩张面对顺利的创业第一步，瑞安航空公司的CEO不禁大脑发热起来，妄图“一口吃掉个大胖子”，走上了超常规发展的道路，全方位出击、大幅度扩张、狂辟新航线、猛购靓飞机，成立不到3年光景就将飞机数量增加至14架，员工增加到350名。

低成本竞争-瑞安航空案例

自费出行者和喜欢做飞机的人（非游客，或乘汽车/火车出行者）
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价值创新理念客户价值质的飞跃
业内视为理所当然的哪些因素应该遭到剔除？哪些因素应该遭到降低，使其远低于行业标准？哪些因素应该得以改进/提升，使其远超于行业标准？业内从未提供过的哪些因素应该得以创造？
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2、差异化价值主张的四个动因…
瑞安航空建起的“良性循环”
更多客户
更低价格
对补充者更具加大同供应商
吸引力
的合作力度
优惠条件
优惠价格
成本降低或收入增加
行业利润高
.
生产率提高
瑞安航空：案例讨论目标
已思考过两方面问题：
运营模式：低成本vs.全服务运营、营销、战略、创新、领导力与财务/会计
之间的联系/互依性
核心架构业务系统价值创新
.
瑞安航空如何开展价值创新
竞争
竞争优势？
目标 ❶
细分市场
需求？
价值主张
❷
公司
技能、资源和能力
❸业务体系
研发/设计供应链运营营销/销售分销/物流客服
.
1.1. 目标客户（细分市场）
能否找到一个需求未能得到满足的客户细分市场？
国家航空公司：
所有大众，尤其是公费出行者（商务舱）
瑞安航空：
• 单一服务级别 • 大量公关/广告造势 • 机上广告 • 动态定价 • 仅售单程机票
.
• 不通过旅行社 • 无票化 • 不通过全球预订系统 • 仅限直售 • 订票员收取佣金
瑞安航空：战略与战术行动影响成本结构
➢ 尽可能将固定成本降到最低：与波音签订优惠合约 ➢ 尽可能发挥固定成本的最大效用：延长飞行时间 ➢ 将固定成本转化为可变成本：关键服务外包 ➢ 去除可变成本：比如旅行社佣金、纸质机票 ➢ 尽可能降低可变成本：停靠收费较低的新机场或次级机场 ➢ 将可变成本转化为收入：饮品和食物

从瑞安航空的成功看低成本航空的发展前景

66从瑞安航空的成功看低成本航空的发展前景□　本刊记者　王毅低成本航空公司在国外已有３０多年的发展历程。

在低成本航空模式中，爱尔兰的瑞安航空堪称佼佼者。

而低成本航空公司在我国还是一个新生事物，我国首家也是目前惟一一家低成本航空公司春秋航空依然在孤独地探索着。

总部设在爱尔兰都柏林的瑞安航空（Ｒｙａｎａｉｒ）是欧洲最大的低成本航空公司，目前拥有８００多条廉价航线，遍布２６个国家的１４６个目的地。

截至２００９年５月，瑞安航空运营着拥有１９０架新型波音７３７－８００客机的机队，并定购了１０２架新飞机（将于未来３年内交付）。

瑞安航空目前拥有一支超过６０００人的雇员队伍，预计２００９年全年将运送６７００万名旅客。

瑞安航空在业界以票价低廉、成长迅速而出名。

《经济学家》杂志称其为“世界上最能赚钱的航空公司”，《华尔街日报》也称其股票为“世界上最热门的航空公司股票之一”。

根据相关案例分析，瑞安航空在２０００年时盈利增长率为２５％，２００１年盈利１．３８亿美元。

时隔八年，瑞安航空一个季度的盈利就有３．６９８亿美元，即使在金融危机期间，他们依然保持着同比增长３５％的不可思议的数字。

十年之前，瑞安航空大部分机票票价普遍是其他欧洲竞争对手的一半；十年之后，第二财季的平均机票依然保持着２０％的同比下降率……此外，从公司给出的报表来看：今年第二财季内搭乘该公司航班的乘客数量同比增长了１８％；连续经营业务开支同比下降了１６％，其中燃料成本同比下降了４２％，除燃料之外的单位成本同比下降了５％。

今年７月，瑞安宣布第二季度盈利１．２３亿欧元，７月创下了新的单月运输量纪录６７０万人次，客座率保持在８９％。

众所周知，瑞安航空依靠模仿美国西南航空的经营模式起家。

但是，目前来看，瑞安公司的利润增长和资本回报率要高于西南航空。

瑞安航空的利润与规模形成了鲜明对比。

它的利润率超过了２０％（同期欧洲航空公司的平均利润率为６．６％），远远高于美国西南航空１５．５％的平均利润率；但是，在整个欧洲航空市场上瑞安航空的市场份额不到的１％，美国西南航空则掌握了５％的美国航空市场份额。

第三组-瑞安航空案例分析

2、精减人员。一般的瑞安航空飞机上只有两位空姐，而其他航空公司的飞机上一般有五位。从与爱尔兰国家航空的对比来看，2001年，瑞安用1500名员工成功运送了900万名乘客，而爱尔兰国家航空却用7000名员工运送了仅600万名乘客。 3、快速的飞机周转率。瑞安能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——这可能是行业内最快的速度了。这就意味着瑞安能在6小时内完成8次飞行，而其他的竞争对手仅能完成6次。 4、廉价机场。如同西南航空一样，瑞安航空与二流机场谈判，达成价格异常低廉、期限很长的协议。在 15年的期限内，平均支付在每个乘客身上的机场费用成本是1.5美元，和大机场支付22美元的成本相比低很多。
宏观环境分析
经济趋势
机场收费改革正稳步推进。消费能力的增强使需求增加。商务来往和交流逐渐增加。大量以低价为主的竞争对手如维珍捷运、 easyjet的出现，带来一定的压力。尽管IATA推出了有限折扣的机票，顾客仍对高昂的票价表示不满，限制了顾客的数量。
政策法律
政府垄断或近乎垄断的国有航空公司唱主角。在航空行业的发展前期整个市场环境长期受到各国政府的影响，直到第一次世界大战之后，私人的商业性航空公司才开始发展起来。第二次世界大战后，国际航空运输协会开始制定国际航空费率标准，同时控制了路线。欧洲管制体系非议不断，1978年，美国全面解除对国内航空公司的管制，至此，定价、航线安排、进入、退出都实现了高度自由化，为了得到利润，机票大幅度降低。在1987年到1990年，欧共体实施了两次改革，以加速自由化的进程。 1989年，爱尔兰政府颁布了一项“分割”爱尔兰航空和瑞安航空业务范围的法令，但是瑞安公司的亏损仍在持续。
四、差异化

瑞安航空的成本_低_在哪里_王双武

中国民航报/2014年/6月/5日/第003版国际民航瑞安航空的成本“低”在哪里？王双武成立于1985年的爱尔兰瑞安航空，最初用一架15座的螺旋桨飞机在爱尔兰沃特福德和英国伦敦盖特威克机场之间进行短途商业运营。

随着欧盟一体化进程的推进和航权的解放，瑞安航空逐渐扩大规模，航线也延伸到了欧洲其他国家，并且在1997年成功转型为低成本航空公司。

瑞安航空借鉴了美国西南航空公司低成本运营的经验，并结合欧洲地缘特征和借助航权解放的契机，将业务逐渐扩大到欧洲其他28个国家，其国际航班量占到了总航班量的94%。

目前，瑞安航空不仅是西欧网络最发达，而且是2013年欧洲年旅客承运量最大的航空公司。

投机取巧 VS经营有方目前，瑞安航空拥有297架飞机，在欧洲28个国家通航179个目的地。

为了实现“以尽可能高的客座率来降低单位成本”的理念，瑞安航空宣称其票价永远低于任何竞争对手。

2004年，该公司的旅客运输量为2640万人次，而到2013年就高达8140万人次。

欧盟的一些成员国对当地没有铁路运输和年旅客吞吐量低于100万人次的机场，提供一项政府补贴。

政府希望机场利用补贴改善服务设施，从而吸引航空公司在此经营航班。

而瑞安航空与其他低成本航空公司一样，想尽办法将这笔补贴落进自己的腰包。

规模优势自然是瑞安航空谈判的筹码，在开通这些城市的航线时，瑞安航空积极寻求政府补贴并要求降低税费，从而降低运营成本。

2010年，瑞安航空在获得西班牙政府超过8000万欧元的补贴后，才同意执飞一些地方机场。

不仅如此，为了以更低的价格增强自身的市场竞争力，瑞安航空还给比利时、立陶宛和希腊有关当局施加压力，要求进一步降低税费，从而维持其低成本运营。

没能获得政府补贴的其他低成本航空公司对瑞安航空的做法感到不满，认为这是不公平竞争。

位于布鲁塞尔的另一家低成本航空公司Virgin Express就在机身上刷上了“停止补贴”的标语，以示不满。

但是，瑞安航空总是以各种托词来对自己的行为进行辩解。

欧洲空战：瑞安航空

欧洲空战：瑞安航空
案例结构分析
背景简介形势分析 swot分析战略制定
瑞安公司背景简介
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瑞安航空是欧洲最大的廉价航空公司，拥有32个基地和830条廉价航线遍布26个国家。 1985年，托尼· 瑞安创立瑞安航空公司，总部设在爱尔兰。 1989年，瑞安将廉价航空运营模式首次引入欧洲。 1991年，瑞安濒临破产边缘，瑞安完全取消了各种延伸服务，成本削减到最低点，票价降到了欧洲闻所未闻的标准。公司迅速成长为低成本、低价格的航空公司。到1992年，公司扭亏为盈，并一直保持盈利。到1999年，瑞安航空已成为世界上最赚钱的航空公司之一。 2006年在石油价格上涨，行业竞争日益激烈的环境中，瑞安航空公司最近一个财年的利润仍然同比上升了三成多。
swot分析
• 优势：低票价、好品牌 • 在目前的经济危机中，瑞安航空公司继续加强了它的欧洲低成本航空公司的领先地位，如今该公司将自己的品牌和诸如宜家、阿尔迪折扣超市（Aldi）和麦当劳这样的低价优质相看齐——而不是在人们心中只是航空公司的概念。在经济衰退的时期，这些品牌依然保持增长。公司 CEO奥拉里一直坚持的理念就是：“低成本永远制胜。” 截止到2009年3月31日的财政年报已经清楚表明公司的竞争优势：运营收入增长了8.5%，为29.4亿欧元。旅客运输量增长了15%，达到58.5百万人次；引进了18架新飞机；设立了6个新基地；开辟了223条新航线。
1-1：降低成本，提升服务； 3-2：加强与地面物流公司的合作。
战略制定
• 找准市场定位 • 通过体制改革、利用市场机制、创造有效需求、定准目标客户，确定航空公司自身的战略定位和竞争优势，细分市场，进行差异竞争，形成独特的战略定位。

不要钱乘飞机，还赚钱？——瑞安航空免费商业模式解析

不要钱乘飞机，还赚钱？——瑞安航空免费商业模式解析如果有人告诉你坐飞机不要钱，你一定会以为自己耳朵出了问题吧？没错，世界上确实有这样的航空公司，那就是瑞安航空公司。

2010年，有50%乘客可以免费搭乘飞机。

而早在2004年，就有20%的乘客免费乘坐了瑞安的航班。

瑞安公司也号称票价比主要竞争对手EasyJet便宜了70%，所以如果你不在免费乘客之列也没关系，你的票价仍然非常低廉，甚至可能比你打的去机场的费用还低。

机票价格这么低甚至免费，真的能赚钱吗？——《经济学家》杂志的结论是：瑞安是世界上最能赚钱的航空公司！《华尔街日报》也称瑞安航空为全世界最热门的航空公司股票。

Who？谁是瑞安航空？瑞安航空公司是欧洲最大的廉价航空公司，拥有两百多条廉价航线，它可以把你带到近20个国家的近100个目的地，该公司是由托尼·瑞安（T ony Ryan）于1985年创立的，总部设在爱尔兰的都柏林。

瑞安创业初期经历了一些动荡，5年内竟然换了5个首席执行官，并在1989年业绩出现了下滑。

创始人托尼·瑞安为了挽救公司，说服了公司财务顾问迈克尔·奥利里（Michael O’Leary）在达拉斯的棕榈树牛排餐厅约见美国西南航空公司CEO赫伯·凯莱赫。

此次会面令奥利里深受启发并同意担当起瑞安航空公司CEO的重任。

奥利里一到任就开始雷厉风行地对瑞安进行大规模的改革。

他首先取消了不能获得利润的航线，并且决定只用一种飞机机型——波音737，同时，他决定让飞机在一些便宜的、二流的机场降落，然后他取消了飞机上花生和冰淇淋等食品的免费发放，而是仿效提供全方位服务的国际航空公司兜售三明治和饮料。

在财务等方面，他也进行了一定的改革，比如采用绩效奖金制，并且鼓励员工持有公司股票。

瑞安航空在奥利里的带领下迅速成长起来。

在欧洲廉价航空市场发展的初期，瑞安就成为这个市场的领导者了。

虽然直到目前瑞安在整个欧洲航空旅行市场上的份额还不到的6%，但是这仅有的6%市场份额却带给它超过20%的年平均利润，相对而言廉价航空公司的鼻祖西南航空只有近15%的年平均利润率，而整个欧洲航空业则仅有近6%的年平均利润率。

瑞安航空公司SWOT分析

瑞安航空公司SWOT分析迈克尔·奥拉里（Micheal O‘Leary）多年来的努力总算开花结果。

千疮百孔的经济让绝大多数航空公司都在思索今后能不能生存的问题，但是瑞安航空公司（Ryanair Limited）是例外。

今年该公司依然会盈利，这在全球为数不多。

在本文中，我们主要对该航空公司进行SWOT分析。

公司一直以来优势在于——低票价、好品牌、以及坚持不懈关注低成本。

但是公司依然存在自身的弱点，也面临着市场中各种各样威胁。

如何才能继续保持自己的竞争优势，如何才能继续脱颖而出？优势：低票价、好品牌在目前的经济危机中，瑞安航空公司继续加强了它的欧洲低成本航空公司的领先地位，如今该公司将自己的品牌和诸如宜家、阿尔迪折扣超市（Aldi）和麦当劳这样的低价优质相看齐——而不是在人们心中只是航空公司的概念。

在经济衰退的时期，这些品牌依然保持增长。

公司CEO奥拉里一直坚持的理念就是：“低成本永远制胜。

”截止到2009年3月31日的财政年报已经清楚表明公司的竞争优势：运营收入增长了8.5%，为29.4亿欧元。

旅客运输量增长了15%，达到58.5百万人次；引进了18架新飞机；设立了6个新基地；开辟了223条新航线。

公司2006-2009财年的客运量（百万人次）和载运率但是奥拉里所面临的挑战是：一旦经济好转，公司能否继续像宜家、阿尔迪折扣超市和麦当劳那样保持成功发展？公司另一项显著优势——特别低的成本、高附属收入：按照08/09年财务年报，公司的非燃油支出同比下降了3%，这表明公司一如既往实施成本控制；在2009/2010财年中，公司计划非燃油单位成本要再下降5%。

同时附属收入增长了23%，达到5.98亿欧元，这帮助公司达成年度收入增长目标。

在附属收入方面，公司依然存在很大的增长空间，随着票价不断走低，公司已经决定将继续拓展附属收入的来源。

劣势：沉迷于增长不计成本增长：瑞安航空公司之所以能够削减单位成本主要原因是飞行越来越多的航段。

重视服务：瑞安航空公司的成功之道

从瑞安航空公司的发展来看，不论把此类公司称为低成本航空公司还是低价格航空公司，其服务标准在很多方面并没有降低。

相反，他们可能因为在许多方面追求更高层次的服务，才赢得了市场，站稳了脚跟，不断发展壮大。

也许，这是我们在发展低成本航空时应该注意的问题。

航空业内人士都知道，瑞安航空是全球知名的低成本航空公司。

这家成立于1985年的航空公司，是欧洲第一家低成本航空公司。

截至2013年8月底，该公司运营着303架波音737-800飞机。

这些飞机具有4年机龄，是欧洲最新、最年轻的机队。

瑞安航空的飞机利用率很高，夏季为12小时，冬季为11小时。

该公司建有57个基地，运营有通往29个国家、180个机场的1611条航线，每天有1500个离港航班。

瑞安航空2012年的员工数量为9137人，年旅客运输量为7930万人次。

该公司预计，2013年的旅客运输量将达8150万人次。

这家公司的旅客运输量和航线网络在欧洲排名第1，连续29年保持了旅客运输量的强劲增长。

自2001年以来的10余年中，除2009年亏损外，瑞安航空在其他年份都保持了盈利。

其中，2012年盈利5.6亿欧元。

目前，瑞安航空正在实施未来5年将年旅客运输量从8000万人次提高到1.1亿人次的计划。

那么，瑞安航空在激烈的市场竞争中是怎么成功的？它靠什么吸引旅客？原因当然是多方面的。

比如，该公司保持了29年的安全纪录，旅客对其安全状况非常放心。

同时，它是欧洲收费最低、单位成本最低的航空公司，且不向旅客收取燃油附加费，对旅客来讲经济实惠。

除此之外，重视服务品质，推行友好、有效的服务，使旅客有一种很好的服务和飞行体验，也是瑞安航空成功的另一个秘诀。

首先，瑞安航空高度重视航班正常率。

航班正常率对旅客的重要性不言自明。

在欧洲，瑞安航空是航班正常率最高的航空公司。

2012年，瑞安航空运营了50万个航班，航班正常率达到92%。

该公司2010年和2011年的航班正常率分别为84%和91%。

欧洲远程低成本航企兴起　盈利模式仍不明朗（中国民航网　倪海云）

欧洲远程低成本航企兴起盈利模式仍不明朗（中国民航网倪海云）欧洲最大的低成本航空公司瑞安航空一直不愿意进入远程低成本航空市场，该公司曾发表一份简洁的声明：“董事会没有考虑或批准任何跨大西洋的航线运营计划，也不打算这样做”。

而在这之前，瑞安航空特立独行的首席执行官迈克尔·奥利瑞往往语出惊人，比如他曾经信誓旦旦表示：公司准备开通远程低成本航线，将欧洲与美国十几个城市连接起来，票价只需要10英镑。

虽然，瑞安航空公司决定不涉足这一领域，但是即使没有瑞安航空的加盟，许多欧洲的低成本航空公司要么已经大展身手，要么正在快马加鞭准备分得一杯羹，特别是在如今宽体飞机的价格还是相当具有吸引力的条件下。

低成本远程航空运输市场在欧洲正发展得风生水起。

瑞安航空的两个竞争对手——挪威穿梭航空和冰岛WOW航空公司——占据了跨大西洋市场的大量份额；而欧洲三大航空公司也已经成立或承诺成立自己的低成本远程航空子公司。

唯有勇者成英雄实际上，瑞安航空公司也在寻求以迂回的方式接触并进入该市场。

近日，瑞安航空与爱尔兰航空签署合作协议，双方将相互提供航班衔接服务。

这是瑞安航空首次签署此类协议。

按照协议，欧洲最大的廉航瑞安航空将利用其部分欧洲航线为竞争对手爱尔兰航空的跨大西洋航线供应客流，而爱尔兰航空的航班也将与瑞安航空飞往各个欧洲目的地的航班衔接起来。

瑞安航空首席营销官肯尼·杰克布（Kenny Jacobs）曾表示，瑞安希望，今年开始运营与爱尔兰航空衔接的航班。

亚太地区的旅客已经习惯了远程低成本的宽体飞机，马来西亚的亚航X、澳大利亚的捷星航空公司和菲律宾的宿务太平洋航空公司等，都已经在亚太地区生根发芽，发展得欣欣向荣。

许多业内人士都相信，远程低成本航线经过了漫长的探索，蓬勃发展的年代终于来到了欧洲市场。

挪威穿梭航空被认为是欧洲这种运行模式的领跑人。

2013年，该公司引进第一架波音787客机后，就开始了漫漫征程。

截至2017年10月，该航空公司目前在5个欧洲城市(哥本哈根、伦敦、奥斯陆、巴黎和斯德哥尔摩)投入了13架飞机，服务于美洲大陆的6个目的地(波士顿、劳德代尔堡、纽约、奥克兰、奥兰多和洛杉矶)、加勒比海的两个城市(波多黎各的圣胡安和美属维尔京群岛)和曼谷。

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