大型跨国公司低成本竞争战略及本土化应用研究
跨国公司在华本土化战略研究
跨国公司在华本土化战略研究一、本文概述在全球化的大背景下，跨国公司作为世界经济的重要参与者，其在中国市场的本土化战略已成为国际商务领域的重要研究课题。
本文旨在深入探讨跨国公司在华本土化战略的内涵、动因、模式及其实施效果，分析其在不同行业和领域的具体实践，以及这些战略对中国经济和社会的影响。
文章首先对跨国公司本土化战略的概念进行界定，并综述相关理论和研究成果。
随后，通过案例分析，本文将详细考察若干成功实施本土化战略的跨国公司，探讨其战略选择、实施过程以及所面临的挑战。
本文还将探讨这些战略对中国市场环境、消费者行为、产业升级等方面的影响，以及对中国本土企业的启示。
本文将提出对跨国公司未来在华本土化战略的建议，以促进跨国公司与中国市场的和谐共生及可持续发展。
二、跨国公司在中国市场的发展概况中国作为世界上人口最多的国家，拥有庞大的消费市场。
随着居民收入水平的提高和消费升级，中国市场对跨国公司的吸引力不断增强。
许多跨国公司已经将中国作为其全球战略的重要部分，加大在中国的投资和市场份额。
跨国公司在中国市场的投资领域广泛，涵盖了制造业、服务业、高科技产业等多个方面。
特别是在高新技术产业，跨国公司通过设立研发中心、与国内企业合作等方式，加速技术创新和产业升级。
为了更好地适应中国市场，跨国公司普遍采取本土化战略。
这包括产品本土化、管理本土化和文化本土化等方面。
例如，一些跨国公司针对中国消费者的需求，推出定制化的产品和服务。
同时，通过与当地企业合作、聘用本地员工等方式，提高企业的本土化管理能力。
虽然跨国公司在中国市场取得了显著的成就，但同时也面临着一系列挑战。
如市场竞争激烈、法律法规环境复杂、文化差异等。
随着中国本土企业的崛起，跨国公司需要不断提高自身的竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。
跨国公司在中国市场的发展已经取得了显著的成果，但仍需不断调整和优化其本土化战略，以应对市场的挑战和机遇。
三、跨国公司本土化战略的内涵与类型跨国公司本土化战略，简言之，是指跨国公司在进入一个新市场时，采取一系列策略调整，以适应当地市场环境、文化、法律和消费者需求的过程。
国外大石油石化公司低成本战略剖析
国外大石油石化公司低成本战略剖析在当今竞争激烈的国际市场中，低成本战略成为许多大型企业取得竞争优势的重要手段之一。
尤其是在国外的大石油石化公司，低成本战略帮助它们降低成本、提高效益、增强竞争力。
本文将剖析国外大石油石化公司采取的低成本战略，并探讨其背后的原因和效果。
一、多元化产品线国外大石油石化公司通过多元化产品线实现低成本战略。
它们不仅仅生产原油和石化产品，还在石油运输、炼油加工、化工制品等领域展开业务。
通过整合资源、降低运营成本，这些公司能够以较低的价格生产出多种产品，提高整体效益。
此外，多元化产品线还能够降低市场风险，使公司能够灵活应对市场波动。
二、全球化采购与供应链管理国外大石油石化公司借助全球化采购和供应链管理来实施低成本战略。
它们通过与全球供应商建立合作伙伴关系，获得更优惠的采购价格和质量保证，从而降低原材料采购成本。
与此同时，这些公司还通过优化供应链管理，降低库存和运输成本，并提高生产效率和交货速度。
全球化采购与供应链管理的实施，使得这些公司能够以更低的成本提供高质量的产品和服务。
三、先进技术与自动化生产国外大石油石化公司低成本战略的另一个重要方面是先进技术的应用和自动化生产的推广。
这些公司投入大量资金用于研发和引进先进的生产设备和技术，将人力成本最小化。
自动化生产线能够提高生产效率和品质稳定性，同时减少人为错误和损失。
通过技术的应用和自动化生产的推广，这些公司实现了生产成本的降低，提高了产能和竞争力。
四、能源管理与环保策略国外大石油石化公司低成本战略的另一要素是能源管理与环保策略的采取。
它们通过优化能源管理，降低能源消耗和运营成本。
在环保方面，这些公司积极推行可持续发展战略，减少环境污染和对非可再生能源的依赖，降低环保投入费用。
能源管理与环保策略不仅能够节约成本，还能够提高公司的形象和可持续发展能力。
五、市场定位与战略决策国外大石油石化公司采取低成本战略的市场定位和战略决策是其成功的关键。
浅谈跨国公司的本土化策略
浅谈跨国公司的本土化策略随着中国成为最大的发展中国家，中国的经济发展不仅激发涌现了越来越多的本土企业，而且庞大的中国市场也不断吸引着越来越多的外国公司进入中国，特别是许多大的跨国公司也都纷纷在中国投资设厂。
对于国外公司而言，面临着如何在中国进行营销的本土化策略。
一、国外公司大量进入中国随着中国对外开发的程度日益加深和不断履行中国加入世界贸易组织的承诺，中国的投资环境不断优化，中国庞大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。
截至2003年底，世界500强企业中已有400多家在中国投资，其在中国设立的研发中心达400家。
而在过去两年间，11家跨国公司将地区总部迁到北京，25家迁往上海。
经过20多年的发展，跨国公司外资企业在中国的比重，已经达到了非常高的程度了。
1992年是中国改革开放的新起点，当时外资企业的工业产值占全国7．1％。
到了2002年，已经达到33．4％。
也就是说，中国1／3的工业产值是外资企业创造的[1]。
随着中国对外商投资的法律、政策的进一步放松和完善，外商投资的行业、地域和自由度将进一步加大，越来越多的外国公司显然是会进入中国。
中国在世界经济一统化大潮中，不仅融入其中，而且本身已经成为一个中外企业共同争取的庞大市场。
二、国外公司本土化的原因跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个：1、消费者需求的压力。
许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。
如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。
一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。
原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。
这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。
2、树起良好企业形象。
跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。
跨国公司营销策略本土化研究以全球最大的饮料公司为例
跨国公司营销策略本土化研究以全球最大的饮料公司为例一、本文概述随着全球化的深入发展，跨国公司已成为世界经济的重要组成部分。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，跨国公司如何在全球范围内实施有效的营销策略，尤其是如何在保持全球化优势的实现本土化战略，已成为企业界和学术界关注的焦点。
本文旨在探讨跨国公司营销策略本土化的重要性，并以全球最大的饮料公司为例，深入剖析其本土化策略的成功实践，以期对其他跨国公司提供有益的启示和借鉴。
本文将首先阐述跨国公司营销策略本土化的背景和意义，分析本土化策略对于跨国公司应对市场变化和满足消费者需求的重要性。
接着，通过梳理相关文献和理论，构建跨国公司营销策略本土化的理论框架，为后续案例分析提供理论基础。
以全球最大的饮料公司为例，详细介绍其在不同市场实施本土化策略的具体做法和成效，包括产品创新、渠道拓展、品牌推广等方面。
在此基础上，本文将总结跨国公司实现营销策略本土化的关键因素，提出相应的策略建议，以期对其他跨国公司在本土化道路上提供指导和参考。
本文的研究不仅有助于深化对跨国公司营销策略本土化的认识，还有助于指导跨国公司在实践中更好地实施本土化战略，提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、文献综述随着全球化的深入发展，跨国公司面临着日益复杂多变的市场环境。
营销策略的本土化成为跨国公司在全球市场竞争中的重要手段。
关于跨国公司营销策略本土化的研究，学者们从不同角度进行了深入探讨。
在营销策略本土化的必要性方面，学者们普遍认为，本土化策略有助于跨国公司更好地适应目标市场的文化、消费习惯和价值观，从而提升品牌认知度和市场份额。
通过本土化策略，跨国公司可以更好地融入当地社会，减少文化冲突，增强与当地消费者的情感联系。
在营销策略本土化的实施路径上，学者们提出了多种策略。
产品本土化是指根据目标市场的需求和偏好，调整产品设计、功能和包装等方面，以满足当地消费者的需求。
例如，针对不同地区的口味差异，跨国公司可能会推出不同口味的饮料产品。
跨国公司的本土化经营战略研究.doc
201501届工商管理专业毕业生论文课题名称：跨国公司的本土化经营战略研究学生姓名：张成峰指导教师：薛云建江南大学网络教育学院2014年11月摘要：上个世纪初期以来，欧美跨国公司纷纷扩大海外投资，利用东道国廉价的资源和劳动力生产产品，向其他国家销售产品。
中国自1979年改革开放以来，世界名列前茅的500多家跨国企业中有200多家企业来华投资，作为世界上最大的发展中国家，随着世界经济的发展，跨国公司纷纷贯彻“思考全球化，行动本土化”的战略，特别是在20世纪90年代以来在中国纷纷投资。
目前跨国公司本土化经营战略包括：营销本土化，品牌本土化，人员本土化，采购和生产本土化，技术研发本土化，利益本土化。
跨国公司被誉为世界经济增长的引擎，在世界经济中扮演了至为重要的角色。
关键词：本土化、跨国公司、战略目录一、跨国公司本土化战略的概述 (4)（一）、跨国公司定义 (4)（二）、跨国公司本土化战略的内涵 (4)二、跨国公司实施本土化战略的动因 (4)（一）、外部原因 (4)1、适应东道国环境 (4)2、风险转移 (4)3、经济全球化的需要 (5)（二）、内部原因 (5)1、降低经营成本 (5)2、营销渠道的需要 (5)3、争夺人才 (5)三、跨国公司实施本土化战略经营特征 (5)（一）、产品本土化 (5)（二）、营销方式本土化 (6)（三）研究开发本土化 (6)四、跨国公司中国本土化主要策略 (6)(一)、产品研究、开发与制造的本土化 (6)（二）、品牌本土化 (6)五、附录 (8)六、参考文献 (9)一、跨国公司本土化战略的概述（一）、跨国公司定义跨国公司（Transnational Corporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（International Firm）、超国家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。
跨国公司的本土化经营战略及其实施路径
跨国公司的本土化经营战略及其实施路径【摘要】跨国公司在全球化竞争中需要制定本土化经营战略，以适应不同国家和地区的市场需求和文化差异。
本文首先介绍了本土化经营战略的重要性与必要性，探索了其理论基础，并分析了跨国公司本土化经营战略的实施要点。
通过调研和分析不同国家的实施路径，提出了一些成功案例，并在结论部分给出了跨国公司本土化经营战略的实施建议和未来发展展望。
最后对整篇文章进行了总结，强调了跨国公司本土化经营战略在全球化竞争中的重要性和必要性。
【关键词】跨国公司、本土化经营战略、实施路径、理论基础、成功案例、建议、未来发展、总结1. 引言1.1 跨国公司的本土化经营战略及其实施路径跨国公司的本土化经营战略是指在全球化的背景下，跨国公司在各个国家市场上灵活运用当地的资源和实践，制定本土化经营策略，以适应当地的文化、法律、市场需求等因素，从而更好地开展业务并取得成功。
本土化经营战略的重要性与必要性不言而喻。
随着全球化竞争的加剧，跨国公司面临着越来越复杂的市场环境和竞争对手。
只有将全球化战略与本地化需求相结合，才能更好地实现跨国公司在各国市场上的竞争优势。
而探索本土化经营战略的理论基础，则是为了更科学地指导实践，深入了解本土市场特点和需求，为跨国公司在各国市场上取得成功提供理论支撑。
跨国公司本土化经营战略的实施要点包括制定明确的本地化战略目标、建立有效的本地化团队、积极融入当地文化和社会等。
通过调研与分析本土化经营战略实施路径，是为了更好地理解当地市场需求和竞争环境，为实施战略提供数据支持。
本土化经营战略的成功案例分析是为了总结成功的经验，指导其他跨国公司更好地实施本土化战略。
跨国公司本土化经营战略的实施建议、未来发展展望和总结也是本文的重要内容。
通过深入研究和探讨，可以更好地指导跨国公司在全球市场上取得成功。
2. 正文2.1 本土化经营战略的重要性与必要性本土化经营战略是跨国公司在进入不同国家市场时必须考虑的重要因素之一。
本土化战略在跨国企业中的应用研究
本土化战略在跨国企业中的应用研究随着全球化进程的不断加速和国际贸易的不断扩大，越来越多的跨国企业开始向全球市场进军。
然而，不同国家、不同文化背景下的消费者需求和消费习惯存在着较大差异，因此如何在跨国企业中制定有效的本土化战略，成为了一个值得研究和探讨的问题。
一、本土化战略的概念与特点本土化战略是指针对不同国家、不同文化背景下的消费者需求和消费习惯，采用定制化产品、定制化营销和定制化服务等方式进行市场推广的战略。
相比于全球一体化战略，本土化战略更加关注本地的市场状况和消费者需求，更注重区域化的特色与文化，因此在跨国企业中具有重要的应用价值。
二、本土化战略在跨国企业中的应用1. 定制化产品设计在跨国企业中，可以根据不同国家的消费习惯和文化背景，制定出不同的产品策略和设计方案。
例如，在麦当劳进军印度市场时，推出了咖喱鸡肉汉堡和蔬菜沙拉等符合当地口味和宗教习惯的产品，成功地占领了当地市场。
2. 定制化营销策略除了产品设计外，跨国企业还需要运用不同的营销策略来满足本地消费者需求。
例如，在宜家进军建国市场时，采用本土化的营销策略，将产品和服务与中国传统文化相融合，推出了“趣味家居，轻松家享”的广告主题，赢得了大量中国消费者的喜爱。
3. 定制化服务模式在跨国企业中，不同国家的消费者需求和习惯也会影响到服务的提供方式和模式。
例如，在美国的麦当劳，顾客常常自己去柜台点餐并自取食物，而在日本的麦当劳，则提供送餐上门的服务，让消费者感受到更加贴心的服务。
三、本土化战略的优缺点1. 优点本土化战略可以更好地满足不同国家消费者的需求和文化习惯，提高产品市场占有率和销售额，从而在全球市场中获得更大的份额。
2. 缺点本土化战略需要大量的投入和研究成本，同时在实施过程中可能会涉及到多个国家的官方部门和监管机构，增加了跨国企业的运营难度和成本。
四、本土化战略应用案例分析1. Nokia在中国市场中的本土化战略Nokia在中国市场中采用了不同于其他市场的本土化战略，通过多年的研究和了解中国的消费习惯和文化背景，推出了针对中国用户的多款手机产品和本地化服务。
跨国公司的“本土化”战略在海外投资中的运用
跨国公司的“本土化”战略在海外投资中的运用【摘要】跨国公司的“本土化”战略在海外投资中扮演着至关重要的角色。
本文从定义及意义、必要性、实施方式、成功案例分析以及带来的挑战与应对等方面对本土化战略进行了深入探讨。
通过分析案例，本文展示了本土化战略在海外投资中的实际运用和取得的成功。
本文也指出了本土化战略可能面临的挑战，以及应对这些挑战的有效措施。
结论部分总结了本文内容，强调了跨国公司在海外投资中应更加重视本土化战略的重要性。
未来，跨国公司在海外投资中应更加注重本土化战略的运用，以确保投资的顺利进行和取得更好的效果。
通过本文的探讨，读者可以更好地了解和认识跨国公司的“本土化”战略在海外投资中的关键作用。
【关键词】跨国公司、本土化战略、海外投资、必要性、实施方式、成功案例、挑战、应对、重要性、未来发展、总结。
1. 引言1.1 跨国公司的“本土化”战略在海外投资中的运用随着全球化的发展，越来越多的跨国公司开始了海外投资，以寻求更广阔的市场和更多的资源。
由于各国市场环境、文化背景、法律制度等方面的不同，跨国公司在海外投资中常常面临诸多挑战。
为了更好地适应当地环境和取得成功，跨国公司开始更加重视“本土化”战略的运用。
“本土化”战略是跨国公司根据当地市场的特点和需求，在海外投资中采取的一种策略。
它不仅包括将产品和服务进行本地化调整，还包括人才本地化、管理制度本地化等多方面内容。
通过本土化战略，跨国公司可以更好地融入当地市场，获取当地消费者的认可和支持，提升竞争力。
本文将从本土化战略的定义及意义、在海外投资中的必要性、实施方式、成功案例分析以及带来的挑战与应对等方面进行深入探讨，旨在探讨跨国公司在海外投资中应用本土化战略的重要性，并为未来跨国公司在海外投资中更加重视本土化战略的运用提供参考。
2. 正文2.1 本土化战略的定义及意义本土化战略是指跨国公司在海外投资过程中，将当地文化、市场和经济环境因素纳入考虑，根据当地的需求和特点进行调整和改进，以实现更好的适应性和竞争力。
跨国公司营销策略本土化研究以全球最大的饮料公司为例
01 目标消费者分析
目录
02 市场竞争分析
03 营销策略组合
04 结论
05 参考内容
跨国公司营销策略本土化研究： 以全球最大的饮料公司为例
随着全球经济一体化的深入，越来越多的跨国公司涌入中国市场，为了在这 片广阔的市场中取得成功，营销策略的本土化至关重要。本次演示以全球最大的 饮料公司为例，探讨跨国公司营销策略本土化的问题。
在本土化方面，全球最大的饮料公司采取了多种措施。首先，公司十分注重 适应本土文化。在进入一个新的市场时，公司会对当地的文化、风俗习惯等进行 深入了解，以确保产品的名称、包装和宣传口号等符合当地消费者的价值观和审 美观。其次，公司善于利用本土人才。
在每个市场，公司都会雇佣当地的管理人才、营销人才和人力资源人才等， 以更好地适应当地市场环境，提高决策效率和执行力。最后，公司善于采用本土 媒体。通过与当地媒体建立合作关系，利用当地媒体的影响力和渠道资源，扩大 品牌知名度和影响力。
可口可乐公司在营销策略本土化方面的可取之处在于：其一，注重与当地文 化的结合，通过节日、传统习俗等元素与当地消费者建立情感；其二，注重定制 化产品策略，根据不同地区消费者的需求推出不同口味和包装的产品，提高产品 的适应性；其三，运用创新性的广告策略，吸引消费者的注意力，提高品牌知名 度和美誉度。
然而，虽然可口可乐公司的本土化营销策略取得了一定的成果，但也存在一 些不足之处。例如，部分本土化产品可能存在与全球品牌形象不一致的情况，可 能影响全球品牌的统一性。此外，一些本土化的广告策略可能存在过度夸张或过 分贴近当地文化的情况，可能让消费者产生反感。
未来，随着市场的变化和发展，跨国公司需要不断优化和完善其营销策略本 土化策略，以适应中国市场的变化。
跨国公司本土化经营战略研究
跨国公司本土化经营战略研究摘要：在经济全球化潮流的推动下，跨国公司作为全球经济的载体受到了世界广泛的关注，为了适应东道国环境，跨国公司本土化趋势日益明显。
本文从本土化的动因和理论依据分析入手，研究世界知名跨国公司的本土化经营战略，指出目前我国企业跨国经营中存在的问题，并提出一系列解决战略。
本文研究认为，通过本土化的运作，可以更好地解决我国企业在资金、技术、人才、品牌认知等方面的不足，增强企业竞争力，进而加快我国企业国际化进程。
关键词：跨国公司；本土化；原因；影响；对策一、引言当今世界经济全球化日益深层推进的过程中，最引人注目的莫过于跨国公司的出现和迅速发展。
作为国际竞争的主要微观主体，跨国公司己经成为在国际经济贸易中最活跃最有影响的力量。
同时，随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断地调整和改变发展战略。
20 世纪80 年代以来，在生产国际化、贸易投资自由化和市场全球化的大趋势下，纯粹的全球化、教本式的多国化或是经典的国际化越来越少，取而代之的是一种由全球效率、地区响应能力和在世界范围内运用创新与知识的能力这三种需求共同驱动的行业。
因此，跨国公司站在全球竞争的视角，运用高度一体化战略调整其全球经营网络，同时，各东道国不同经济环境所体现的差异性、多样性，使跨国公司各子公司当地响应能力的重要性日渐凸现，跨国公司的本土化战略应运而生并不断发展，其在中国的本土化战略就是典型的一例。
跨国公司在华本土化生产、研发以及管理运营，是其全球发展战略的充分体现和具体实施。
本土化是为了更好的实现跨国公司全球战略，一体化与本土化战略的有机结合，正成为全球性公司的主导选择。
二、文献回顾本土化是一个企业进入不同社会、市场环境中对自身的适应性调节，在适应环境的变化中相应地调整企业经营的战略，与此同时，也能够让自己的特色为本土所接受。
跨国企业的本土化战略，又叫当地响应能力、当地化经营。
Prahalad 认为，当地化经营主要是指针对地方性的竞争和消费需求，由某一子公司自主作出的资源配置决策。
跨国公司的本土化战略和全球化战略
跨国公司全球化战略与本土化战略的比较研究一、跨国公司全球化战略与本土化战略概述（一）研究背景及意义在经济全球化的浪潮中，各国企业必须要与国际接轨，积极参与国际竞争，成为国际化的企业。
各国的跨国企业在走向国际市场的过程中都要面临全球化和依据不同国家具体情况的本土化问题。
有很多公司因为本土化取得了成功，又有许多公司因为全球化实现了效益。
对于越来越多的跨国公司而言，盲目的追求本土化，可能会导致生产、分销、广告方面的规模经济损失；盲目的追求国际化，又有可能导致竞争力的低下。
中国著名家电企业海尔集团（Haier）由29年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天在全球拥有21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人的全球大型家电第一品牌。
海尔在1998年开始实施国际化战略，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
张瑞敏曾在国际商会大会时说：“海尔以致注重于国际化的思维，当地化的行动，企业的发展一定要把全球作为市场。
”2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元。
海尔全球化的成功经验给中国的跨国企业提供了很好的借鉴。
可口可乐公司针对中国市场的现状提出了“thinklocal，aetlocal”的本土化思想。
这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化取得了很好的效果。
（二）全球化战略概述全球化战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。
跨国公司利用全球化战略从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。
决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。
浅析跨国公司在华的本土化经营战略及其实施的论文
浅析跨国公司在华的本土化经营战略及其实施的论文[摘要]：针对在华跨国公司如何进行本土化经营进行了详细分析。
明确跨国公司及跨国公司本土化经营战略的概念，通过对几家典型跨国企业在华的本土化经营案例进行分析，分别以案例形式对跨国公司本土化经营的每个方面行详细阐述。
同时，也分别针对不同的本土化经营方式来阐述各自的实施办法。
最后，提出跨国企业在中国市场进行有效的本土化战略实施的方法、意义及必要性。
[关键词]：跨国公司中国本土化中国1.跨国公司本土化经营战略跨国公司的概念跨国公司是指“由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业”。
最有效发挥跨国公司优势的战略选择——本土化经营本土化经营指主要针对地方性的竞争和消费需求，某一子公司自主做出的资源配置决策。
在许多经营领域中，跨越各子公司的整体协调行动可能不会带来竞争优势；相反，则可能会有损于竞争优势。
一般来说，凡是不特别需要规模经济或先进技术的经营领域，都需要根据当地市场的需求进行本土化化经营。
跨国公司本土化战略的意义跨国公司本土化经营的战略意义在于：第一，可以满足不同地区消费者偏好的差异。
第二，满足分销渠道的差异。
第三，替代产品的可获得性及产品调整的需要。
第四，本土化经营可以更好地适应东道国市场结构。
第五，东道国政府的政策规划。
2.跨国公司在华的本土化经营战略人才本土化——英特尔英特尔自1985年进入中国，已经在中国大陆设立了16 个分公司和办事处，拥有本地员工6000多人。
具体说来，英特尔的人才本土化战略体现在以下几个方面：聘用本土员工；开设研究院；培养人才幼苗。
产品本土化——肯德基产品本土化，是跨国企业进入中国市场，在市场上开拓疆土的一把利器。
根据中国市场定律，谁愿意迎合中国消费者谁就能得到中国消费者的心。
2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语—“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传播。
试论跨国公司在华的本土化经营战略及其实施
试论跨国公司在华的本土化经营战略及其实施一、跨国公司在华本土化经营的重要性二、本土化经营战略的方式与实施三、跨国公司在中国市场所面对的挑战四、成功实施本土化经营战略的案例分析五、本土化经营对未来跨国公司的发展影响一、跨国公司在华本土化经营的重要性随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司开始将目光投向中国市场。
对于跨国公司来说，实施本土化经营战略是非常必要的。
本土化经营不仅可以提高跨国公司在中国市场的竞争力，还能够增强跨国公司的市场适应性和创新能力。
因此，在华的本土化经营已成为跨国公司争取市场份额并提高在华市场竞争力的必选策略。
二、本土化经营战略的方式与实施1、建立本地化的组织架构跨国公司应该在本地建立一个专门的组织架构，以便更好地了解市场和客户需求，实现本土化经营。
2、本地化的产品研发跨国公司应该根据中国市场的需求，本地化研发产品，以满足中国消费者的需求。
3、与本地企业的合作跨国公司可以与本地企业合作，通过合作来实现本土化经营。
这种合作可以包括与供应商、合作伙伴以及其他本地企业合作。
4、精准的销售与营销策略跨国公司应该制定精准的销售与营销策略，以更好地满足中国消费者的需求。
这种策略可以包括对产品包装的本地化、广告的本地化以及宣传的本地化。
5、深入的了解中国市场及文化跨国公司在执行本土化经营战略时，还需要对中国市场及文化有一个深入的了解。
这种了解可以包括对中国市场的消费习惯、文化差异、政策和法律方面的认知。
三、跨国公司在中国市场所面对的挑战1、文化差异中西文化的巨大差异带来了巨大的障碍，在企业的发展道路上，文化融合的问题也极为突出。
2、市场适应性中国市场复杂多样，行业竞争激烈，跨国公司需要制定更好的市场适应性战略。
3、政策和法律问题跨国公司需要遵守中国的法律和政策，在这方面的问题不仅涉及到产品登记、进口关税以及监管，还需要考虑到行业标准和文化传统等方面的限制。
4、与本地企业的合作在与本地企业合作时，语言障碍、文化差异和商务习惯可能都会带来非常大的问题，这需要跨国公司耐心地解决。
我国跨国公司本土化经营战略研究
我国跨国公司本土化经营战略研究一、本文概述随着全球化的不断深入发展，跨国公司在我国经济活动中扮演着越来越重要的角色。
这些公司在进入中国市场时，面临着如何有效实施本土化经营战略的挑战。
本文旨在深入探讨我国跨国公司在本土化经营过程中所采取的策略及其效果，分析这些策略对于公司在中国市场成功的关键因素，并提出相应的建议和对策。
研究背景部分，我们将首先回顾跨国公司在我国的发展历史，以及本土化经营战略在全球化背景下的重要性。
接着，本文将阐述研究目的，即通过对我国跨国公司本土化经营战略的系统研究，为相关企业提供理论指导和实践参考，以促进其在中国市场的可持续发展。
在研究方法上，本文将采用案例分析、比较研究和实证研究等多种方法，结合国内外相关理论和实践，对我国跨国公司的本土化经营战略进行深入分析。
同时，本文还将关注政策环境、文化差异、市场特性等因素对本土化战略实施的影响。
文章的结构安排如下：第一部分为引言，介绍研究背景和目的第二部分为文献综述，梳理国内外关于跨国公司本土化经营战略的研究成果第三部分为理论框架和研究假设的构建第四部分为实证分析，通过案例研究和数据分析，验证研究假设最后是结论和建议，总结研究发现，并提出针对性的建议。
通过本文的研究，我们期望能够为我国跨国公司在本土化经营过程中提供有价值的见解和策略，同时为政策制定者和学术界提供参考，共同推动我国经济的全球化进程。
二、跨国公司本土化经营理论基础市场导向理论：市场导向理论认为，企业应以市场需求为导向，通过深入了解和满足消费者的需求，来实现企业的市场定位和发展。
跨国公司在不同国家或地区经营时，需要根据当地市场的特点和需求，进行产品和服务的本土化创新，以满足消费者的需求。
资源基础理论：资源基础理论认为，企业应根据自身的资源和能力，选择合适的经营领域和市场，以实现资源的优化配置和企业的竞争优势。
跨国公司在本土化经营时，需要充分考虑自身的资源和能力，选择适合的市场和经营模式。
大型跨国公司低成本竞争战略及本土化应用研究
大型跨国公司低成本竞争战略及本土化应用研究Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】大型跨国公司低成本竞争战略及本土化应用研究摘要：低成本竞争战略目前已经成为大型跨国公司的主要竞争战略，随着中国加入WTO后市场的逐步开放，本土企业与大型跨国公司面对面的竞争日益激烈。
学习并掌握低成本竞争战略，已成为在与跨国公司白热化的对决中胜出的重要法宝。
本文着重阐述了低成本竞争战略的定义、低成本竞争优势的战略意义、大型跨国公司低成本竞争战略成功实例及本土企业低成本战略的成功应用经验，对本土企业消化吸收、总结应用大型跨国公司低成本竞争战略具有较为重大的现实意义。
随着世界跨入21世纪，知识经济时代已经到来，世界经济的全球化浪潮一浪高过一浪，全球工业技术水平有了飞速的进展，但同时竞争也变得日益激烈，企业赢利空间逐渐变小。
哈佛商学院的迈克尔·波特提出的低成本战略，成为近年大型跨国公司提高竞争力，增加效益的主要方法。
自我国改革开放以来，国外许多跨国公司纷纷进入中国市场。
多项调查表明，占领中国的市场份额是跨国公司在华投资的主要动机。
一项实证研究将进入中国市场的跨国公司子公司分为四种类型，包括生产基地型（在中国当地组织生产，但产品不在中国市场销售）、资源获取型（不在中国当地组织生产，也不在中国市场销售）、销售利润型（不在中国当地组织生产，但产品在中国市场销售）、市场开拓型（不仅在中国组织生产，而且在中国市场销售）。
通过对包括新浪、宝洁、诺基亚、施乐等不同行业的大型跨国公司在内的128家企业调查表明，其中有市场开拓型子公司97家，生产基地型子公司25家，销售利润型子公司6家，无资源获取型子公司，以上3种类型在华子公司所占比例分别为75.8％、19.5％和4.7％，而且随着时间的推移，还有6家生产基地型公司和2家销售利润型公司逐渐向市场开拓型公司转变。
我国对WTO规则全面接受后，跨国公司进入中国的成本和障碍会更低，对中国市场的争夺将会更加激烈，我国国内企业要面临更大的压力和威胁，研究并掌握低成本竞争战略，已经成为本土企业舆待解决的问题。
浅析跨国公司在华的本土化经营战略及其实施
跨国公司在华的本土化经营战略及其实施引言在全球化的日益发展的背景下，越来越多的跨国公司进入中国市场，并试图通过本土化经营战略来适应中国市场的需求。
本文旨在浅析跨国公司在华的本土化经营战略及其实施过程。
本文将首先介绍本土化经营的概念和重要性，然后深入探讨跨国公司在中国市场的本土化经营战略，并分析其实施的关键要素和挑战。
1. 本土化经营的概念与重要性本土化经营是指跨国公司在进入外国市场时，通过充分了解和适应当地文化、习俗、法规等因素，以满足当地市场需求，提高竞争力的经营策略。
在跨国公司进军中国市场的过程中，本土化经营战略起到了至关重要的作用。
本土化经营的重要性体现在以下几个方面： - 对消费者需求的了解：通过本土化经营战略，跨国公司能够更加准确地了解中国消费者的需求，提供适合当地消费者的产品和服务，从而提高市场份额和利润。
- 适应当地文化和法规：中国拥有独特的文化背景和特定的法规环境。
通过本土化经营战略，跨国公司能够适应当地的文化和法规，降低文化冲突和法规风险，增强企业的可持续发展能力。
- 建立本地供应链和合作伙伴关系：本土化经营战略能够帮助跨国公司建立本地供应链和合作伙伴关系，降低供应链风险，提高运作效率。
2. 跨国公司在中国市场的本土化经营战略在中国市场，跨国公司采取多种本土化经营战略来适应市场需求。
以下是一些常见的本土化经营战略：2.1 产品本地化产品本地化是指根据中国市场的需求，对产品进行定制化或适应化设计和生产。
跨国公司可以通过调整产品的功能、样式、包装等方面来满足中国消费者的喜好和习惯。
例如，一些汽车品牌在中国市场推出更加宽敞、豪华的车型，以迎合中国消费者对车内空间和舒适度的需求。
2.2 市场定位和品牌建设在中国市场，跨国公司需要根据当地市场的特点和竞争环境，进行市场定位和品牌建设。
他们需要了解中国消费者对品牌的偏好和认知，并根据此进行品牌策略的调整。
例如，一些餐饮连锁企业在中国市场注重本土化，推出适合中国人口味的菜品，同时与中国传统文化元素结合，增加品牌的亲和力和认可度。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析随着全球化进程的不断推进，欧洲跨国公司在中国市场的影响力和竞争力不断增强。
为了更好地适应中国市场的需求和特点，欧洲跨国公司不断探索本土化战略，以提高在中国市场的竞争力和发展实力。
本文将对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，从战略制定、人才管理、品牌推广和企业文化等方面进行探讨，以期为该类公司在中国市场的发展提供一定的借鉴和启示。
一、战略制定针对中国市场的发展，欧洲跨国公司在战略制定方面需要充分考虑中国特色和市场需求。
在产品定位方面，公司需要结合中国市场的消费群体和消费习惯，对产品进行差异化定位，以满足本地市场的需求。
公司还需要考虑中国的政策法规和行业标准，制定符合中国市场规定的产品和服务。
公司还需要针对中国市场的市场竞争环境进行详细分析，有针对性地制定市场营销策略，提高在华市场的占有率。
二、人才管理在中国市场运营过程中，欧洲跨国公司需要合理配置本地化的人才资源，建立符合中国市场的团队。
公司需要招聘本地人才，以了解中国市场的需求和动态，为公司的发展提供可靠的信息和数据支持。
公司还需要充分培训本地员工，提高本土化的管理能力，同时加强与总部的协调和沟通，确保公司在华业务与全球战略的一致性。
公司还需要关注员工的福利和待遇，建立符合中国法律法规和习俗的员工激励机制，提高员工的归属感和忠诚度。
三、品牌推广在中国市场品牌推广方面，欧洲跨国公司需要结合本地市场的特点，精准定位品牌形象，提高品牌在中国市场的知名度和美誉度。
公司需要与中国当地的媒体和渠道合作，进行有效的广告宣传，提高品牌在中国市场的曝光率。
公司还需要开展符合中国特色的品牌活动，如中国传统节日活动、公益活动等，以增强与中国消费者的情感联系，提高品牌的认同度。
公司还可以考虑通过与中国本土品牌的合作，共同推广品牌，以提高在华市场的市场份额。
四、企业文化在中国市场运营过程中，欧洲跨国公司还需要关注企业文化的本土化建设，促进中西文化的融合与共生。
跨国公司的本土化经营战略及其实施路径论文
跨国公司的本土化经营战略及其实施路径论文跨国公司的本土化经营战略及其实施路径摘要：随着全球化的发展，跨国公司在全球范围内的经营越来越普遍，然而，对于跨国公司来说，它们在不同国家或地区的经营的成功与否很大程度上取决于其本土化经营战略的制定和实施。
本文将讨论跨国公司的本土化经营战略的重要性，并分析其实施的路径，以帮助跨国公司在多样化的市场中取得长期的成功。
关键词：跨国公司、本土化经营战略、实施路径一、引言跨国公司是在全球范围内开展业务的企业，其经营涵盖了多个国家或地区。
在不同国家或地区，企业面临的市场环境、文化背景、法律法规等有很大的差异。
因此，跨国公司需要制定适合不同市场的本土化经营战略，以提升在当地市场的竞争力和适应性。
二、本土化经营战略的重要性1. 适应当地市场需求：不同国家或地区的市场需求和消费习惯存在差异，制定本土化经营战略是满足当地市场需求的重要手段。
2. 提升品牌认知度：通过本土化经营战略，跨国公司能够更好地融入当地市场，提升品牌的认知度和形象，树立良好的企业形象。
3. 降低经营风险：本土化经营战略有助于降低企业在当地市场的经营风险，避免因文化差异、政治环境等不可控因素对企业经营造成的不利影响。
4. 获取本地资源：通过本土化战略，企业可以更好地获取当地的资源，包括供应链资源、人力资源等，提升企业在当地市场的竞争力。
三、本土化经营战略的实施路径1. 充分了解当地市场：跨国公司在制定本土化经营战略之前，需要充分了解目标市场的特点和需求，包括市场规模、竞争格局、消费者行为等。
2. 调整产品或服务：根据当地市场需求，跨国公司需要调整其产品或服务的特点和规格，以更好地满足当地消费者的需求。
3. 融入当地文化：当地文化背景对企业的经营和市场推广有重要的影响，企业需要融入当地文化，包括语言、礼仪、节日等方面，以增强与当地消费者的沟通和理解。
4. 建立本地化团队：在当地市场建立本地化团队，雇佣当地员工，他们对当地市场具有独特的了解和洞察力，有助于企业在当地市场的运作和推广。
跨国公司本土化经营战略及其实施
跨国公司本土化经营战略及其实施随着全球经济的不断发展，越来越多的跨国公司进入了各个国家和地区的市场，为了能够更好地开展业务，跨国公司需要采取本土化经营战略。
本文将探讨跨国公司本土化经营战略的定义、作用以及实施方法。
跨国公司本土化经营战略是指跨国公司为了适应不同国家和地区市场的特点和需求，在经营管理上采取的有针对性的策略。
具体而言，跨国公司需要在多个方面进行本土化，如企业文化、管理制度、人力资源、市场营销等方面。
通过本土化经营战略，跨国公司可以更好地融入当地市场、建立稳固的品牌形象、增强消费者认同感、提升市场份额和收益。
1. 促进企业在本地市场的竞争力在全球化的趋势下，市场竞争变得越来越激烈。
通过采取本土化经营战略，跨国公司可以更好地了解本地市场的需求和消费者文化，因此能够更好地满足当地消费者的需求，提升企业的竞争力。
2. 建立稳固的品牌形象品牌形象是企业在市场上的一种认知和信誉，是公司与消费者之间的信任和感情纽带。
跨国公司通过本土化经营战略，能够更好地了解当地市场和消费者的文化和习惯，因此能够更好地建立信任和情感联接，进而建立稳固的品牌形象。
3. 增强消费者认同感1. 了解市场文化差异市场文化是一个国家或地区对商业活动的一种看法和态度。
跨国公司需要了解不同国家和地区的市场文化，包括当地的宗教、风俗、历史和传统等方面，才能更好地制定本土化经营战略。
2. 定制产品和服务跨国公司需要定制化产品和服务，以满足当地消费者的需求。
例如，可根据当地的气候、食品文化、语言和习惯等因素定制产品和服务。
3. 建立本土化的营销和销售渠道跨国公司需要在当地建立营销和销售渠道，以提高品牌知名度和市场份额。
例如，可以在当地建立零售店、专卖店或通过当地分销商销售产品。
4. 建立本地化的人力资源管理制度人力资源是企业生产力的一种重要因素，是企业是否成功开展业务的关键。
因此，跨国公司需要建立本地化的人力资源管理制度，包括招聘、培训、薪资和福利等方面。
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大型跨国公司低成本竞争战略及本土化应用研究Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】大型跨国公司低成本竞争战略及本土化应用研究摘要：低成本竞争战略目前已经成为大型跨国公司的主要竞争战略，随着中国加入WTO后市场的逐步开放，本土企业与大型跨国公司面对面的竞争日益激烈。
学习并掌握低成本竞争战略，已成为在与跨国公司白热化的对决中胜出的重要法宝。
本文着重阐述了低成本竞争战略的定义、低成本竞争优势的战略意义、大型跨国公司低成本竞争战略成功实例及本土企业低成本战略的成功应用经验，对本土企业消化吸收、总结应用大型跨国公司低成本竞争战略具有较为重大的现实意义。
随着世界跨入21世纪，知识经济时代已经到来，世界经济的全球化浪潮一浪高过一浪，全球工业技术水平有了飞速的进展，但同时竞争也变得日益激烈，企业赢利空间逐渐变小。
哈佛商学院的迈克尔·波特提出的低成本战略，成为近年大型跨国公司提高竞争力，增加效益的主要方法。
自我国改革开放以来，国外许多跨国公司纷纷进入中国市场。
多项调查表明，占领中国的市场份额是跨国公司在华投资的主要动机。
一项实证研究将进入中国市场的跨国公司子公司分为四种类型，包括生产基地型（在中国当地组织生产，但产品不在中国市场销售）、资源获取型（不在中国当地组织生产，也不在中国市场销售）、销售利润型（不在中国当地组织生产，但产品在中国市场销售）、市场开拓型（不仅在中国组织生产，而且在中国市场销售）。
通过对包括新浪、宝洁、诺基亚、施乐等不同行业的大型跨国公司在内的128家企业调查表明，其中有市场开拓型子公司97家，生产基地型子公司25家，销售利润型子公司6家，无资源获取型子公司，以上3种类型在华子公司所占比例分别为75.8％、19.5％和4.7％，而且随着时间的推移，还有6家生产基地型公司和2家销售利润型公司逐渐向市场开拓型公司转变。
我国对WTO规则全面接受后，跨国公司进入中国的成本和障碍会更低，对中国市场的争夺将会更加激烈，我国国内企业要面临更大的压力和威胁，研究并掌握低成本竞争战略，已经成为本土企业舆待解决的问题。
一、低成本战略的定义及影响因素低成本战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务、广告等领域内将成本压缩至最低限度，使成本明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
为了获得低成本竞争优势，需要不断地关注各项成本驱动因素的综合改进，包括规模经济、生产能力利用模式、企业间相互关系、兼并整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素等等。
这些因素间通过相互作用决定了企业的成本行为。
二、大型跨国企业低成本竞争战略的实现1、通过兼并、联合产生的互补、协同效应实现低成本竞争战略大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是大型跨国企业尤其是石油石化企业降低成本的主要做法。
1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。
BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。
1998 年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。
根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。
1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。
法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。
1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约 6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。
1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。
由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显着提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。
2、几乎完美的内部管理实现低成本竞争策略美国西南航空公司是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。
它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持了远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。
西南航空内部管理已经近乎完美，这来源于其卓有成效的经营策略与运作管理：?（1）使用同一机种由于西南航空只使用波音737机种，?这种策略使它获得许多好处。
?因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。
驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。
所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。
?为调动飞机和更换组员时带来许多方便。
作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。
（2）拥有最有生产力的团体西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客，?是美国航空界最有生产力的团队。
专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。
西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。
由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。
整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等，?其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。
这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。
（3）精简的业务流程运作西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。
例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。
在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。
这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。
?取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会?"规则"范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。
（4）高效的内部信息流动西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。
西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。
绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通，而西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。
（5）独有的员工精神由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。
?西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。
独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。
三、本土企业低成本竞争策略的成功1、神舟电脑突破固有模式实现低成本竞争策略。
神舟电脑摆脱了实施低成本竞争战略只注重形成低成本的传统做法，紧紧抓住现行市场中消费群体的主流特点，突破性地运用以供定产模式，并通过采取不同的方法有针对性地应对五种竞争作用力，在成本、价格和利润三个层面上连动性地构建了立体发展态势。
（1）应对供应商的议价能力供应商的议价能力会影响企业的原材料成本以及其他投入成本，并导致企业为买方创造的价值被供应商占有，所以应对供应商的议价能力是实施低成本竞争战略过程中最为关键的一环，也是实现低成本基础必须的一环。
神舟电脑利用以供定产模式和加大自主研发等成功应对了供应商的议价能力，进而有效降低了企业的采购成本，使其创造的价值尽量向链条后端转移，企业获得了充足的定价空间。
（2）应对买方的议价能力价格是表现业已形成的成本优势的最有力手段，并直接关系到企业所能获得的利润空间。
神舟电脑利用自身的定价空间降低了买方的议价能力，为企业保留了行业的平均利润，甚至是超出行业平均水平的利润。
（3）应对现存竞争对手之间的竞争现存竞争对手之间的竞争会影响企业的价格与竞争成本，在过度竞争状态下迫使企业将大量的资金投入到固定资产、产品研发、广告促销、营销渠道的建设等方面。
随着电脑产业的演进，这种竞争势必更为激烈，神舟电脑将以何种方法来应对？答案是利润。
很多人都怀疑神舟电脑在低价营销模式下所实现的利润。
这种怀疑不无道理。
但神舟电脑依靠低成本竞争优势，在低价格的情况下也保持了合理的利润空间。
利润的实现满足了神舟电脑进一步发展的资金需求，使其有能力应对来自现存竞争对手的竞争，并为适应产业的演进积蓄了能量。
（4）应对替代品的威胁电脑作为整体出现，其替代品目前尚不明朗。
但电脑的某项功能却存在替代品。
所以从某种程度上讲，功能越多其被代替的可能性越大。
神舟电脑正是利用功能的适当简化来应对替代品的威胁的。
神舟电脑的功能都建立在“适用”和“实用”的基础上，不同的价格购买不同的功能，绝不造成资源的浪费。
当买方在抱怨功能缺陷的时候，只要想到其为之所支付的费用，这种抱怨便消失了。
所以替代品对价格的威胁没有对神舟电脑造成实质性的影响。
（5）应对新竞争对手的入侵新竞争对手的成功入侵，将导致现存企业的成本上升和利润下降。
神舟电脑在这一过程中的主要表现是规模经济和进入扼制价格等方面。
神舟电脑的以供定产模式就是典型的规模经济，它迫使新进入者或者一开始就以大规模生产并承担现存企业的强烈反击，或者以小规模生产并接受成本劣势。
而神舟电脑的低价营销模式，使得本行业中存在低于进入扼制价格的价格水准，从而阻止新的竞争对手入侵。
因为如果现行的价格水准高于进入扼制价格，则新的竞争者会认为其通过产业侵入可以获得高于平均水平的利润，促使其采取入侵行为。
神舟电脑的做法有几点值得借鉴：一是找准现行市场中消费群体的主流特点，不盲从所谓的科技前沿，充分利用规模经济。
二是处理好成本、价格和利润三者之间的关系。
实施低成本竞争战略关键是低成本优势的形成和维持，表现方式是价格手段，而核心是保证企业的利润。
2、邯郸钢铁严细管理实现低成本竞争策略。
邯郸钢铁以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，大力开展技术改造，全面强化内部经营管理，坚持走集约化经营道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。